Diversifisering (markedsføringsstrategi) - Diversification (marketing strategy)

Diversifisering er en forretningsstrategi for å inngå nye produkter eller produktlinjer, nye tjenester eller nye markeder, som involverer vesentlig forskjellige ferdigheter, teknologi og kunnskap.

Diversifisering er en av de fire viktigste vekststrategiene som er definert av Igor Ansoff i Ansoff Matrix :

Ansoff påpekte at en diversifiseringsstrategi skiller seg fra de tre andre strategiene. Mens de tre første strategiene vanligvis blir fulgt med de samme tekniske, økonomiske og markedsføringsressursene som brukes til den opprinnelige produktserien, krever diversifiseringen vanligvis at et selskap tilegner seg nye ferdigheter og kunnskaper innen produktutvikling, samt ny innsikt i markedsadferd samtidig . Dette krever ikke bare anskaffelse av nye ferdigheter og kunnskap, men krever også at selskapet skaffer seg nye ressurser, inkludert ny teknologi og nye fasiliteter, som utsetter organisasjonen for høyere risikonivåer.

Merk: Begrepet diversifisering avhenger av den subjektive tolkningen av "nytt" marked og "nytt" produkt, som skal gjenspeile kundens oppfatning snarere enn ledere. Faktisk har produkter en tendens til å skape eller stimulere nye markeder; nye markeder fremmer produktinnovasjon .

Produktdiversifisering innebærer tillegg av nye produkter til eksisterende produkter som enten blir produsert eller markedsført. Utvidelse av eksisterende produktlinje med relaterte produkter er en slik metode som er vedtatt av mange virksomheter. Å legge til tannbørster i tannpasta eller tannpulver eller munnvann under samme merke eller under forskjellige merker rettet mot forskjellige segmenter er en måte å diversifisere på. Dette er enten merkeutvidelser eller produktutvidelser for å øke salgsvolumet og antall kunder.

En typologi av diversifiseringsstrategier

Trend i produktsortiment for noen modeller i USA

Strategiene for diversifisering kan omfatte intern utvikling av nye produkter eller markeder, anskaffelse av et firma, allianse med et komplementært selskap, lisensiering av ny teknologi og distribusjon eller import av en produktlinje produsert av et annet firma. Generelt innebærer den endelige strategien en kombinasjon av disse alternativene. Denne kombinasjonen bestemmes i funksjon av tilgjengelige muligheter og samsvar med målene og ressursene til selskapet.

Det er tre typer diversifisering: konsentrisk, horisontalt og konglomerat.

Konsentrisk diversifisering

Dette betyr at det er en teknologisk likhet mellom bransjene, noe som betyr at firmaet er i stand til å utnytte sin tekniske kunnskap for å oppnå fordeler. For eksempel kan et selskap som produserer industrielle lim bestemme seg for å diversifisere til lim som skal selges via forhandlere. Teknologien ville være den samme, men markedsføringsinnsatsen måtte endres.

Det ser også ut til å øke markedsandelen for å lansere et nytt produkt som hjelper det bestemte selskapet å tjene penger. For eksempel er tilsetningen av tomatketchup og saus til eksisterende "Maggi" merkebehandlede varer fra Food Specialties Ltd. et eksempel på teknologisk relatert konsentrisk diversifisering.

Selskapet kan søke nye produkter som har teknologiske eller markedsføringsmessige synergier med eksisterende produktlinjer som appellerer til en ny kundegruppe. Dette hjelper også selskapet til å tappe den delen av markedet som forblir uutnyttet, og som gir en mulighet til å tjene penger.

Horisontal diversifisering

Selskapet legger til nye produkter eller tjenester som ofte ikke er teknologisk eller kommersielt relatert til nåværende produkter, men som kan appellere til nåværende kunder. Denne strategien har en tendens til å øke firmaets avhengighet av visse markedssegmenter. For eksempel kan et selskap som laget bærbare PC-er også komme inn på pennemarkedet med sitt nye produkt.

Når er horisontal diversifisering ønskelig?

Horisontal diversifisering er ønskelig hvis de nåværende kundene er lojale mot de nåværende produktene, og hvis de nye produktene har god kvalitet og er godt markedsført og priset. Videre markedsføres de nye produktene i samme økonomiske miljø som de eksisterende produktene, noe som kan føre til stivhet eller ustabilitet.

En annen tolkning

Horisontal integrasjon skjer når et firma går inn i en ny virksomhet (enten nærstående eller ikke-relaterte) på samme produksjonsstadium som den nåværende virksomheten. For eksempel innebar Avons overgang til å markedsføre smykker gjennom sin dør-til-dør salgsstyrke markedsføring av nye produkter gjennom eksisterende distribusjonskanaler. En alternativ form for at Avon også har påtatt seg er å selge produktene sine via postordre (f.eks. Klær, plastprodukter) og gjennom butikkene (f.eks. Tiffany's). I begge tilfeller er Avon fortsatt i detaljhandelen i produksjonsprosessen.

Konglomeratdiversifisering (eller lateral diversifisering)

Målet for diversifisering

I følge Calori og Harvatopoulos (1988) er det to dimensjoner av begrunnelsen for diversifisering. Den første gjelder det strategiske målet: Diversifisering kan være defensiv eller støtende.

Defensive årsaker kan være å spre risikoen for sammentrekning i markedet, eller bli tvunget til å diversifisere når dagens produkt eller nåværende markedsorientering ikke gir noen ytterligere muligheter for vekst. Støtende grunner kan være å erobre nye posisjoner, ta muligheter som lover større lønnsomhet enn ekspansjonsmuligheter, eller bruke beholdt kontanter som overstiger det totale ekspansjonsbehovet.

Den andre dimensjonen innebærer de forventede resultatene av diversifisering: Ledelsen kan forvente stor økonomisk verdi (vekst, lønnsomhet) eller først og fremst stor sammenheng med deres nåværende aktiviteter (utnyttelse av kunnskap, mer effektiv bruk av tilgjengelige ressurser og kapasitet). I tillegg kan selskaper også utforske diversifisering bare for å få en verdifull sammenligning mellom denne strategien og utvidelsen.

Risiko

Av de fire strategiene som presenteres i Ansoff-matrisen, har diversifisering det høyeste risikonivået og krever den nøye etterforskningen. Å gå inn i et ukjent marked med et ukjent produkttilbud betyr mangel på erfaring med de nye ferdighetene og teknikkene som kreves. Derfor setter selskapet seg i en stor usikkerhet. Videre kan diversifisering kreve betydelig utvidelse av menneskelige og økonomiske ressurser, noe som kan forringe fokus, engasjement og vedvarende investeringer i kjerneindustriene. Derfor bør et firma bare velge dette alternativet når det nåværende produktet eller den nåværende markedsorienteringen ikke gir ytterligere vekstmuligheter. For å måle sjansene for suksess kan forskjellige tester gjøres:

• Attraktivitetstesten: Bransjen som er valgt, må være enten attraktiv eller i stand til å bli attraktiv.
• Kostnad ved inngangstesten: kostnadene ved oppføring må ikke kapitalisere all fremtidig fortjeneste.
• Bedre test: den nye enheten må enten oppnå konkurransefortrinn fra forbindelsen til selskapet eller omvendt.

På grunn av de høye risikoene som er forklart ovenfor, har mange selskaper som forsøker å diversifisere ført til fiasko. Imidlertid er det noen få gode eksempler på vellykket diversifisering:

• Apple flyttet fra PCer til mobile enheter
• Virgin Group flyttet fra musikkproduksjon til reise- og mobiltelefoner
• Walt Disney flyttet fra å produsere animerte filmer til temaparker og ferieeiendommer
• Canon diversifiserte seg fra et kameraproduserende selskap til å produsere et helt nytt utvalg av kontorutstyr.

Se også

• Harry Igor Ansoff
• Markedsutvikling
• Markedspenetrasjon
• Produktutvikling
• Spredning av produkter
• Rent spill

Referanser

Videre lesning

• Chisnall, Peter, Strategic Business Marketing, 1995
• Day, George, Strategisk markedsføringsplanlegging,
• Donia, Benhura, Strategier for å forbedre salgsvolumet, 2016
• Jain, Subhash C, International Marketing Management, 1993
• Jain, Subhash C., Marketing Planning & Strategy, 1997
• Lambin, Jean-Jacques, strategisk markedsføringsledelse, 1996
• Murray, Johan & O'Driscoll, Aidan, strategi og prosess innen markedsføring, 1996
• Weitz, Barton A. & Wensley, Robin, avlesninger i strategisk markedsføring,
• Wilson, Richard & Gilligan, Colin, Strategisk markedsføringsledelse, 1992
• Yücel E., Önal YB, "Industrial Diversification and Risk in an Emerging Market: Evidence from Turkey", Emerging Markets: Finance and Trade, vol.51, pp.1292-1306, 2015 http://www.tandfonline.com/ doi / abs / 10.1080 / 1540496X.2015.1011544? journalCode = mree20 # .VoGSI_mLTIU