Konflikthåndtering - Conflict management

Konflikthåndtering er prosessen med å begrense de negative sidene ved konflikt samtidig som de positive sidene ved konflikt økes. Målet med konflikthåndtering er å forbedre lærings- og grupperesultater, inkludert effektivitet eller ytelse i en organisatorisk setting. Korrekt styrt konflikt kan forbedre gruppens resultater.

Konfliktløsning

Konfliktløsning innebærer reduksjon, eliminering eller avslutning av alle former og typer konflikter. Fem stiler for konflikthåndtering, som identifisert av Thomas og Kilmann, er: å konkurrere, kompromittere, samarbeide, unngå og imøtekomme.

Bedrifter kan dra nytte av passende typer og nivåer av konflikter. Det er målet med konflikthåndtering, og ikke målet for konfliktløsning. Konflikthåndtering innebærer ikke konfliktløsning.

Konflikthåndtering minimerer de negative utfallene av konflikt og fremmer de positive utfallene av konflikt med målet om å forbedre læring i en organisasjon.

Korrekt styrt konflikt øker organisasjonslæringen ved å øke antall spørsmål og oppfordrer folk til å utfordre status quo.

Organisasjonskonflikt på mellommenneskelig nivå inkluderer tvister mellom jevnaldrende samt veileder-underordnet konflikt. Partirettet megling (PDM) er en meglingstilnærming som er spesielt egnet for tvister mellom kolleger, kolleger eller jevnaldrende, spesielt dyptliggende mellommenneskelige konflikter, flerkulturelle eller multietniske tvister. Megleren lytter til hver av partene hver for seg i en forelesning eller forhåndsformidling før han noen gang bringer dem inn i en felles sesjon. En del av pre-caucus inkluderer også coaching og rollespill. Tanken er at partene lærer å snakke direkte med sin motstander i fellessesjonen. Noen unike utfordringer oppstår når organisatoriske tvister involverer veiledere og underordnede. Den forhandlede ytelsesvurderingen (NPA) er et verktøy for å forbedre kommunikasjonen mellom veiledere og underordnede og er spesielt nyttig som en alternativ meklingsmodell fordi den bevarer den hierarkiske makten til veiledere samtidig som den oppmuntrer til dialog og håndterer meningsforskjeller.

Orientering mot konflikt

Det er tre retningslinjer for konflikt: tap-tap, vinn-tap og vinn-vinn . Tap-tap-orienteringen er en type konflikt som har en tendens til å ende negativt for alle involverte parter. En vinn-tap-orientering resulterer i det ene seirende partiet, vanligvis på bekostning av det andre. Vinn-vinn-orienteringen er et av de viktigste begrepene for konfliktløsning. En vinn-vinn-løsning som oppnås ved integrerende forhandlinger, kan være nær det optimale for begge parter. Denne tilnærmingen engasjerer seg i en samarbeidende tilnærming i stedet for en konkurransedyktig.

Selv om vinn-vinn-konseptet er den ideelle orienteringen, blir forestillingen om at det bare kan være en vinner stadig forsterket i amerikansk kultur:

"Vinn-tap-orienteringen produseres i samfunnet vårt i atletisk konkurranse, opptak til akademiske programmer, industrielle promoteringssystemer og så videre. Enkeltpersoner har en tendens til å generalisere fra sine objektive vinn-tap-situasjoner og bruke disse erfaringene på situasjoner som ikke er objektivt løst. -pies ".

Denne typen mentalitet kan være ødeleggende når man kommuniserer med forskjellige kulturelle grupper ved å skape barrierer i forhandlinger, løsning og kompromiss; det kan også føre til at "taperen" føler seg middelmådig. Når vinn-vinn-orienteringen er fraværende i forhandlinger, kan forskjellige svar på konflikter bli observert.

Tidlige konflikthåndteringsmodeller

Blake og Mouton (1964) var blant de første til å presentere en konseptuell ordning for å klassifisere modusene (stilene) for håndtering av mellommenneskelige konflikter i fem typer: å tvinge, trekke seg, utjevne, kompromittere og løse problemene.

På 1970- og 1980-tallet begynte forskere å bruke intensjonen til de involverte partene for å klassifisere stilene til konflikthåndtering som de inkluderte i modellene sine. Både Thomas (1976) og Pruitt (1983) la fram en modell basert på bekymringene fra partene som var involvert i konflikten. Kombinasjonen av partenes bekymring for sine egne interesser (dvs. selvsikkerhet ) og deres bekymring for interessene til de over bordet (dvs. samarbeidsevne) ga en spesiell konflikthåndteringsstil. Pruitt kalte disse stilene ettergivende (lav selvsikkerhet / høy samarbeidsevne), problemløsning (høy selvsikkerhet / høy samarbeidsevne), passivitet (lav selvsikkerhet / lav samarbeidsevne) og stridende (høy selvsikkerhet / lav samarbeidsevne). Pruitt hevder at problemløsing er den foretrukne metoden når man søker gjensidig fordelaktige alternativer (vinn-vinn).

Khun og Pooles modell

Khun og Poole (2000) etablerte et lignende system for gruppekonflikthåndtering. I sitt system delte de Kozans konfronterende modell i to submodeller: distribuerende og integrerende.

  • Distribuerende - Her nærmer man seg konflikt som en fordeling av en fast mengde positive utfall eller ressurser, der den ene siden ender opp med å vinne og den andre taper, selv om de vinner noen innrømmelser.
  • Integrerende - Grupper som bruker den integrerende modellen, ser konflikt som en sjanse til å integrere behovene og bekymringene til begge gruppene og gjøre det beste resultatet mulig. Denne modellen har tyngre vekt på kompromiss enn den distribuerende modellen. Khun og Poole fant at den integrerende modellen resulterte i gjennomgående bedre oppgaverelaterte resultater enn de som brukte den distribuerende modellen.

DeChurch og Marks metataksonomi

DeChurch og Marks (2001) undersøkte litteraturen som var tilgjengelig om konflikthåndtering på den tiden, og Ni etablerte det de hevdet var en "metataksonomi" som omfatter alle andre modeller.

De hevdet at alle andre stiler har to dimensjoner:

  • aktivitet ("i hvilken grad konfliktatferd gir et responsivt og direkte snarere enn inert og indirekte inntrykk"). Høy aktivitet er preget av åpen diskusjon om meningsforskjeller mens de går fullstendig etter deres egen interesse.
  • behagelighet ("i hvilken grad konfliktatferd gir et hyggelig og avslappet snarere enn ubehagelig og belastende inntrykk"). Høy behagelighet preges av å forsøke å tilfredsstille alle involverte parter.

I studien DeChurch og Marks gjennomførte for å validere denne inndelingen, hadde ikke aktivitet noen signifikant effekt på effektiviteten av konfliktløsning, men det behagelige i konflikthåndteringsstilen, uansett hva den var, hadde en positiv innvirkning på hvordan gruppene følte seg om måten konflikten ble håndtert, uavhengig av utfallet.

Rahims metamodell

Rahim (2002) bemerket at det er enighet blant ledelsesforskere om at det ikke er noen beste tilnærming til hvordan man kan ta beslutninger, lede eller håndtere konflikter.

I en lignende retning, i stedet for å lage en veldig spesifikk modell for konflikthåndtering, opprettet Rahim en metamodell (på omtrent samme måte som DeChurch og Marks, 2001, opprettet en metataksonomi) for konfliktstiler basert på to dimensjoner, bekymring for selvtillit og omtanke for andre.

Innenfor dette rammeverket er fem ledelsesmetoder: integrering, forpliktende, dominerende, unngåelse og kompromiss.

  • Integrering innebærer åpenhet, utveksling av informasjon, jakt etter alternativer og undersøkelse av forskjeller for å løse problemet på en måte som er akseptabel for begge parter.
  • Forpliktelse er assosiert med forsøk på å minimere forskjellene og fremheve fellestrekk for å tilfredsstille den annen parts bekymring.
  • Å dominere i denne stilen går den ene parten inn for å vinne sitt mål, og som et resultat ofte ignorerer den andres behov og forventninger.
  • Unngå her en part ikke tilfredsstiller sin egen bekymring så vel som den annen parts bekymring.
  • Kompromiss innebærer gi-og-ta hvor begge parter gir opp noe for å ta en gjensidig akseptabel beslutning.

Internasjonal konflikthåndtering

Spesiell hensyn bør tas til konflikthåndtering mellom to parter fra forskjellige kulturer. I tillegg til de daglige kildene til konflikt, oppstår "misforståelser, og fra denne kontraproduktive, pseudokonfliktene når medlemmer av en kultur ikke er i stand til å forstå kulturelt bestemte forskjeller i kommunikasjonspraksis, tradisjoner og tankebehandling". Faktisk, dette har allerede blitt observert i virksomheten forskningslitteraturen .

Renner (2007) gjentok flere episoder der ledere fra utviklede land flyttet til mindre utviklede land for å løse konflikter i selskapet og fikk liten suksess på grunn av at de ikke klarte å tilpasse seg konfliktstyringsstilen til den lokale kulturen.

Som et eksempel bemerket han i Kozans undersøkelse ovenfor at det er langt mer sannsynlig at asiatiske kulturer bruker en harmonimodell for konflikthåndtering. Hvis en part som opererer etter en harmonimodell kommer i konflikt med en part som bruker en mer konfronterende modell, vil det oppstå misforståelser utover de som genereres av selve konflikten.

Internasjonal konflikthåndtering, og de kulturelle spørsmålene knyttet til den, er et av de viktigste områdene innen forskning på det tidspunktet, da eksisterende forskning ikke er tilstrekkelig til å håndtere den stadig økende kontakten mellom internasjonale enheter .

Interorganisatorisk konflikthåndtering

Lærere innen næringsliv og ledelse har tatt hensyn til den spesifikke dynamikken i konflikthåndtering i interorganisatoriske forhold, som strategiske allianser, franchising, konsortier, organisasjonsnettverk eller kjøper-leverandørforhold. Et av nøkkelfunksjonene ved konflikthåndtering i interorganisatoriske forhold er involveringen av både individnivå og organisasjonsnivå. I interorganisatoriske forhold må konflikter styres gjennom et sett med formelle og uformelle styringsmekanismer. Disse mekanismene påvirker sannsynligheten og typen konflikter, men også måten konflikter håndteres mellom partene.

applikasjon

Høyere utdanning

Med bare 14% av de undersøkte universitetene som rapporterer obligatoriske kurs i dette emnet, og med opptil 25% av lederdagen brukt på konflikthåndtering, må utdanning revurdere viktigheten av dette emnet. Faget berettiger vekt på å gjøre det mulig for studenter å håndtere konflikthåndtering.

"Å tilby mer konflikthåndteringsopplæring i lavere bedriftsprogrammer kan bidra til å øke den følelsesmessige intelligensen til fremtidige ledere." Forbedringen av emosjonell intelligens fant at det var mer sannsynlig at ansatte brukte problemløsningsferdigheter, i stedet for å prøve å prute.

Studentene må ha et godt sett med sosiale ferdigheter. Gode ​​kommunikasjonsevner gjør det mulig for lederen å oppnå mellommenneskelige situasjoner og konflikter. I stedet for å fokusere på konflikt som et atferdsproblem, fokuser på kommunikasjonen av det.

Med en forståelse av kommunikasjonen som kreves, vil studenten få den evnen som trengs for å skille mellom arten og typene av konflikter. Disse ferdighetene lærer også at relasjonell og prosessuell konflikt trenger en høy grad av umiddelbarhet til løsning. Hvis disse to konfliktene ikke håndteres raskt, vil en ansatt bli misfornøyd eller prestere dårlig.

Det er også virksomhetenes ansvar å reagere. Et alternativ er å identifisere ferdighetene som trengs internt, men hvis ferdighetene for å skape rettferdighet på arbeidsplassen allerede mangler, kan det være best å søke hjelp fra en ekstern organisasjon, for eksempel et utviklingsvurderingssenter.

I følge Rupp, Baldwin og Bashur har disse organisasjonene "blitt et populært middel for å gi coaching, tilbakemeldinger og erfaringsmessige læringsmuligheter." Deres hovedfokus er rettferdighet og hvordan det påvirker ansattes holdninger og ytelse.

Disse organisasjonene underviser i kompetanse og hva de mener. Studentene deltar deretter i simuleringer. Flere observatører vurderer og registrerer hvilke ferdigheter som brukes og returnerer deretter denne tilbakemeldingen til deltakeren. Etter denne vurderingen får deltakerne et nytt sett med simuleringer for å utnytte de lærte ferdighetene. Nok en gang får de ytterligere tilbakemeldinger fra observatører, i håp om at læringen kan brukes på deres arbeidsplass.

Tilbakemeldingene deltakeren mottar er detaljerte, atferdsmessige og høy kvalitet. Dette er nødvendig for at deltakeren skal lære å endre atferd. I denne forbindelse er det også viktig at deltakeren tar seg tid til selvrefleksjon slik at læring kan forekomme.

Når et vurderingsprogram er brukt, kan det utvikles handlingsplaner basert på kvantitative og kvalitative data.

Rådgivning

Når personlig konflikt fører til frustrasjon og tap av effektivitet , kan rådgivning vise seg å være en nyttig motgift. Selv om få organisasjoner har råd til luksusen med å ha profesjonelle rådgivere i personalet, gitt litt opplæring, kan ledere kanskje utføre denne funksjonen. Ikke-direktivrådgivning, eller "å lytte med forståelse", er lite mer enn å være en god lytter - noe hver leder burde være.

Noen ganger er den enkle prosessen med å kunne lufte ut følelsene sine - altså; å uttrykke dem til en bekymret og forståelsesfull lytter - er nok til å lindre frustrasjon og gjøre det mulig for det frustrerte individet å gå videre til en problemløsende tankegang, bedre i stand til å takle en personlig vanskelighetsgrad som påvirker arbeidet hans negativt. Den ikke-dirigerende tilnærmingen er en effektiv måte for ledere å takle frustrerte underordnede og kolleger.

Det er andre mer direkte og mer diagnostiske måter som kan brukes under passende omstendigheter. Den store styrken til den ikke-direktive tilnærmingen (ikke-veiledning er basert på den klientsentrerte behandlingen av Carl Rogers ) ligger imidlertid i dens enkelhet, effektivitet og det faktum at den bevisst unngår lederrådgiverens diagnostisering og tolking av emosjonelle problemer, som vil kreve spesiell psykologisk trening. Ingen har noen gang blitt skadet av å bli lyttet til sympatisk og forståelsesfullt. Tvert imot har denne tilnærmingen hjulpet mange mennesker til å takle problemer som forstyrrer deres effektivitet på jobben.

Se også

Referanser

  • Alper, S .; Tjosvold, D .; Law, KS (2000). "Konflikthåndtering, effektivitet og ytelse i organisasjonsteam". Personalpsykologi . 53 (3): 625–642. doi : 10.1111 / j.1744-6570.2000.tb00216.x .
  • Amason, AC (1996). "Å skille effekten av funksjonell og dysfunksjonell konflikt på strategisk beslutningstaking: Å løse et paradoks for topplederteam". Academy of Management Journal . 39 (1): 123–1. doi : 10.2307 / 256633 . JSTOR  256633 .
  • Baron, RA (1997). Positive effekter av konflikt: Innsikt fra sosial kognisjon. I CKW DeDreu & E. Van de Vliert (red.), Bruk av konflikt i organisasjoner (s. 177–191). London: Sage.
  • Batcheldor, M. (2000) Den unnvikende immaterielle intelligensen: konflikthåndtering og emosjonell intelligens på arbeidsplassen. The Western Scholar, høst, 7-9
  • Behfar, KJ; Peterson, RS; Mannis, EA; Trochim, WMK (2008). "Den kritiske rollen som konfliktløsning i team: En nøye titt på koblingene mellom konflikttype, konflikthåndteringsstrategier og teamresultater" (PDF) . Journal of Applied Psychology . 93 (1): 170–188. doi : 10.1037 / 0021-9010.93.1.170 . PMID  18211143 . S2CID  8376276 .
  • Blake, RR og Mouton, JS (1964). Ledelsesnettet. Houston, TX: Gulf.
  • Bodtker, AM; Jameson, JK (2001). "Emotion in conflict formation and its transformation: Application to organisational conflict management management". The International Journal of Conflict Management . 12 (3): 259–275. doi : 10.1108 / eb022858 .
  • Borisoff, D., og Victor, DA (1989). Konflikthåndtering: En tilnærming til kommunikasjonsferdigheter. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.
  • De Dreu, CKW; Weingart, LR (2003). "Oppgave versus forholdskonflikt, teamytelse og tilfredshet i teammedlemmer: En metaanalyse". Journal of Applied Psychology . 88 (4): 741–749. doi : 10.1037 / 0021-9010.88.4.741 . PMID  12940412 .
  • DeChurch, L. A; Marks, MA (2001). "Maksimere fordelene med oppgavekonflikt: Rollen til konflikthåndtering" (PDF) . The International Journal of Conflict Management . 12 : 4–22. doi : 10.1108 / eb022847 . S2CID  143683918 . Arkivert fra originalen (PDF) 2020-02-25.
  • Eunson, Baden: Konflikthåndtering. John Wiley & Sons, Australia 2012, ISBN  978-0-7314-0651-7 .
  • Follett, MP (1940). Konstruktiv konflikt. I HC Metcalf & L. Urwick (red.), Dynamisk administrasjon: De samlede papirene til Mary Parker Follett (s. 30–49). New York: Harper & Row. (opprinnelig utgitt 1926).
  • Guetzkow, H .; Gyr, J. (1954). "En analyse av konflikt i beslutningsgrupper". Menneskelige forhold . 7 (3): 367–381. doi : 10.1177 / 001872675400700307 . S2CID  145589148 .
  • Jehn, KA (1995). "En multimetodeundersøkelse av fordeler og determinanter for konflikt mellom grupper". Administrativ vitenskap kvartalsvis . 40 (2): 256–282. doi : 10.2307 / 2393638 . JSTOR  2393638 .
  • Jehn, KA (1997). "En kvalitativ analyse av konflikttyper og dimensjoner til organisasjonsgrupper" (PDF) . Administrativ vitenskap kvartalsvis . 42 (3): 530–557. doi : 10.2307 / 2393737 . JSTOR  2393737 . S2CID  14020844 . Arkivert fra originalen (PDF) 08.03.2019.
  • Jehn, KA; Northcraft, GB; Neale, MA (1999). "Hvorfor forskjeller gjør en forskjell: En feltstudie av mangfold, konflikt og ytelse i arbeidsgrupper" (PDF) . Administrativ vitenskap kvartalsvis . 44 (4): 741–763. doi : 10.2307 / 2667054 . JSTOR  2667054 . S2CID  16313675 .
  • Kozan, MK (1997). "Kultur og konflikthåndtering: Et teoretisk rammeverk". The International Journal of Conflict Management . 8 (4): 338–360. doi : 10.1108 / eb022801 .
  • Kuhn, T .; Poole, MS (2000). "Påvirker konflikthåndteringsstiler gruppebeslutning?". Human Communication Research . 26 (4): 558–590. doi : 10.1093 / hcr / 26.4.558 .
  • Luthans, F .; Rubach, MJ; Marsnik, P. (1995). "Går utover total kvalitet: Egenskapene, teknikkene og målene til lærende organisasjoner". International Journal of Organizational Analysis . 3 : 24–44. doi : 10.1108 / eb028822 .
  • Pinkley, RL (1990). "Dimensions of conflict frame: Disputant interpretations of conflict". Journal of Applied Psychology . 75 (2): 117–126. doi : 10.1037 / 0021-9010.75.2.117 .
  • Pruitt, DG (1983). "Strategisk valg i forhandlinger". Amerikansk atferdsforsker . 27 (2): 167–194. doi : 10.1177 / 000276483027002005 . S2CID  144716783 .
  • Rahim, MA (1992). Håndtere konflikter i organisasjoner (2. utg.). Westport, CT: Praeger.
  • Rahim, MA (2002). "Mot en teori om styring av organisasjonskonflikt" (PDF) . The International Journal of Conflict Management . 13 (3): 206–235. doi : 10.1108 / eb022874 . S2CID  55296301 . Arkivert fra originalen (PDF) 03-03-2019.
  • Rahim, MA; Bonoma, TV (1979). "Managing organisational conflict: A model for diagnose and intervention". Psykologiske rapporter . 44 (3_suppl): 1323–1344. doi : 10.2466 / pr0.1979.44.3c.1323 . S2CID  145350655 .
  • Renner, J (2007). "Coaching i utlandet: Innsikt om eiendeler". Consulting Psychology Journal: Practice and Research . 59 (4): 271–285. doi : 10.1037 / 1065-9293.59.4.272 .
  • Ruble, TL; Thomas, KW (1976). "Støtte for en todimensjonal modell for konfliktatferd". Organisatorisk atferd og menneskelig ytelse . 16 : 143–155. doi : 10.1016 / 0030-5073 (76) 90010-6 .
  • Thomas, KW (1976). Konflikt og konflikthåndtering. I MD Dunnette (red.), Handbook in industrial and organisational psychology (s. 889–935). Chicago: Rand McNally.
  • Varebil; de Vliert, E .; Kabanoff, B. (1990). "Mot teoribaserte tiltak for konflikthåndtering". Academy of Management Journal . 33 (1): 199–209. doi : 10.2307 / 256359 . JSTOR  256359 .
  • Wall, JA Jr .; Callister, RR (1995). "Konflikt og styring av den". Journal of Management . 21 (3): 515–558. CiteSeerX  10.1.1.468.8488 . doi : 10.1177 / 014920639502100306 . S2CID  30866681 .
  • Wall, VD Jr .; Nolan, LL (1986). "Oppfatninger av ulikhet, tilfredshet og konflikt i oppgave i oppgaveorienterte grupper". Menneskelige forhold . 39 (11): 1033–1052. doi : 10.1177 / 001872678603901106 . S2CID  145514582 .
  • Fisher, N (2010). "En bedre måte å håndtere konflikter på". Politisk kvartalsvis . 81 (3): 428–430. doi : 10.1111 / j.1467-923X.2010.02103.x .
  • Huo, YJ; Molina, LE; Sawahata, R .; Deang, JM (2005). "Ledelse og styring av konflikter i ulike grupper: Hvorfor det er viktig å anerkjenne kontra forsømme undergruppens identitet". European Journal of Social Psychology . 35 (2): 237–254. doi : 10.1002 / ejsp.243 .
  • Ishak, AW, & Ballard, DI (2012). Tid for å omgruppere: En typologi og nestet fasemodell for handlingsteam. Small Group Research , 43 (1), 3-29. oi: 10.1177 / 1046496411425250
  • Lang, M (2009). "Konflikthåndtering: et gap i læreplanene for forretningsutdanning". Journal of Education for Business . 84 (4): 240–245. doi : 10.3200 / joeb.84.4.240-245 . S2CID  60843468 .
  • Maccoby, M .; Scudder, T. (2011). "Ledende i konfliktens hete". T + D . 65 (12): 46–51.
  • Myers, LL; Larson, R. (2005). "Forbereder studentene på tidlige arbeidskonflikter". Kvartalsvis forretningskommunikasjon . 68 (3): 306–317. doi : 10.1177 / 1080569905278967 . S2CID  167627898 .
  • Rahim, M .; Antonioni, D .; Psenicka, C. (2001). "En strukturell ligningsmodell for ledermakt, underordnedees håndteringsstiler og jobbprestasjoner". International Journal of Conflict Management . 12 (3): 191–211. doi : 10.1108 / eb022855 .
  • Rupp, DE; Baldwin, A .; Bashshur, M. (2006). "Bruk av vurderingssentre for utvikling for å fremme rettferdighet på arbeidsplassen". Psykolog-lederjournal . 9 (2): 145–170. doi : 10.1207 / s15503461tpmj0902_6 .
  • Schaller-Demers, D (2008). "Konflikt: En katalysator for institusjonelle endringer". Journal of Research Administration . 39 (2): 81–90.
  • Taylor, M (2010). "Forutsier locus of control konfliktstrategier for voksne voksne med overordnede? En undersøkelse av kontrollorientering og organisatorisk kommunikasjonskonfliktinstrument". North American Journal of Psychology . 12 (3): 445–458.
  • Wilson, J (2004). "Gjør konflikthåndtering vellykket - hvis ikke munter!". Regnskap i dag . 18 (19): 22–27.
  • Zemke, R (1985). "The honeywell studies: How managers learn to manage". Trening . 22 (8): 46–51.

Eksterne linker