Personalsjef - Chief human resources officer
En sjef menneskelige ressurser offiser ( CHRO ) eller administrerende folk offiser ( CPO ) er en overordnet som overvåker alle aspekter av menneskelig ressursforvaltning og industrielle relasjoner politikk, praksis og drift for en organisasjon. Lignende stillinger inkluderer: personalsjef , personalsjef , konserndirektør for menneskelige ressurser og senior visepresident for menneskelige ressurser . Roller og ansvar for en typisk CHRO kan kategoriseres som følger: arbeidsstyrkesstrateg, organisasjons- og prestasjonsleder, eier av HR -tjenester, etterlevelse og reguleringsregulator, og coach og rådgiver for seniorlederteamet og styret. CHROs kan også være involvert i styremedlem utvalg og orientering, lederlønninger , og etterfølgerplanlegging . I tillegg kan funksjoner som kommunikasjon, fasiliteter, PR og relaterte områder falle innenfor omfanget av CHRO -rollen. I økende grad rapporterer CHROs direkte til administrerende direktører og er medlemmer av de øverste komiteene i et selskap (f.eks. Lederkomité eller kontor for administrerende direktør).
Evolusjon av yrket
CHROs rolle har utviklet seg raskt for å dekke behovet for menneskelig kapital til organisasjoner som opererer på tvers av flere regulerings- og arbeidsmiljøer. Mens CHROs en gang fokuserte på organisasjoners menneskelige ressurser i bare ett eller to land, har mange i dag tilsyn med komplekse nettverk av ansatte på mer enn ett kontinent og implementerer arbeidsutviklingsstrategier på global skala. CHROs er spesielt viktige nå for å hjelpe selskaper med å navigere i arbeidsstyrkespørsmål knyttet til å ekspandere til nye markeder, og i å utvikle arbeidspolitikk som passer til forskjellige regioner i verden, samtidig som selskapets kjernekultur bevares.
Den strategiske rollen til CHRO har også utvidet seg ettersom arbeidsstyrken i økende grad består av kunnskapsarbeidere, og bedrifter krever bedre systemer for å konkurrere om knappe kvalifiserte arbeidere. I stedet for å fokusere utelukkende på menneskelige ressurser og tjenestelevering, må CHRO-er konsentrere seg om å skape sterke talentrørledninger for både å forbedre organisatoriske beslutninger og sikre fremtidig vekst. Disse endringene i forretningslandskapet har krevd at CHRO har økt fokus på talent, evner og bedriftskultur.
Ansvar
Ifølge en årlig undersøkelse utført av den største bransjegruppen for CHROs, HR Policy Association i USA, faller de viktigste CHRO -bekymringene gjennom årene omtrent inn i tre brede kategorier: talent, evner og kultur.
Talent
Talentledelse inkluderer å bygge kvaliteten og dybden på talent, inkludert fokus på suksess og ledelse/medarbeiderutvikling. I en egen undersøkelse blant over 200 amerikanske og europeiske CHROer, fant professor Patrick Wright ved University of South Carolina at nesten alle deltakerne nevnte "talent" som topp prioritet på deres administrerende direktørs agenda for HR.
Evner
Håndtering av bedriftens evner inkluderer håndtering av raske endringer i teknologi, globalisering og den stadig mer komplekse ytre konteksten av offentlige forskrifter og offentlig politikk (påvirker fagforeninger og ansattes relasjoner, lederkompensasjon, helsehjelp, pensjonistprogrammer, helse og sikkerhet, etc.).
Nøkkelfunksjonene som kreves forventes å variere fra selskap til selskap basert på forretningsstrategi og det konkurransedyktige globale miljøet. Tilpasning til ny teknologi og kilder til informasjon og kommunikasjon er avgjørende for suksess for alle selskaper. Andre evner HR-funksjonen må hjelpe selskapet å utvikle inkluderer: å håndtere den eksterne konteksten, administrere en flergenerasjons arbeidsstyrke, tilpasse seg endringer og operere effektivt i forskjellige kulturer og forretningsstrukturer.
Kultur
Kulturelle spørsmål inkluderer organisatoriske endringer, smidighet, sosiale nettverk, etikk og verdier, innovasjon, kundefokus, ansattes engasjement , mangfold og inkludering, og multikulturalisme.
Personalefunksjonen har en lederrolle når det gjelder å forme kulturen i selskapet. Å sikre at selskapets verdier kommuniseres og forstås på alle nivåer, og gir klarhet om alle ansattes forventede oppførsel og utvikling av en høytytende kultur er viktige aspekter av CHRO -rollen. Når en ansattes oppførsel er uforenlig med selskapets verdier, er personalfunksjonen ansvarlig for å sikre at slike situasjoner håndteres rettferdig. HR -funksjonen hjelper også organisasjonen med å etablere og opprettholde høye nivåer av ansattes engasjement og engasjement.
Bedrifter stoler i økende grad på eksterne partnere, joint-ventures, samt sammenslåtte og oppkjøpte selskaper som kilder til innovasjon, evner og vekst. Etablering av en kultur som støtter slike eksterne partnerskap er et område der HR -funksjonen spiller en viktig rolle.
Oppsummerer funnene i en nylig studie av HR -ledere, Randy MacDonald, tidligere CHRO for IBM, indikerte at de tre viktigste arbeidsmanglene CHROs nevner som de største mulighetene for HR er:
- Dyrker kreative ledere som lettere kan lede i komplekse, globale miljøer
- Mobilisering for større hastighet og fleksibilitet gir betydelig større evne til å justere underliggende kostnader og raskere måter å fordele talent på
- Å utnytte kollektiv intelligens gjennom mye mer effektivt samarbeid på tvers av stadig mer globale team.
Veien til å bli en CHRO
CHRO er den øverste HR -stillingen, men de som oppnår denne rollen kommer dit ved å jobbe i en rekke funksjoner både innen HR -funksjonen og andre funksjonelle og lederroller både i selskapet og på tvers av bransjer og arbeidsgivere. I en undersøkelse fra 2011 blant topp HR-ledere indikerte omtrent to tredjedeler av CHRO-er at de jobbet utenfor HR på et eller annet tidspunkt i karrieren. Det er også en betydelig bevegelse mellom selskaper, med bare 36% av amerikanske CHRO -er som får sin posisjon gjennom intern markedsføring. Når det gjelder HR -erfaring, indikerte en undersøkelse at det mest vanlige området med funksjonell erfaring for CHRO -er er talent management; den nest vanligste opplevelsen er kompensasjon og fordeler , etterfulgt av organisasjonskultur. Nåværende CHRO -er har bredere funksjonell erfaring innen HR enn forgjengerne og har mindre sannsynlighet for å ha erfaring med arbeidsforhold enn tidligere CHRO -er.
Stillingsbeskrivelse
To nylig utgitte bøker om CHRO -yrket , The Talent Masters: Why Smart Leaders Put People Before Numbers , av Bill Conaty og Ram Charan; og Chief Human Resource Officer, Defining the Roll of Human Resource Leaders av Pat Wright, gir innsikt i yrket fra sine ledende utøvere.
Den flerårige topprioriteten for CHRO -er er talenthåndtering. I The Human Human Resource Officer, Defining the Roll of Human Resource Leaders , understreker Eva Sage-Gavin, tidligere CHRO for the Gap, dette punktet og sier: "... på slutten av dagen er du og teamet ditt ekspertene på talent ledelse og må være i stand til å forstå og identifisere gode versus store talenter ... Å identifisere kritiske stillinger, de store egenskapene som trengs for å fylle dem, og prioritere rekrutteringsstrategier deretter var nøkkelen til suksess, enten jeg jobbet med ingeniører, klesdesignere eller internasjonale operasjoner ledelse." Kevin Cox, CHRO for American Express, argumenterer med at "Store CHRO -er (og flotte administrerende direktører) forstår at talent må utvikles på gjennomtenkte, men ikke trinnvise måter. Å få balansen mellom" stretch "og" inn over hodet "er ikke ikke lett, men det er avgjørende for å lykkes med en talentstrategi i verdensklasse. "
CHRO hjelper selskapet med å bygge et bærekraftig konkurransefortrinn gjennom valg og utvikling av topptalenter som har evner som bidrar til å skille selskapet fra konkurrentene. Conaty og Charan understreker dette poenget i Talent Masters ved å merke at "Bare en kompetanse varer. Det er evnen til å skape en jevn, selvfornyende strøm av ledere. Penger er bare en vare. Talent gir kanten. Vi kan ikke si det bedre enn Ron Nersesian, lederen for Agilent Technologies 'Electronic Measurement Group:' Å utvikle folks talent er hele selskapet på slutten av dagen. Alle produktene våre er forgjengelige. Det eneste som forblir er den institusjonelle læringen og utviklingen av ferdighetene og evnene vi har hos våre mennesker.
Andre ledende CHROer legger vekt på ytterligere aspekter ved HR -ledelse, for eksempel å levere resultater med et globalt team - en stor utfordring identifisert av Hugh Mitchell, - og utvikle og kommunisere en ansattes verdiforslag som vil differensiere selskapet i arbeidet med å tiltrekke seg og beholde kaliberet av talent som trengs for å nå sine forretningsmål, som understreket av Michael Davis, tidligere CHRO for General Mills.