Forretningsmodell - Business model

Forretningsmodellinnovasjon er en iterativ og potensielt sirkulær prosess

En forretningsmodell beskriver hvordan en organisasjon skaper, leverer og fanger verdi i økonomiske, sosiale, kulturelle eller andre sammenhenger. Prosessen med forretningsmodellkonstruksjon og modifikasjon kalles også forretningsmodellinnovasjon og er en del av forretningsstrategien .

I teori og praksis brukes begrepet forretningsmodell for et bredt spekter av uformelle og formelle beskrivelser for å representere kjerneaspekter ved en virksomhet , inkludert formål , forretningsprosess , målkunder , tilbud, strategier, infrastruktur , organisasjonsstrukturer , innkjøp, handelspraksis , og operasjonelle prosesser og retningslinjer, inkludert kultur .

Kontekst

Litteraturen har gitt svært forskjellige tolkninger og definisjoner av en forretningsmodell. En systematisk gjennomgang og analyse av lederresponser på en undersøkelse definerer forretningsmodeller som utforming av organisasjonsstrukturer for å gjennomføre en kommersiell mulighet. Ytterligere utvidelser av denne designlogikken understreker bruken av fortelling eller sammenheng i beskrivelser av forretningsmodeller som mekanismer for hvordan entreprenører skaper usedvanlig vellykkede vekstfirmaer .

Forretningsmodeller brukes til å beskrive og klassifisere virksomheter, spesielt i entreprenørskap, men de brukes også av ledere i selskaper for å utforske muligheter for fremtidig utvikling. Kjente forretningsmodeller kan fungere som "oppskrifter" for kreative ledere. Forretningsmodeller er også referert til i noen tilfeller innenfor regnskapsammenheng for offentlig rapportering.

Del av en serie om
Strategi
Strategiske temaer
Store dimensjoner
Store tenkere
Begreper
Rammer og verktøy

Historie

Gjennom årene har forretningsmodeller blitt mye mer sofistikerte. Forretningsmodellen for agn og krok (også referert til som "forretningsmodellen for barberhøvel og kniver " eller "forretningsmodellen for knyttede produkter") ble introdusert på begynnelsen av 1900 -tallet. Dette innebærer å tilby et grunnprodukt til en svært lav pris, ofte med tap ("agnet"), og deretter kreve kompenserende gjentatte beløp for påfyll eller tilhørende produkter eller tjenester ("kroken"). Eksempler inkluderer: barberhøvel (agn) og kniver (krok); mobiltelefoner (agn) og lufttid (krok); dataskrivere (agn) og påfyll av blekkpatroner (krok); og kameraer (agn) og utskrifter (krok). En variant av denne modellen ble ansatt av Adobe , en programvareutvikler som ga bort sin dokumentleser gratis, men tok flere hundre dollar for dokumentskriveren.

På 1950 -tallet kom nye forretningsmodeller fra McDonald's Restaurants og Toyota . På 1960-tallet var innovatørene Wal-Mart og Hypermarkets . På 1970 -tallet kom nye forretningsmodeller fra FedEx og Toys R Us ; 1980 -tallet fra Blockbuster , Home Depot , Intel og Dell Computer ; 1990 -tallet fra Southwest Airlines , Netflix , eBay , Amazon.com og Starbucks .

I dag kan typen forretningsmodeller avhenge av hvordan teknologi brukes. For eksempel har gründere på internett også laget nye modeller som helt avhenger av eksisterende eller ny teknologi. Ved hjelp av teknologi kan bedrifter nå et stort antall kunder med minimale kostnader. I tillegg har økningen av outsourcing og globalisering betydd at forretningsmodeller også må redegjøre for strategisk innkjøp, komplekse forsyningskjeder og overgang til samarbeidende, relasjonelle kontraktsstrukturer.

Teoretisk og empirisk innsikt

Business administrasjon
Ledelse av en virksomhet
Regnskap
Forretningsenheter
Bedriftsledelse
Selskapsrett
Bedriftstittel
Økonomi
Finansiere
Typer ledelse
Organisasjon
Handel

Design logikk og narrativ sammenheng

Designlogikk ser på forretningsmodellen som et resultat av å skape nye organisasjonsstrukturer eller endre eksisterende strukturer for å forfølge en ny mulighet. Gerry George og Adam Bock (2011) gjennomførte en omfattende litteraturgjennomgang og undersøkte ledere for å forstå hvordan de oppfattet komponentene i en forretningsmodell. I den analysen viser disse forfatterne at det er en designlogikk bak hvordan gründere og ledere oppfatter og forklarer forretningsmodellen sin. I ytterligere utvidelser av designlogikken bruker George og Bock (2012) casestudier og IBM -undersøkelsesdataene om forretningsmodeller i store selskaper for å beskrive hvordan administrerende direktører og entreprenører lager fortellinger eller historier på en sammenhengende måte for å flytte virksomheten fra en mulighet til en annen. De viser også at når fortellingen er usammenhengende eller komponentene i historien er feiljustert, har disse virksomhetene en tendens til å mislykkes. De anbefaler måter entreprenøren eller konsernsjefen kan skape sterke fortellinger for endring på.

Komplementariteter mellom partnerskapsfirmaer

Berglund og Sandström (2013) hevdet at forretningsmodeller burde forstås fra et åpent systemperspektiv i motsetning til å være en fast-intern bekymring. Siden innovasjonsbedrifter ikke har utøvende kontroll over nettverket rundt, har innovasjon i forretningsmodeller en tendens til å kreve myk makt -taktikk med målet om å tilpasse heterogene interesser. Som et resultat skapes åpne forretningsmodeller ettersom bedrifter i økende grad stoler på partnere og leverandører for å tilby nye aktiviteter som ligger utenfor deres kompetansebase. I en studie av samarbeidende forskning og ekstern sourcing av teknologi, Hummel et al. (2010) fant på samme måte at det ved beslutning om forretningspartnere er viktig å sørge for at begge parters forretningsmodeller er komplementære. For eksempel fant de ut at det var viktig å identifisere verdidrivere for potensielle partnere ved å analysere deres forretningsmodeller, og at det er fordelaktig å finne partnerfirmaer som forstår viktige aspekter ved eget firma sin forretningsmodell.

Den University of Tennessee gjennomført forskning på høyt samarbeids forretningsforbindelser. Forskere kodifiserte forskningen sin til en innkjøpsforretningsmodell kjent som Vested Outsourcing ), en hybrid sourcing -forretningsmodell der kjøpere og leverandører i et outsourcing- eller forretningsforhold fokuserer på delte verdier og mål for å skape et arrangement som er sterkt samarbeidende og gjensidig fordelaktig for hver .

Kategorisering

Fra omtrent 2012 har noen undersøkelser og eksperimenter teoretisert om en såkalt "likvid forretningsmodell".

Skifte fra rør til plattformer

Sangeet Paul Choudary skiller mellom to brede forretningsmodeller i en artikkel i magasinet Wired . Choudary kontrasterer rør (lineære forretningsmodeller) med plattformer (forretningsmodeller i nettverk). Når det gjelder rør, lager bedrifter varer og tjenester, skyver dem ut og selger dem til kunder. Verdien produseres oppstrøms og forbrukes nedstrøms. Det er en lineær strømning, omtrent som vann som renner gjennom et rør. I motsetning til rør lager plattformer ikke bare ting og skyver dem ut. De lar brukerne skape og forbruke verdi.

Alex Moazed, grunnlegger og administrerende direktør i Applico , definerer en plattform som en forretningsmodell som skaper verdi ved å legge til rette for utveksling mellom to eller flere gjensidig avhengige grupper, vanligvis forbrukere og produsenter av en gitt verdi. Som et resultat av digital transformasjon er det den dominerende forretningsmodellen for det 21. århundre.

I en utgave av MarketWatch forklarer Choudary, Van Alstyne og Parker videre hvordan forretningsmodeller beveger seg fra rør til plattformer, noe som fører til forstyrrelse av hele næringer.

Plattform

Det er tre elementer i en vellykket plattformforretningsmodell. Den verktøykasse skaper forbindelse ved å gjøre det lett for andre å plugge inn i plattformen. Denne infrastrukturen muliggjør interaksjoner mellom deltakerne. Den magnet skaper pull som tiltrekker seg deltakere til plattformen. For transaksjonsplattformer må både produsenter og forbrukere være tilstede for å oppnå kritisk masse. Den matchmaker fremmer flyten av verdien ved å lage forbindelser mellom produsenter og forbrukere . Data er kjernen i vellykket matchmaking, og skiller plattformer fra andre forretningsmodeller.

Chen (2009) uttalte at forretningsmodellen må ta hensyn til mulighetene til Web 2.0 , for eksempel kollektiv intelligens , nettverkseffekter, brukergenerert innhold og muligheten for selvforbedrende systemer. Han foreslo at tjenesteytende industri som flyselskap, trafikk, transport, hotell, restaurant, informasjon og kommunikasjonsteknologi og online spillindustri vil ha fordeler ved å ta i bruk forretningsmodeller som tar hensyn til egenskapene til Web 2.0. Han understreket også at Business Model 2.0 ikke bare må ta hensyn til teknologieffekten av Web 2.0, men også nettverkseffekten. Han ga eksemplet på suksesshistorien til Amazon ved å tjene enorme inntekter hvert år ved å utvikle en åpen plattform som støtter et fellesskap av selskaper som bruker Amazonas on-demand-handelstjenester på nytt.

Virkninger av plattformforretningsmodeller

Jose van Dijck (2013) identifiserer tre hovedmåter som medieplattformer velger å tjene penger på, noe som markerer en endring fra tradisjonelle forretningsmodeller. Den ene er abonnementsmodellen , der plattformer belaster brukerne en liten månedlig avgift i bytte mot tjenester. Hun bemerker at modellen var dårlig egnet for de "vant til gratis innhold og tjenester", noe som førte til en variant, freemium- modellen. En annen metode er via annonsering. Hun hevder at tradisjonell annonsering ikke lenger appellerer til folk som er vant til "brukergenerert innhold og sosiale nettverk", og uttaler at selskaper nå vender seg til strategier for tilpasning og tilpasning i målrettet annonsering . Eric K. Clemons (2009) hevder at forbrukerne ikke lenger stoler på de fleste kommersielle meldingene; Van Dijck hevder plattformer er i stand til å omgå problemet gjennom personlige anbefalinger fra venner eller påvirkere på sosiale medier, som kan tjene som en mer subtil form for reklame. Til slutt er en tredje felles forretningsmodell inntektsgenerering av data og metadata generert fra bruk av plattformer.

applikasjoner

Malone et al. fant at noen forretningsmodeller, som definert av dem, faktisk fungerte bedre enn andre i et datasett bestående av de største amerikanske selskapene, i perioden 1998 til 2002, mens de ikke beviste om eksistensen av en forretningsmodell hadde betydning.

I helseområdet, og spesielt i selskaper som utnytter kraften i kunstig intelligens, er utformingen av forretningsmodeller spesielt utfordrende, ettersom det finnes en rekke verdiskapningsmekanismer og et mangfold av mulige interessenter. En ny kategorisering har identifisert syv arketyper.

Konseptet med en forretningsmodell er innlemmet i visse regnskapsstandarder . For eksempel benytter International Accounting Standards Board (IASB) en "enhets forretningsmodell for forvaltning av finansielle eiendeler" som et kriterium for å avgjøre om slike eiendeler skal måles til amortisert kost eller til virkelig verdi i regnskapsstandarden for finansielle instrumenter , IFRS 9 . I forslaget til regnskap for finansielle instrumenter fra 2013 foreslo Financial Accounting Standards Board også en lignende bruk av forretningsmodell for klassifisering av finansielle instrumenter. Forretningsmodellen er også blitt introdusert i regnskapsføringen av utsatt skatt i henhold til International Financial Reporting Standards med 2010 -endringer i IAS 12 som omhandler utsatt skatt knyttet til investeringseiendom.

Både IASB og FASB har foreslått å bruke begrepet forretningsmodell i forbindelse med rapportering av utleiers leieinntekter og leiekostnader i deres felles prosjekt for regnskapsføring av leasing. I 2016 -modellen for leieavtale, IFRS 16 , valgte IASB å ikke inkludere et kriterium om "stand alone utility" i leieavklaringsdefinisjonen fordi "enheter kan komme til forskjellige konklusjoner for kontrakter som inneholder de samme bruksrettighetene, avhengig av forskjeller mellom kunder "ressurser eller leverandørers forretningsmodeller." Konseptet har også blitt foreslått som en tilnærming for å bestemme måling og klassifisering ved regnskapsføring av forsikringskontrakter . Som et resultat av den økende fremtredende begrepet forretningsmodell har fått i forbindelse med finansiell rapportering, startet European Financial Reporting Advisory Group (EFRAG), som rådgiver EU om godkjenning av standarder for finansiell rapportering, et prosjekt om "rollen av forretningsmodellen i finansiell rapportering "i 2011.

Design

Forretningsmodelldesign refererer generelt til aktiviteten med å designe en virksomhets forretningsmodell. Det er en del av forretningsutviklingen og forretningsstrategiprosessen og involverer designmetoder . Massa og Tucci (2014) fremhevet forskjellen mellom å lage en ny forretningsmodell når ingen er på plass, slik det ofte er tilfellet med akademiske spinoffs og høyteknologisk entreprenørskap, og å endre en eksisterende forretningsmodell, for eksempel da verktøyselskapet Hilti skiftet fra å selge verktøyene til en leasingmodell. De antydet at forskjellene er så dype (for eksempel mangel på ressurser i det tidligere tilfellet og treghet og konflikter med eksisterende konfigurasjoner og organisasjonsstrukturer i sistnevnte) at det kan lønne seg å vedta forskjellige vilkår for de to. De foreslår at forretningsmodelldesign refererer til prosessen med å lage en forretningsmodell når ingen er på plass og rekonfigurering av forretningsmodeller for prosessen med å endre en eksisterende forretningsmodell, og fremhever også at de to prosessene ikke utelukker hverandre, noe som betyr at omkonfigurering kan innebære trinn som parallelt med utformingen av en forretningsmodell.

Økonomisk vurdering

Al-Debei og Avison (2010) anser verdifinansiering som en av hoveddimensjonene til BM som viser informasjon relatert til kostnad, prismetoder og inntektsstruktur. Stewart og Zhao (2000) definerte forretningsmodellen som "en uttalelse om hvordan et selskap vil tjene penger og opprettholde sin overskuddsstrøm over tid."

Komponentvurdering

Osterwalder et al. (2005) anser forretningsmodellen som en plan for hvordan et selskap gjør forretninger. Slywotzky (1996) ser på forretningsmodellen som "helheten i hvordan et selskap velger sine kunder, definerer og differensierer sine tilbud, definerer oppgavene det vil utføre selv og de det vil outsource, konfigurerer sine ressurser, går til markedet, skaper nytte for kunder og fanger fortjeneste. "

Strategisk utfall

Mayo og Brown (1999) betraktet forretningsmodellen som "utformingen av viktige gjensidig avhengige systemer som skaper og opprettholder en konkurransedyktig virksomhet." Casadesus-Masanell og Ricart (2011) forklarer en forretningsmodell som et sett med "valg (politikk, eiendeler og styring)" og "konsekvenser (fleksibel og stiv)" og understreker viktigheten av å vurdere "hvordan den samhandler med modeller av andre aktører. i bransjen "i stedet for å tenke på det isolert.

Definisjoner av design eller utvikling

Zott og Amit (2009) vurderer design av forretningsmodeller ut fra designtemaer og designinnhold. Designtemaer refererer til systemets dominerende verdiskapingsdrivere og designinnhold undersøker aktivitetene som skal utføres, koblingen og sekvensen av aktivitetene mer detaljert og hvem som skal utføre aktivitetene.

Design temaer vekt

Miljø-strategi-struktur-drift forretningsmodellutvikling

Lim (2010) utviklet et rammeverk for utvikling av forretningsmodeller med vekt på designtemaer, og foreslo miljø-strategi-struktur-drift (ESSO) som tar hensyn til tilpasningen av organisasjonens strategi til organisasjonens struktur, drift, og miljøfaktorene for å oppnå konkurransefortrinn i varierende kombinasjon av kostnader, kvalitet, tid, fleksibilitet, innovasjon og affektive.

Design vekt på innhold

Forretningsmodelldesign inkluderer modellering og beskrivelse av selskapets:

En forretningsmodelldesignmal kan lette prosessen med å designe og beskrive selskapets forretningsmodell.

Daas et al. (2012) utviklet et beslutningsstøttesystem (DSS) for design av forretningsmodeller. I studien deres utvikles et beslutningsstøttesystem (DSS) for å hjelpe SaaS i denne prosessen, basert på en designtilnærming som består av en designprosess som styres av ulike designmetoder.

Eksempler

I forretningsmodellenes tidlige historie var det veldig typisk å definere forretningsmodelltyper som murstein eller e-megler. Imidlertid beskriver disse typene vanligvis bare ett aspekt av virksomheten (oftest inntektsmodellen). Derfor konsentrerer nyere litteratur om forretningsmodeller seg om å beskrive en forretningsmodell som helhet, i stedet for bare de mest synlige aspektene.

Følgende eksempler gir en oversikt over ulike forretningsmodelltyper som har vært i diskusjon siden oppfinnelsen av begrepet forretningsmodell :

Forretningsmodell der et selskap integrerer både offline ( murstein ) og online ( klikk ) tilstedeværelse. Et eksempel på kloss-og-klikk-modellen er når en butikkjede lar brukeren bestille produkter på nettet, men lar dem hente bestillingen i en lokal butikk.
Forretningssystem, organisasjon eller forening består vanligvis av et relativt stort antall bedrifter , handelspersoner eller fagfolk innen samme eller beslektede arbeidsområder, som samler ressurser , deler informasjon eller gir andre fordeler for sine medlemmer. For eksempel gir en vitenskapspark eller et høyteknologisk campus delte ressurser (f.eks. Renrom og andre laboratoriefasiliteter) til selskapene i lokalene, og søker i tillegg å skape et innovasjonssamfunn blant disse firmaene og deres ansatte.
Fjerning av mellommenn i en forsyningskjede : "kutte ut mellommannen". I stedet for å gå gjennom tradisjonelle distribusjonskanaler, som hadde noen form for mellomprodukter (for eksempel en distributør , grossist , megler eller agent ), kan selskaper nå håndtere hver kunde direkte, for eksempel via Internett.
Direkte salg er markedsføring og salg av produkter til forbrukere direkte, borte fra et fast utsalgssted. Salg skjer vanligvis gjennom festplan , en-til-en-demonstrasjoner og andre personlige kontaktordninger. En tekstbokdefinisjon er: "Den direkte personlige presentasjonen, demonstrasjonen og salget av produkter og tjenester til forbrukere, vanligvis hjemme eller på jobb."
  • Distribusjon forretningsmodeller, ulike
  • Gebyr inn, fri ut
Forretningsmodell som fungerer ved å belaste den første klienten for en tjeneste, mens den tilbyr tjenesten gratis til etterfølgende klienter.
Franchising er praksisen med å bruke et annet firma vellykket forretningsmodell. For franchisegiveren er franchisen et alternativ til å bygge "kjedebutikker" for å distribuere varer og unngå investeringer og ansvar over en kjede. Franchisegiverens suksess er franchisetakernes suksess. Franchisetageren sies å ha et større insentiv enn en direkte ansatt fordi han eller hun har en direkte eierandel i virksomheten.
  • Innkjøp av forretningsmodell
Sourcing Business Models er en systembasert tilnærming til strukturering av leverandørforhold. En innkjøpsforretningsmodell er en type forretningsmodell som brukes på forretningsforhold der mer enn én part må jobbe med en annen part for å lykkes. Det er syv forretningsmodeller som går fra transaksjonelle til investeringsbaserte. De syv modellene er: Basic Provider, Approved Provider, Preferred Provider, Performance-Based/Managed Services Model, Vested outsourcing Business Model, Shared Services Model, and Equity Partnership Model. Innkjøpsforretningsmodeller er rettet mot innkjøpspersonell som søker en moderne tilnærming for å oppnå den beste passformen mellom kjøpere og leverandører. Teorien om sourcing av forretningsmodeller er basert på et forskningsarbeid fra University of Tennessee (UT), Sourcing Industry Group (SIG), Center for Outsourcing Research and Education (CORE) og International Association for Contracts and Commercial Management (IACCM) ). Denne forskningen dannet grunnlaget for 2016 -boken, Strategic Sourcing in the New Economy: Harnessing the Potential of Sourcing Business Models in Modern Procurement .
Forretningsmodell som fungerer ved å tilby grunnleggende webtjenester, eller et grunnleggende nedlastbart digitalt produkt, gratis, mens du tar en premie for avanserte eller spesialfunksjoner.
En ideell eller for-profit forretningsmodell som ikke er avhengig av fastsatte priser på varene, men i stedet ber kundene betale hva de mener produktet eller tjenesten er verdt for dem. Det brukes ofte som en salgsfremmende taktikk, men kan også være den vanlige måten å gjøre forretninger på. Det er en variasjon på gaveøkonomien og kryssubsidiering, ved at det er avhengig av gjensidighet og tillit for å lykkes.
" Pay hva du vil " (PWYW) brukes noen ganger synonymt, men "betale det du kan" er ofte mer orientert til veldedighet eller sosialt orientert bruksområder, basert mer på evnen til å betale, mens "betale hva du vil" er ofte mer generelt orientert mot opplevd verdi i kombinasjon med betalingsvilje og evne til å betale.
Value Added Reseller er en modell der en virksomhet lager noe som selges videre av andre virksomheter, men med endringer som gir verdi til det opprinnelige produktet eller tjenesten. Disse modifikasjonene eller tilleggene er stort sett bransjespesifikke og er avgjørende for distribusjonen. Bedrifter som går etter en VAR -modell må utvikle et VAR -nettverk. Det er en av de siste samarbeidende forretningsmodellene som kan hjelpe i raskere utviklingssykluser, og er vedtatt av mange teknologiselskaper, spesielt programvare.

Andre eksempler på forretningsmodeller er:

Rammer

Selv om Webvan mislyktes i målet om å avvikle den nordamerikanske supermarkedsindustrien , har flere supermarkedskjeder (som Safeway Inc. ) lansert sine egne leveringstjenester for å målrette mot nisjemarkedet som Webvan henvendte seg til.
Eksempel på Business Model Canvas .

Teknologisentrerte samfunn har definert "rammer" for forretningsmodellering. Disse rammene prøver å definere en streng tilnærming til å definere forretningsverdistrømmer. Det er imidlertid ikke klart i hvilken grad slike rammer egentlig er viktige for forretningsplanlegging. Forretningsmodellrammer representerer kjernen i ethvert selskap; de involverer "helheten i hvordan et selskap velger sine kunder definerer og differensierer tilbudene sine, definerer oppgavene det vil utføre selv og de det vil outsource, konfigurerer ressursen, går til markedet, skaper nytte for kunder og fanger fortjeneste". En forretningsramme innebærer interne faktorer (markedsanalyse, markedsføring av produkter/tjenester, utvikling av tillit, sosial påvirkning og kunnskapsdeling) og eksterne faktorer (konkurrenter og teknologiske aspekter).

En gjennomgang av forretningsmodellrammer finnes i Krumeich et al. (2012). I det følgende presenteres noen rammer.

Forretningsreferansemodell er en referansemodell som konsentrerer seg om de arkitektoniske aspektene ved kjernevirksomheten til et foretak, en tjenesteorganisasjon eller et offentlig organ.
Teknikk utviklet av IBM for å modellere og analysere et foretak. Det er en logisk fremstilling eller kart over forretningskomponenter eller "byggeklosser" og kan avbildes på en enkelt side. Den kan brukes til å analysere tilpasningen av virksomhetsstrategien til organisasjonens evner og investeringer , identifisere overflødige eller overlappende forretningsmuligheter, etc.
Forretningsmodell brukt i strategisk ledelse og tjenestemarkedsføring som behandler tilbud som en industriell prosess, underlagt industrielle optimaliseringsprosedyrer
Forretningsmodellen er utviklet av A. Osterwalder, Yves Pigneur , Alan Smith og 470 utøvere fra 45 land og er et av de mest brukte rammene for å beskrive elementene i forretningsmodeller.
OGSM er utviklet av Marc van Eck og Ellen van Zanten fra Business Openers til 'Forretningsplan på 1 side'. Oversatt til flere språk over hele verden. #1 Administrasjonsbok i Nederland i 2015. Grunnlaget for forretningsplan på 1 side er OGSM. Mål, mål, strategier og tiltak (dashbord og handlinger).

Relaterte konsepter

Prosessen med design av forretningsmodeller er en del av forretningsstrategien . Forretningsmodelldesign og innovasjon refererer til måten et firma (eller et nettverk av firmaer) definerer sin forretningslogikk på strategisk nivå.

I kontrast implementerer bedriftene sin forretningsmodell på operativt nivå gjennom forretningsdriften . Dette refererer til deres prosessnivåaktiviteter, evner, funksjoner og infrastruktur (for eksempel forretningsprosesser og modellering av forretningsprosesser), organisasjonsstrukturer (f.eks. Organigrammer, arbeidsflyter , menneskelige ressurser) og systemer (f.eks. Informasjonsteknologiarkitektur , produksjonslinjer) .

Den splitter er en konsekvens av forretningsmodellen og har et symbiotisk forhold med det, fordi forretningsmodellen bestemmer merkevareløfte, og merkevaren blir en funksjon av modellen. Å håndtere dette er en oppgave med integrert markedsføring .

Standardterminologien og eksempler på forretningsmodeller gjelder ikke for de fleste ideelle organisasjoner , siden deres inntektskilder generelt sett ikke er de samme som mottakerne. Begrepet 'finansieringsmodell' brukes vanligvis i stedet.

Modellen er definert av organisasjonens visjon, oppgave og verdier, samt grenser for organisasjonen - hvilke produkter eller tjenester den vil levere, hvilke kunder eller markeder den vil målrette seg mot, og hvilke tilbud og leveringskanaler den vil bruke. Selv om forretningsmodellen inkluderer strategier på høyt nivå og taktisk retning for hvordan organisasjonen skal implementere modellen, inkluderer den også de årlige målene som setter de spesifikke trinnene organisasjonen har til hensikt å gjøre i løpet av det neste året og tiltakene for deres forventede prestasjon. Hver av disse er sannsynligvis en del av intern dokumentasjon som er tilgjengelig for internrevisoren.

Forretningsmodellinnovasjon

Forretningsmodell innovasjonstyper

Når en organisasjon lager en ny forretningsmodell, kalles prosessen forretningsmodellinnovasjon. Det er en rekke anmeldelser om emnet, hvorav sistnevnte definerer forretningsmodellinnovasjon som "konseptualisering og implementering av nye forretningsmodeller". Dette kan omfatte utvikling av helt nye forretningsmodeller, diversifisering til ytterligere forretningsmodeller, anskaffelse av nye forretningsmodeller eller transformasjon fra en forretningsmodell til en annen (se figuren til høyre). Transformasjonen kan påvirke hele forretningsmodellen eller individet eller en kombinasjon av dets verdiforslag, verdiskaping og leverings- og verdioptakselementer, justeringen mellom elementene. Konseptet letter analyse og planlegging av transformasjoner fra en forretningsmodell til en annen. Hyppig og vellykket innovasjon i forretningsmodeller kan øke organisasjonens motstandskraft mot endringer i miljøet, og hvis en organisasjon har evnen til å gjøre dette, kan det bli et konkurransefortrinn.

Se også

Referanser

Videre lesning

  • A. Afuah og C. Tucci, Internet Business Models and Strategies , Boston, McGraw Hill, 2003.
  • T. Burkhart, J. Krumeich, D. Werth og P. Loos, Analysing the Business Model Concept - A Comprehensive Classification of Literature , Proceedings of the International Conference on Information Systems (ICIS 2011). Paper 12. http://aisel.aisnet.org/icis2011/proceedings/generaltopics/12
  • H. Chesbrough og RS Rosenbloom, forretningsmodellens rolle for å fange verdi fra innovasjon: bevis fra XEROX Corporation's Technology Spinoff Companies. , Boston, Massachusetts, Harvard Business School, 2002.
  • Dick Costolo , forretningsmodeller ,
  • Marc Fetscherin og Gerhard Knolmayer, Fokus temaartikler : Forretningsmodeller for innholdslevering: En empirisk analyse av avis- og magasinindustrien, International Journal on Media Management, bind 6, utgave 1 og 2. september 2004, side 4 - 11, september 2004.
  • George, G., Bock, AJ. Modeller av muligheter: Hvordan entreprenører designer firmaer for å oppnå det uventede. Cambridge University Press, 2012, ISBN  978-0-521-17084-0 .
  • J. Gordijn, Verdibasert kravteknikk -Utforske innovative e- handelsideer, Amsterdam, Vrije Universiteit, 2002.
  • G. Hamel, leder revolusjonen. , Boston, Harvard Business School Press, 2000.
  • J. Linder og S. Cantrell, Changing Business Models: Surveying the Landscape , Accenture Institute for Strategic Change, 2000.
  • Lindgren, P. og Jørgensen, R., M.-S. Li, Y. Taran, KF Saghaug, " Mot en ny generasjon forretningsmodellinnovasjonsmodell ", presentert på den 12. internasjonale CINet -konferansen: Praktisere innovasjon i tider med diskontinuitet, Aarhus, Danmark, 10. – 13. September 2011
  • Long Range Planning, vol 43 april 2010, "Special Issue on Business Models", inneholder 19 artikler av ledende forskere om forretningsmodeller.
  • S. Muegge. Forretningsmodelloppdagelse av teknologientreprenører . Technology Innovation Management Review , april 2012, s. 5–16.
  • S. Muegge, C. Haw og Sir T. Matthews, forretningsmodeller for entreprenører og oppstart , Best of TIM Review, Book 2, Talent First Network, 2013.
  • Alex Osterwalder et al. Forretningsmodellgenerering , medforfatter av Yves Pigneur , Alan Smith og 470 utøvere fra 45 land, egenpublisert , 2009
  • O. Peterovic og C. Kittl et al., Utvikling av forretningsmodeller for eBusiness. , Internasjonal konferanse om elektronisk handel 2001, 2001.
  • Alt, Rainer; Zimmermann, Hans-Dieter: Introduksjon til spesialavdeling-forretningsmodeller. I: Electronic Markets Anniversary Edition, bind. 11 (2001), nr. 1. lenke
  • Santiago Restrepo Barrera, forretningsmodellverktøy, forretningsmodell, Colombia 2012, http://www.imaginatunegocio.com/#!business-life-model/c1o75 (spansk)
  • Paul Timmers. Forretningsmodeller for elektroniske markeder , elektroniske markeder , bind 8 (1998) nr. 2, s. 3-8.
  • Peter Weill og MR Vitale, Place to space: Migrating to eBusiness Models. , Boston, Harvard Business School Press, 2001.
  • C. Zott, R. Amit og L.Massa. 'Forretningsmodellen: Teoretiske røtter, siste utvikling og fremtidig forskning', WP -862, IESE, juni 2010 - revidert september 2010 ( PDF )
  • Magretta, J. (2002). Why Business Models Matter, Harvard Business Review, mai: 86–92.
  • Govindarajan, V. og Trimble, C. (2011). Konsernsjefens rolle i gjenoppfinnelsen av forretningsmodeller. Harvard Business Review, januar – februar: 108–114.
  • van Zyl, Jay. (2011). Bygget for å trives : bruker innovasjon til å sette ditt preg i en tilkoblet verden. Kapittel 7 Mot en plattform for universelle tjenester. San Fransisco.

Eksterne linker