Forretningsprosess - Business process

En forretningsprosess , forretningsmetode eller forretningsfunksjon er en samling av relaterte, strukturerte aktiviteter eller oppgaver av mennesker eller utstyr der en bestemt sekvens produserer en tjeneste eller et produkt (tjener et bestemt forretningsmål) for en bestemt kunde eller kunder. Forretningsprosesser forekommer på alle organisasjonsnivåer og er kanskje ikke synlige for kundene. En forretningsprosess kan ofte visualiseres (modelleres) som et flytdiagram over en sekvens av aktiviteter med sammenflettende beslutningspunkter eller som en prosessmatrise for en sekvens av aktiviteter med relevansregler basert på data i prosessen. Fordelene ved å bruke forretningsprosesser inkluderer forbedret kundetilfredshet og forbedret smidighet for å reagere på raske markedsendringer. Prosessorienterte organisasjoner bryter ned barrierene for strukturelle avdelinger og prøver å unngå funksjonelle siloer .

Oversikt

En forretningsprosess begynner med et misjonsmål (en ekstern hendelse) og slutter med å oppnå forretningsmålet med å gi et resultat som gir kunden verdi. I tillegg kan en prosess deles inn i delprosesser (prosessnedbrytning), de spesielle indre funksjonene til prosessen. Forretningsprosesser kan også ha en prosesseeier, en ansvarlig part for å sikre at prosessen går jevnt fra start til slutt.

I grove trekk kan forretningsprosesser organiseres i tre typer, ifølge von Rosing et al .:

Driftsprosesser, som utgjør kjernevirksomheten og skaper den primære verdistrømmen, f.eks. Å ta imot bestillinger fra kunder, åpne en konto og produsere en komponent
Ledelsesprosesser , prosessene som overvåker operasjonelle prosesser, inkludert selskapsstyring , budsjettmessig tilsyn og tilsyn med ansatte
Støtteprosesser, som støtter kjerneprosessene, f.eks. Regnskap , rekruttering , kundesenter , teknisk støtte og sikkerhetstrening

Kirchmer tilbyr en litt annen tilnærming til disse tre typene:

Operasjonelle prosesser, som fokuserer på riktig utførelse av operasjonelle oppgaver for en enhet; det er her personell "får tingene gjort"
Ledelsesprosesser, som sikrer at operasjonelle prosesser utføres på riktig måte; det er her ledere "sikrer effektive og effektive arbeidsprosesser"
Styringsprosesser som sikrer at enheten opererer i full overensstemmelse med nødvendige juridiske forskrifter, retningslinjer og aksjonærforventninger; Det er her ledere sikrer at "reglene og retningslinjene for forretningssuksess" følges

En kompleks forretningsprosess kan brytes ned i flere delprosesser, som har sine egne egenskaper, men også bidrar til å nå det overordnede målet for virksomheten. Analysen av forretningsprosesser inkluderer vanligvis kartlegging eller modellering av prosesser og delprosesser ned til aktivitets-/oppgavenivå. Prosesser kan modelleres gjennom et stort antall metoder og teknikker. For eksempel er Business Process Modeling Notation en forretningsprosessmodelleringsteknikk som kan brukes til å tegne forretningsprosesser i en visualisert arbeidsflyt . Selv om nedbryting av prosesser til prosesstyper og kategorier kan være nyttig, må det utvises forsiktighet ved å gjøre det, da det kan være crossover. Til slutt er alle prosesser en del av et stort sett enhetlig utfall, en av "kundeverdiskaping". Dette målet fremskyndes med forretningsprosessledelse, som tar sikte på å analysere, forbedre og vedta forretningsprosesser.

Historie

Adam Smith

En viktig tidlig (1776) beskrivelse av prosesser var den til økonom Adam Smith i hans berømte eksempel på en pin -fabrikk. Inspirert av en artikkel i Diderots Encyclopédie beskrev Smith produksjonen av en nål på følgende måte:

”En mann trekker ut ledningen; en annen retter det; en tredje kutter den; en fjerde peker på det; en femte sliper den på toppen for å motta hodet; for å gjøre hodet krever to eller tre forskjellige operasjoner; å sette den på er en særegen virksomhet; å bleke pinnene er en annen ... og den viktige oppgaven med å lage en pinne er på denne måten delt inn i omtrent atten forskjellige operasjoner, som i noen fabrikker alle utføres av forskjellige hender, men i andre vil den samme mannen gjøre det noen ganger utføre to eller tre av dem. "

Smith innså også først hvordan produksjonen kan økes ved bruk av arbeidsdeling . Tidligere, i et samfunn der produksjonen var dominert av håndlagde varer , ville en mann utføre alle aktivitetene som kreves under produksjonsprosessen, mens Smith beskrev hvordan arbeidet ble delt inn i et sett med enkle oppgaver, som ville bli utført av spesialiserte arbeidere. Resultatet av arbeidsdeling i Smiths eksempel resulterte i at produktiviteten økte med 24 000 prosent (sic), dvs. at det samme antallet arbeidere lagde 240 ganger så mange pinner som de hadde produsert før innføringen av arbeidsdeling.

Det er verdt å merke seg at Smith ikke tok til orde for arbeidsdeling for enhver pris og i seg selv . Det riktige nivået på oppgaveinndeling ble definert gjennom eksperimentell design av produksjonsprosessen. I motsetning til Smiths syn som var begrenset til det samme funksjonelle domenet og omfattet aktiviteter som er i direkte rekkefølge i produksjonsprosessen, inkluderer dagens proseskonsept kryssfunksjonalitet som en viktig egenskap. Etter ideene hans ble arbeidsfordelingen bredt vedtatt, mens integrering av oppgaver i en funksjonell eller tverrfunksjonell prosess ikke ble ansett som et alternativ før mye senere.

Frederick Winslow Taylor

Amerikansk ingeniør, Frederick Winslow Taylor , påvirket og forbedret kvaliteten på industrielle prosesser i begynnelsen av det tjuende århundre. Hans prinsipper for vitenskapelig ledelse fokuserte på standardisering av prosesser, systematisk opplæring og klart definere rollene til ledelse og ansatte. Metodene hans ble bredt vedtatt i USA , Russland og deler av Europa og førte til videre utvikling som "tids- og bevegelsesstudier" og teknikker for visuell oppgaveoptimalisering, for eksempel Gantt -diagrammer .

Peter Drucker

I siste del av det tjuende århundre fokuserte ledelsesguruen Peter Drucker mye av arbeidet sitt på forenkling og desentralisering av prosesser, noe som førte til begrepet outsourcing . Han fant også ut begrepet " kunnskapsarbeideren - som differensiert fra manuelle arbeidere - og hvordan kunnskapsstyring ville bli en del av en virksomhets prosesser.

Andre definisjoner

Davenport (1993) definerer en (forretnings) prosess som:

”Et strukturert, målt sett med aktiviteter designet for å produsere en bestemt produksjon for en bestemt kunde eller et bestemt marked. Det innebærer en sterk vekt på hvordan arbeidet utføres i en organisasjon, i motsetning til et produktfokus vekt på hva. En prosess er dermed en spesifikk rekkefølge av arbeidsaktiviteter på tvers av tid og rom, med en begynnelse og en slutt, og klart definerte innganger og utganger: en struktur for handling. ... Å ta en prosesstilnærming innebærer å adoptere kundens synspunkt. Prosesser er strukturen der en organisasjon gjør det som er nødvendig for å skape verdi for sine kunder. ”

Denne definisjonen inneholder visse egenskaper en prosess må ha. Disse egenskapene oppnås ved å fokusere på prosessens forretningslogikk (hvordan arbeidet utføres), i stedet for å ta et produktperspektiv (det som er gjort). Etter Davenports definisjon av en prosess kan vi konkludere med at en prosess må ha klart definerte grenser, input og output, at den består av mindre deler, aktiviteter som er ordnet i tid og rom, at det må være en mottaker av prosessresultatet- en kunde - og at transformasjonen som skjer i prosessen må tilføre kundeverdi.

Hammer & Champys (1993) definisjon kan betraktes som en delmengde av Davenports. De definerer en prosess som:

"En samling aktiviteter som tar en eller flere typer innspill og skaper en utgang som er av verdi for kunden."

Som vi kan merke, har Hammer & Champy en mer transformasjonsorientert oppfatning, og legger mindre vekt på den strukturelle komponenten - prosessgrenser og rekkefølgen av aktiviteter i tid og rom.

Rummler & Brache (1995) bruker en definisjon som tydelig omfatter et fokus på organisasjonens eksterne kunder, når han sier at

”En forretningsprosess er en serie trinn som er designet for å produsere et produkt eller en tjeneste. De fleste prosesser (...) er tverrfunksjonelle og spenner over det "hvite rommet" mellom boksene på organisasjonskartet. Noen prosesser resulterer i et produkt eller en tjeneste som mottas av en organisasjons eksterne kunde. Vi kaller disse primære prosessene. Andre prosesser produserer produkter som er usynlige for den eksterne kunden, men viktige for en effektiv ledelse av virksomheten. Vi kaller disse støtteprosessene. ”

Ovennevnte definisjon skiller to typer prosesser, primær- og støtteprosesser, avhengig av om en prosess er direkte involvert i skapelsen av kundeverdi, eller opptatt av organisasjonens interne aktiviteter. I denne forstand følger Rummler og Braches definisjon Porters verdikjedemodell , som også bygger på en inndeling av primære og sekundære aktiviteter. I følge Rummler og Brache er en typisk egenskap for en vellykket prosessbasert organisasjon fraværet av sekundære aktiviteter i den primære verdiflyten som skapes i de kundeorienterte primære prosessene. Karakteristikken for prosesser som spenner over det hvite rommet på organisasjonskartet indikerer at prosesser er innebygd i en eller annen form for organisasjonsstruktur. En prosess kan også være tverrfunksjonell, dvs. den spenner over flere forretningsfunksjoner.

Johansson et al. (1993). definere en prosess som:

”Et sett med sammenkoblede aktiviteter som tar innspill og transformerer det til å lage et output. Ideelt sett bør transformasjonen som skjer i prosessen tilføre verdi til inngangen og skape en utgang som er mer nyttig og effektiv for mottakeren enten oppstrøms eller nedstrøms. ”

Denne definisjonen understreker også konstitueringen av koblinger mellom aktiviteter og transformasjonen som skjer i prosessen. Johansson et al. inkludere også oppstrøms del av verdikjeden som en mulig mottaker av prosessutgangen. Når vi oppsummerer de fire definisjonene ovenfor, kan vi sette sammen følgende liste over egenskaper for en forretningsprosess:

Definabilitet : Den må ha klart definerte grenser, input og output.
Orden : Den må bestå av aktiviteter som er ordnet i henhold til deres posisjon i tid og rom (en sekvens).
Kunde : Det må være en mottaker av prosessens utfall, en kunde.
Verdiskapende : Transformasjonen som skjer i prosessen må tilføre mottaker verdi, enten oppstrøms eller nedstrøms.
Innebygdhet : En prosess kan ikke eksistere i seg selv, den må være innebygd i en organisasjonsstruktur.
Kryssfunksjonalitet : En prosess kan regelmessig, men ikke nødvendigvis, omfatte flere funksjoner.

Å identifisere en prosesseeier (dvs. personen som er ansvarlig for kontinuerlig forbedring av prosessen) anses ofte som en forutsetning. Noen ganger er prosesseeieren den samme personen som utfører prosessen.

Relaterte konsepter

Arbeidsflyt

Arbeidsflyt er den prosessuelle bevegelsen av informasjon, materiale og oppgaver fra en deltaker til en annen. Arbeidsflyten inkluderer prosedyrer, personer og verktøy som er involvert i hvert trinn i en forretningsprosess. En enkelt arbeidsflyt kan enten være sekvensiell, med hvert trinn betinget av fullføring av den forrige, eller parallelt, med flere trinn som skjer samtidig. Flere kombinasjoner av enkle arbeidsflyter kan kobles til for å oppnå en samlet prosess.

Re-engineering av forretningsprosesser

Business process re-engineering (BPR) ble opprinnelig konseptualisert av Hammer og Davenport som et middel til å forbedre organisatorisk effektivitet og produktivitet. Det kan innebære å starte fra en "blank skifer" og fullstendig gjenskape store forretningsprosesser, eller innebære å sammenligne "som-er" -prosessen og "å være" -prosessen og kartlegge veien for endring fra den ene til den andre. Ofte vil BPR innebære bruk av informasjonsteknologi for å sikre betydelig ytelsesforbedring. Begrepet ble dessverre assosiert med bedriftens "nedbemanning" på midten av 1990-tallet.

Business Process Management (BPM)

Selv om begrepet har blitt brukt kontekstuelt for blandet effekt, kan " forretningsprosessledelse " (BPM) generelt defineres som en disiplin som involverer en kombinasjon av en rekke forretningsaktivitetsstrømmer (f.eks. Automatisering av forretningsprosesser , modellering og optimalisering) som streber etter å støtte målene til et foretak innenfor og utenfor flere grenser, som involverer mange mennesker, fra ansatte til kunder og eksterne partnere. En stor del av BPMs virksomhetsstøtte innebærer kontinuerlig evaluering av eksisterende prosesser og identifisering av måter å forbedre den, noe som resulterer i en syklus med generell organisatorisk forbedring.

Kunnskapsforvaltning

Kunnskapsstyring er definisjonen av kunnskapen som ansatte og systemer bruker for å utføre sine funksjoner og vedlikeholde den i et format som kan nås av andre. Duhon og Gartner -gruppen har definert det som "en disiplin som fremmer en integrert tilnærming til å identifisere, fange, evaluere, hente og dele alle virksomhetens informasjonsressurser. Disse eiendelene kan omfatte databaser, dokumenter, retningslinjer, prosedyrer og tidligere ikke-fanget kompetanse og erfaring hos individuelle arbeidere. "

Kundeservice
Kundeservice er en sentral komponent i en effektiv forretnings- og forretningsplan. Kundeservice i det 21. århundre er i stadig utvikling, og det er viktig å vokse med din kundebase. Ikke bare betyr tilstedeværelse på sosiale medier, men også klar kommunikasjon, klar forventningsinnstilling, hastighet og nøyaktighet. Hvis kundeservicen som tilbys av en virksomhet ikke er effektiv, kan det være skadelig for virksomhetens suksess.

Total kvalitetsstyring

Total kvalitetsstyring (TQM) dukket opp på begynnelsen av 1980 -tallet da organisasjoner ønsket å forbedre kvaliteten på sine produkter og tjenester. Den ble fulgt av Six Sigma-metodikken på midten av 1980-tallet, først introdusert av Motorola. Six Sigma består av statistiske metoder for å forbedre forretningsprosesser og dermed redusere defekter i output. Den "slanke tilnærmingen" til kvalitetsstyring ble introdusert av Toyota Motor Company på 1990 -tallet og fokuserte på kundens behov og reduksjon av sløsing.

Skape en sterk merkevaretilstedeværelse gjennom sosiale medier

Å skape en sterk merkevaretilstedeværelse gjennom sosiale medier er en viktig komponent for å drive en vellykket virksomhet. Bedrifter kan markedsføre, få forbrukerinnsikt og annonsere gjennom sosiale medier. "Ifølge en Salesforce -undersøkelse foretar 85%av forbrukerne forskning før de kjøper på nettet, og blant de mest brukte kanalene for forskning er nettsteder (74%) og sosiale medier (38%). Følgelig må bedrifter ha en effektiv online strategi for å øke merkevarebevissthet og vokse. ” (Paun, 2020) Kunder engasjerer og samhandler gjennom sosiale medier og virksomheter som effektivt er en del av sosiale medier, driver flere vellykkede virksomheter. De vanligste sosiale mediesidene som brukes for næringslivet er Facebook , Instagram og Twitter . Bedrifter med sterkest merkegjenkjenning og forbrukerengasjement bygger sosiale tilstedeværelser på alle disse plattformene.

Ressurser: Paun, Goran (2020). Å bygge et merke: Hvorfor en sterk digital tilstedeværelse betyr noe. Forbes. Hentet fra: https://www.forbes.com/sites/forbesagencyco Council 2020/07/02/building-a-brand-why-a-strong-digital-presence-matters/?sh= 13cfa8747f02

Informasjonsteknologi som en muliggjøring for forretningsprosessstyring

Fremskritt innen informasjonsteknologi gjennom årene har endret forretningsprosesser i og mellom forretningsforetak. På 1960-tallet hadde operativsystemer begrenset funksjonalitet, og eventuelle arbeidsflytstyringssystemer som var i bruk ble skreddersydd for den spesifikke organisasjonen. På 1970-80-tallet ble det utviklet datadrevne tilnærminger etter hvert som datalagring og gjenfinningsteknologi ble forbedret. Datamodellering i stedet for prosessmodellering var utgangspunktet for å bygge et informasjonssystem. Forretningsprosesser måtte tilpasse seg informasjonsteknologi fordi prosessmodellering ble neglisjert. Skiftet mot prosessorientert ledelse skjedde på 1990-tallet. Enterprise ressursplanleggingsprogramvare med arbeidsflytstyringskomponenter som SAP, Baan, PeopleSoft , Oracle og JD Edwards dukket opp, det samme gjorde forretningsprosessstyringssystemer (BPMS) senere.

Verden for e-business skapte et behov for å automatisere forretningsprosesser på tvers av organisasjoner, noe som igjen økte behovet for standardiserte protokoller og webtjenestesammensetningsspråk som kan forstås i hele bransjen. The Business Process Modeling Notation (BPMN) og forretninger motivasjon Model (BMM) er mye brukt standarder for virksomheten modellering. Business Modeling and Integration Domain Task Force (BMI DTF) er et konsortium av leverandører og brukerbedrifter som fortsetter å jobbe sammen for å utvikle standarder og spesifikasjoner for å fremme samarbeid og integrering av mennesker, systemer, prosesser og informasjon i og på tvers av virksomheter.

De siste trendene innen BPM påvirkes av fremveksten av skyteknologi , utbredelsen av sosiale medier , mobil teknologi og utvikling av analytiske teknikker. Skybaserte teknologier lar selskaper kjøpe ressurser raskt og etter behov uavhengig av beliggenhet. Sosiale medier, nettsteder og smarttelefoner er de nyeste kanalene organisasjoner når og støtter sine kunder. Overfloden av kundedata samlet inn gjennom disse kanalene så vel som gjennom call center -interaksjoner, e -post, taleanrop og kundeundersøkelser har ført til en enorm vekst i dataanalyse som igjen brukes til ytelsesstyring og forbedring av hvordan selskapet tjenester sine kunder.

Viktigheten av prosesskjeden

Forretningsprosesser består av et sett med sekvensielle delprosesser eller oppgaver med alternative veier, avhengig av visse betingelser som er gjeldende, utført for å oppnå et gitt mål eller produsere gitte resultater. Hver prosess har en eller flere nødvendige innganger. Inngangene og utgangene kan mottas fra eller sendes til andre forretningsprosesser, andre organisatoriske enheter eller interne eller eksterne interessenter.

Forretningsprosesser er designet for å drives av en eller flere forretningsfunksjonelle enheter, og understreker viktigheten av " prosesskjeden " i stedet for de enkelte enhetene.

Generelt kan de forskjellige oppgavene i en forretningsprosess utføres på en av to måter:

manuelt
ved hjelp av virksomheten databehandlingssystemer som ERP-systemer

Vanligvis vil noen prosessoppgaver være manuelle, mens noen vil være datamaskinbaserte, og disse oppgavene kan sekvenseres på mange måter. Med andre ord kan dataene og informasjonen som håndteres gjennom prosessen passere manuelle eller datamaskinoppgaver i en gitt rekkefølge.

Retningslinjer, prosesser og prosedyrer

De ovennevnte forbedringsområdene er like gjeldende for retningslinjer, prosesser, detaljerte prosedyrer (delprosesser/oppgaver) og arbeidsinstruksjoner . Det er en kaskadeffekt av forbedringer på et høyere nivå på de som er gjort på et lavere nivå.

For eksempel, hvis en anbefaling om å erstatte en gitt policy med en bedre blir gitt med riktig begrunnelse og akseptert i prinsippet av eiere av forretningsprosesser, vil tilsvarende endringer i de påfølgende prosessene og prosedyrene naturlig følge for å muliggjøre implementering av retningslinjene.

Rapportering som et vesentlig grunnlag for utførelse

Forretningsprosesser må inneholde oppdaterte og nøyaktige rapporter for å sikre effektiv handling. Et eksempel på dette er tilgjengeligheten av statusrapporter for innkjøpsordre for oppfølging av leverandørleveranser som beskrevet i avsnittet om effektivitet ovenfor. Det er mange eksempler på dette i alle mulige forretningsprosesser.

Et annet eksempel fra produksjonen er prosessen med analyse av linjeavvisninger som skjer på butikkgulvet. Denne prosessen bør omfatte systematisk periodisk analyse av avslag etter fornuft, og presentere resultatene i en passende informasjonsrapport som identifiserer de viktigste årsakene og trendene i disse årsakene, for ledelsen til å iverksette korrigerende tiltak for å kontrollere avslag og holde dem innenfor akseptable grenser. En slik analyseprosess og oppsummering av linjeavvisningshendelser er klart bedre enn en prosess som bare spør hver enkelt avvisning når den oppstår.

Forretningsprosesseiere og operatører bør innse at prosessforbedring oppstår ofte med innføring av hensiktsmessige transaksjoner, operasjonell, høydepunkt, unntak eller MIS rapporter, forutsatt at disse er bevisst brukt for dag-til-dag eller periodisk beslutninger. Med denne forståelsen vil forhåpentligvis viljen til å investere tid og andre ressurser i forbedring av forretningsprosesser komme ved introduksjon av nyttige og relevante rapporteringssystemer.

Støtter teorier og begreper

Kontrollområde

Den span av kontroll er antall underordnede en veileder styrer i en strukturell organisasjon . Å introdusere et forretningsprosesskonsept har en betydelig innvirkning på de strukturelle elementene i organisasjonen og dermed også på kontrollområdet.

Store organisasjoner som ikke er organisert som markeder, må organiseres i mindre enheter - avdelinger - som kan defineres i henhold til forskjellige prinsipper.

Informasjonsstyringskonsepter

Informasjonshåndtering og organisasjonsinfrastrukturstrategier knyttet til den er en teoretisk hjørnestein i forretningsprosesskonseptet, som krever "et rammeverk for måling av IT -støtten til forretningsprosesser."

Se også

Referanser

Videre lesning

Paul's Harmon, (2007). Business Process Change: 2nd Ed, A Guide for Business Managers og BPM og Six Sigma Professionals . Morgan Kaufmann
E. Obeng og S. Crainer S (1993). Få re-engineering til å skje . Financial Times Prentice Hall
Howard Smith og Peter Fingar (2003). Business Process Management . Den tredje bølgen, MK Press
Slack et al., Redigert av: David Barnes (2000) The Open University, Understanding Business: Processes
Malakooti, B. (2013). Drifts- og produksjonssystemer med flere mål . John Wiley & Sons.

Languages

In other projects