Ledelse - Leadership

Lederen for APEC satte tonen for toppmøtet i 2013 med sin åpningstale.

Ledelse er både et forskningsområde og en praktisk ferdighet som omfatter en persons, gruppers eller organisasjons evne til å "lede", påvirke eller veilede andre individer, team eller hele organisasjoner . Spesiallitteratur blir ofte sett på som et omstridt begrep, og diskuterer ulike synspunkter, kontrasterende østlige og vestlige tilnærminger til lederskap, og også (i Vesten) nordamerikanske versus europeiske tilnærminger.

Amerikanske akademiske miljøer definerer ledelse som "en prosess med sosial innflytelse der en person kan be om hjelp og støtte fra andre i utførelsen av en felles og etisk oppgave ". I utgangspunktet kan ledelse defineres som et innflytelsesrikt maktforhold der lederens makt fremmer bevegelse/endring hos sine følgere. Andre har utfordret det mer tradisjonelle ledelsesmessige synet på ledelse som mener at det er noe som besittes eller eies av ett individ på grunn av deres rolle eller autoritet, og i stedet går inn for den komplekse karakteren av lederskap som finnes på alle nivåer i institusjonen, både innenfor formelle roller.

Studier av ledelse har produsert teorier om trekk , situasjonsinteraksjon, funksjon, oppførsel, makt , visjon og verdier , karisma og intelligens , blant andre.

Historisk utsikt

Prinsen , skrevet av Niccolò Machiavelli (bildet), hevdet at det er bedre for en hersker å være fryktet enn elsket, hvis du ikke kan være begge deler


På feltet politisk ledelse postulerte den kinesiske læren om himmelens mandat behovet for herskere å styre rettferdig og underordnedes rett til å styrte keisere som syntes å mangle guddommelig sanksjon.

Pro- aristokrati tenkere har postulert at lederskap er avhengig av ens "blått blod" eller gener . Monarkiet ser ekstremt på den samme ideen, og kan komme med sine påstander mot påstandene fra bare aristokrater ved å påberope seg guddommelig sanksjon (se kongens guddommelige rett ). På den annen side har mer demokratisk tilbøyelige teoretikere pekt på eksempler på meritokratiske ledere, for eksempel Napoleons marshaler som tjener på karrierer som er åpne for talent .

I den autokratiske / paternalistiske tankestammen husker tradisjonalister rollen som ledelse for de romerske pater familias . Feministisk tenkning, derimot, kan protestere mot slike modeller som patriarkalske og stå imot dem "følelsesmessig tilpasset, lydhør og konsensuell empatisk veiledning, som noen ganger er forbundet med matriarkier ".

"Sammenlignelig med den romerske tradisjonen, relaterer konfucianismens syn på" riktig liv "seg veldig til idealet til den (mannlige) lærde-lederen og hans velvillige styre, støttet av en tradisjon for filial fromhet."

Ledelse er et spørsmål om intelligens, pålitelighet, menneskelighet, mot og disiplin ... Avhengighet av intelligens alene resulterer i opprør. Trening av menneskelighet alene resulterer i svakhet. Fiksering av tillit resulterer i dårskap. Avhengighet av motets styrke resulterer i vold. Overdreven disiplin og strenghet i kommandoen resulterer i grusomhet. Når man har alle fem dyder sammen, som hver passer til sin funksjon, kan man være en leder. - Jia Lin, i kommentar til Sun Tzu , Art of War

Machiavellis prinsen , skrevet på begynnelsen av 1500-tallet, ga en håndbok for herskere ("prinser" eller "tyranner" i Machiavellis terminologi) for å få og beholde makten .

Før 1800-tallet hadde lederskapsbegrepet mindre relevans enn i dag-samfunnet forventet og oppnådde tradisjonell respekt og lydighet overfor herrer, konger, håndverksmestere og slavemestere. (Merk at Oxford English Dictionary sporer ordet "lederskap" på engelsk så langt tilbake som 1821.) Historisk industrialisering , opposisjons til ancien regime og utfasing av chattel slaveri ment at noen nylig utvikle organisasjoner ( nasjonalstaten republikker , kommersielle selskaper ) utviklet et behov for et nytt paradigme for å karakterisere folkevalgte politikere og arbeidsgivende arbeidsgivere - dermed utvikling og teoretisering av ideen om "ledelse". Det funksjonelle forholdet mellom ledere og tilhengere kan forbli, men akseptabel (kanskje eufemistisk) terminologi har endret seg.

Også fra 1800 -tallet stilte utarbeidelsen av anarkistisk tanke spørsmål ved hele ledelsesbegrepet. Et svar på denne fornektelsen av élitisme fulgte med leninismen - Lenin (1870-1924) krevde en elitert gruppe disiplinerte kadrer for å fungere som fortroppen for en sosialistisk revolusjon, og føre til proletariatets diktatur .

Andre historiske ledersyn har adressert de tilsynelatende kontrastene mellom sekulært og religiøst lederskap. Lærene om Cæsaropapisme har gjentatt seg og hatt sine motstandere i flere århundrer. Kristen tankegang om lederskap har ofte lagt vekt på forvaltning av guddommelige ressurser-menneskelige og materielle-og implementering av dem i samsvar med en guddommelig plan . Sammenlign tjenerledelse .

For et mer generelt syn på lederskap i politikk , sammenlign begrepet statsmann .

Teorier

Tidlig vestlig historie

Jakten på ledernes egenskaper eller egenskaper har fortsatt i århundrer. Filosofiske skrifter fra Platons 's Republic til Plutark Lives har utforsket spørsmålet 'Hvilke egenskaper skiller en person som leder?' Underliggende dette søket var den tidlige erkjennelsen av viktigheten av ledelse og antagelsen om at ledelse er forankret i egenskapene som enkelte individer besitter. Denne ideen om at ledelse er basert på individuelle attributter er kjent som " trekksteori om lederskap ".

En rekke arbeider på 1800 -tallet - da den tradisjonelle autoriteten til monarker, herrer og biskoper hadde begynt å avta - utforsket egenskapsteorien til en lengde: legg spesielt merke til forfatterskapene til Thomas Carlyle og Francis Galton , hvis verk har ført til tiår med forskning . I Heroes and Hero Worship (1841) identifiserte Carlyle talentene, ferdighetene og fysiske egenskapene til menn som steg til makten. Galtons arvelige geni (1869) undersøkte lederegenskaper i familiene til mektige menn. Etter å ha vist at antallet fremtredende slektninger falt da fokuset hans flyttet fra førstegrads til andregrads slektninger, konkluderte Galton med at ledelse var arvet. Med andre ord, ledere ble født, ikke utviklet. Begge disse bemerkelsesverdige verkene ga stor innledende støtte for forestillingen om at ledelse er forankret i egenskaper til en leder.

Cecil Rhodes (1853–1902) mente at offentlig-åndelig ledelse kunne pleies ved å identifisere unge mennesker med "moralsk karakter og instinkter til å lede", og utdanne dem i sammenhenger (for eksempel det kollegiale miljøet ved University of Oxford ) som videreutviklet slike egenskaper. Internasjonale nettverk av slike ledere kan bidra til å fremme internasjonal forståelse og bidra til å "gjøre krig umulig". Denne visjonen om ledelse ligger til grunn for etableringen av Rhodos stipendier , som har bidratt til å forme forestillinger om ledelse siden opprettelsen i 1903.

Fremveksten av alternative teorier

På slutten av 1940 -tallet og begynnelsen av 1950 -tallet fikk en serie kvalitative anmeldelser av disse studiene (f.eks. Bird, 1940; Stogdill, 1948; Mann, 1959) forskere til å se et drastisk annet syn på drivkreftene bak ledelse. Ved gjennomgangen av den eksisterende litteraturen fant Stogdill og Mann at mens noen trekk var vanlige i en rekke studier, antydet det samlede beviset at folk som er ledere i en situasjon ikke nødvendigvis er ledere i andre situasjoner. Deretter ble ledelse ikke lenger karakterisert som et varig individuelt trekk, ettersom situasjonelle tilnærminger (se alternative ledelsesteorier nedenfor) antydet at individer kan være effektive i visse situasjoner, men ikke andre. Fokuset flyttet deretter bort fra ledertrekk til en undersøkelse av lederatferd som var effektiv. Denne tilnærmingen dominerte mye av lederskapsteorien og forskningen de neste tiårene.

Gjenoppretting av trekksteori

Nye metoder og målinger ble utviklet etter disse innflytelsesrike vurderingene som til slutt ville gjenopprette egenskapsteorien som en levedyktig tilnærming til studiet av ledelse. For eksempel har forbedringer i forskernes bruk av design -metodikken for rund robin -forskningen gjort det mulig for forskere å se at individer kan og kan fremstå som ledere på tvers av en rekke situasjoner og oppgaver. I tillegg tillot statistiske fremskritt i løpet av 1980-årene forskere å utføre metaanalyser , der de kvantitativt kunne analysere og oppsummere funnene fra en lang rekke studier. Denne adventen tillot egenskapsteoretikere å lage et omfattende bilde av tidligere lederforskning i stedet for å stole på de kvalitative gjennomgangene av fortiden. Utstyrt med nye metoder avslørte ledelsesforskere følgende:

  • Enkeltpersoner kan fremstå som ledere i en rekke situasjoner og oppgaver.
  • Det eksisterer betydelige forhold mellom lederskapets fremvekst og slike individuelle trekk som:

Selv om egenskapsteorien om ledelse absolutt har gjenvunnet popularitet, har dens gjenoppblomstring ikke blitt ledsaget av en tilsvarende økning i sofistikerte konseptuelle rammer.

Spesielt bemerket Zaccaro (2007) at egenskapsteorier fremdeles:

  • Fokuser på et lite sett med individuelle attributter som " Big Five " personlighetstrekk, til forsømmelse av kognitive evner, motiver, verdier, sosiale ferdigheter , ekspertise og problemløsningsevner.
  • Unnlater å vurdere mønstre eller integrasjoner av flere attributter.
  • Ikke skille mellom lederegenskapene som vanligvis ikke er formbare over tid og de som er formet av og bundet til situasjonspåvirkninger.
  • Ikke tenk på hvordan stabile lederattributter utgjør det atferdsmessige mangfoldet som er nødvendig for effektivt lederskap.

Attributtmønster tilnærming

Med tanke på kritikken av egenskapsteorien som er skissert ovenfor, har flere forskere begynt å ta et annet perspektiv på lederens individuelle forskjeller - tilnærmingen til lederattributtmønsteret. I motsetning til den tradisjonelle tilnærmingen, er tilnærmingen til lederattributtmønster basert på teoretikeres argumenter for at individuelle karakteristikkers innflytelse på utfall best forstås ved å betrakte personen som en integrert helhet snarere enn en summering av individuelle variabler. Med andre ord argumenterer tilnærmingen til lederattributtmønsteret for at integrerte konstellasjoner eller kombinasjoner av individuelle forskjeller kan forklare vesentlig variasjon i både lederens fremvekst og ledereffektivitet utover det som forklares av enkeltattributter, eller av additive kombinasjoner av flere attributter.

Atferds- og stilteorier

Som svar på den tidlige kritikken av egenskapstilnærmingen begynte teoretikere å forske på lederskap som et sett med atferd, evaluere oppførselen til vellykkede ledere, bestemme en atferdstaksonomi og identifisere brede lederstiler. David McClelland , for eksempel, hevdet at ledelse tar en sterk personlighet med et velutviklet positivt ego. Selvtillit og høy selvfølelse er nyttig, kanskje til og med avgjørende.

En grafisk fremstilling av ledelsesnettmodellen

Kurt Lewin , Ronald Lipitt og Ralph White utviklet i 1939 det sentrale arbeidet med påvirkning av lederstiler og prestasjoner. Forskerne evaluerte ytelsen til grupper av elleve år gamle gutter under forskjellige typer arbeidsklima. I hver av dem utøvde lederen sin innflytelse når det gjaldt hvilken type gruppebeslutning , ros og kritikk ( tilbakemelding ) og styring av gruppens oppgaver ( prosjektledelse ) i henhold til tre stiler: autoritær , demokratisk og laissez-faire .

I 1945 gjennomførte Ohio State University en studie som undersøkte observerbar atferd fremstilt av effektive ledere. De ville da identifisere om denne atferden reflekterer ledelseeffektivitet. De var i stand til å begrense funnene sine til to identifiserbare distinksjoner Den første dimensjonen ble identifisert som "initieringsstruktur", som beskrev hvordan en leder tydelig og nøyaktig kommuniserer med tilhengerne, definerer mål og bestemmer hvordan oppgaver utføres. Disse regnes som "oppgaveorientert" atferd. Den andre dimensjonen er "omtanke", som indikerer lederens evne til å bygge et mellommenneskelig forhold til sine følgere, å etablere en form for gjensidig tillit. Disse regnes som "sosialorientert" atferd.

Michigan State Studies, som ble utført på 1950 -tallet, foretok ytterligere undersøkelser og funn som positivt korrelerte atferd og ledelseeffektivitet. Selv om de hadde lignende funn som Ohio State -studiene, bidro de også med en ekstra oppførsel identifisert hos ledere: deltakende oppførsel (også kalt "tjenerledelse"), eller å la tilhengerne delta i gruppebeslutninger og oppmuntret til underordnet innspill. Dette innebærer å unngå å kontrollere typer ledelse og tillate mer personlige interaksjoner mellom ledere og deres underordnede.

Ledelsesnettmodellen er også basert på en atferdsteori. Modellen ble utviklet av Robert Blake og Jane Mouton i 1964 og foreslår fem forskjellige lederstiler, basert på ledernes bekymring for mennesker og deres bekymring for måloppnåelse.

Positiv forsterkning

BF Skinner er far til atferdsendring og utviklet konseptet positiv forsterkning . Positiv forsterkning oppstår når en positiv stimulans presenteres som respons på en atferd, noe som øker sannsynligheten for atferd i fremtiden. Følgende er et eksempel på hvordan positiv forsterkning kan brukes i en virksomhet. Anta at ros er en positiv forsterker for en bestemt ansatt. Denne medarbeideren kommer ikke på jobb i tide hver dag. Lederen bestemmer seg for å rose medarbeideren for å ha møtt opp i tide hver dag den ansatte faktisk møter opp til jobb i tide. Som et resultat kommer den ansatte oftere til jobben i tide fordi den ansatte liker å bli rost. I dette eksemplet er ros (stimulansen) en positiv forsterker for denne medarbeideren fordi den ansatte kommer til jobben i tide (atferden) oftere etter å ha blitt rost for å ha møtt til jobb i tide. Positiv forsterkning myntet av Skinner gjør at en atferd kan gjentas på en positiv måte, og på den annen side gjentas en negativ forsterker på en måte som ikke er like sannsynlig som den positive.

Bruk av positiv forsterkning er en vellykket og voksende teknikk som brukes av ledere for å motivere og oppnå ønsket atferd fra underordnede. Organisasjoner som Frito-Lay, 3M, Goodrich, Michigan Bell og Emery Air Freight har alle brukt forsterkning for å øke produktiviteten. Empirisk forskning som dekker de siste 20 årene antyder at forsterkningsteori har en økning på 17 prosent i ytelse. I tillegg er mange forsterkningsteknikker som bruk av ros rimelige, noe som gir høyere ytelse til lavere kostnader.

Situasjonelle og beredskapsteorier

Situasjonsteori dukket også opp som en reaksjon på trekksteorien om ledelse. Samfunnsvitere hevdet at historien var mer enn et resultat av store menneskers inngrep som Carlyle foreslo. Herbert Spencer (1884) (og Karl Marx ) sa at tiden produserer personen og ikke omvendt. Denne teorien forutsetter at forskjellige situasjoner krever forskjellige egenskaper; ifølge denne teorigruppen eksisterer det ikke noen optimal psykografisk profil for en leder. I følge teorien er "hva et individ faktisk gjør når han opptrer som leder i stor grad avhengig av egenskaper ved situasjonen han fungerer i."

Noen teoretikere begynte å syntetisere trekk og situasjonelle tilnærminger. På grunnlag av forskningen til Lewin et al., Begynte akademikere å normalisere de beskrivende modellene for lederklima, definere tre lederstiler og identifisere hvilke situasjoner hver stil fungerer bedre i. Den autoritære lederstilen er for eksempel godkjent i kriseperioder, men unnlater å vinne "hjerter og sinn" til følgere i den daglige ledelsen; den demokratiske lederstilen er mer tilstrekkelig i situasjoner som krever konsensusbygging; endelig blir laissez-faire-ledelsesstilen verdsatt for graden av frihet den gir, men ettersom lederne ikke "tar ansvar", kan de oppfattes som en fiasko i langvarige eller tornete organisatoriske problemer. Dermed definerte teoretikere lederstilen som betinget av situasjonen, som noen ganger er klassifisert som beredskapsteori . Tre teorier om beredskapsledelse har vist seg mer fremtredende de siste årene: Fiedlers beredskapsmodell, Vroom-Yetton beslutningsmodell og veimålsteorien.

Den Fiedler beredskapsmodellen baserer lederens effektivitet på hva Fred Fiedler kalt situasjons beredskap . Dette skyldes samspillet mellom lederstil og situasjonell gunstighet (senere kalt situasjonskontroll ). Teorien definerte to typer ledere: de som har en tendens til å utføre oppgaven ved å utvikle gode relasjoner til gruppen (relasjonsorientert), og de som har som hovedoppgave å utføre oppgaven selv (oppgaveorientert). Ifølge Fiedler er det ingen ideell leder. Både oppgaveorienterte og relasjonsorienterte ledere kan være effektive hvis deres lederorientering passer til situasjonen. Når det er en god leder-medlem-relasjon, en svært strukturert oppgave og høy lederposisjonskraft, anses situasjonen som en "gunstig situasjon". Fiedler fant at oppgaveorienterte ledere er mer effektive i ekstremt gunstige eller ugunstige situasjoner, mens relasjonsorienterte ledere presterer best i situasjoner med middels gunstighet.

Victor Vroom , i samarbeid med Phillip Yetton (1973) og senere med Arthur Jago (1988), utviklet en taksonomi for å beskrive ledersituasjoner , som ble brukt i en normativ beslutningsmodell der lederstiler ble koblet til situasjonsvariabler, og definerte hvilken tilnærming som var mer egnet til hvilken situasjon. Denne tilnærmingen var ny fordi den støttet ideen om at den samme lederen kunne stole på forskjellige tilnærminger for gruppebeslutninger, avhengig av attributtene til hver situasjon. Denne modellen ble senere referert til som situasjonell beredskapsteori.

Den bane mål teorien om lederskap ble utviklet av Robert Hus (1971) og var basert på forventet teori av Victor Vroom . I følge House er essensen av teorien "metaproposisjonen om at ledere, for å være effektive, engasjerer seg i atferd som utfyller underordnedes miljøer og evner på en måte som kompenserer for mangler og er avgjørende for underordnet tilfredshet og individuell og arbeidsenhet ytelse ". Teorien identifiserer fire lederatferd, prestasjonsorientert , direktiv , deltakende og støttende , som er betinget av miljøfaktorene og tilhengeregenskapene. I motsetning til Fiedlers beredskapsmodell , sier sti-målmodellen at de fire lederatferdene er flytende, og at ledere kan adoptere hvilken som helst av de fire avhengig av hva situasjonen krever. Banens målmodell kan klassifiseres både som en beredskapsteori , ettersom den avhenger av omstendighetene, og som en transaksjonsledelsesteori , ettersom teorien understreker gjensidighetsatferden mellom lederen og tilhengerne.

Funksjonell teori

General Petraeus snakker med amerikanske soldater som tjener i Afghanistan

Funksjonell lederskapsteori (Hackman & Walton, 1986; McGrath , 1962; Adair, 1988; Kouzes & Posner, 1995) er en spesielt nyttig teori for å ta opp spesifikke lederatferd som forventes å bidra til organisatorisk eller enhetlig effektivitet. Denne teorien argumenterer for at lederens viktigste jobb er å se at det som er nødvendig for å gruppebehov blir ivaretatt; dermed kan en leder sies å ha gjort jobben sin godt når de har bidratt til gruppens effektivitet og samhørighet (Fleishman et al., 1991; Hackman & Wageman, 2005; Hackman & Walton, 1986). Selv om funksjonell lederskapsteori oftest har blitt brukt på teamledelse (Zaccaro, Rittman og Marks, 2001), har den også blitt anvendt effektivt på et bredere organisasjonsledelse (Zaccaro, 2001). For å oppsummere litteratur om funksjonelt lederskap (se Kozlowski et al. (1996), Zaccaro et al. (2001), Hackman og Walton (1986), Hackman & Wageman (2005), morge (2005), Klein, Zeigert, Knight og Xiao (2006) observerte fem brede funksjoner en leder utfører for å fremme organisasjonens effektivitet. Disse funksjonene inkluderer miljøovervåking, organisering av underordnede aktiviteter, undervisning og coaching av underordnede, motivasjon av andre og intervenering aktivt i gruppens arbeid.

Det forventes at en rekke lederatferd vil lette disse funksjonene. I det første arbeidet med å identifisere lederatferd, observerte Fleishman (1953) at underordnede oppfattet veiledernes oppførsel i form av to brede kategorier referert til som omtanke og initierende struktur . Hensynet inkluderer atferd involvert i å fremme effektive relasjoner. Eksempler på slik oppførsel vil inkludere å vise bekymring for en underordnet eller opptre støttende overfor andre. Initierende struktur innebærer lederens handlinger som er spesielt fokusert på oppgaveutførelse. Dette kan inkludere rolleavklaring, sette ytelsesstandarder og holde underordnede ansvarlige for disse standardene.

Integrert psykologisk teori

Den integrerte psykologiske teorien om ledelse er et forsøk på å integrere styrken til de eldre teoriene (dvs. trekk, atferdsmessige/stiler, situasjonsmessige og funksjonelle), samtidig som de tar tak i sine begrensninger, introduserer et nytt element - behovet for ledere til å utvikle sitt lederskapstilstedeværelse, holdning mot andre og atferdsmessig fleksibilitet ved å praktisere psykologisk mestring. Det gir også et grunnlag for ledere som ønsker å anvende filosofiene om tjenerledelse og autentisk ledelse .

Integrert psykologisk teori begynte å tiltrekke seg oppmerksomhet etter publiseringen av James Scoullers modell Three Levels of Leadership (2011). Scouller hevdet at de eldre teoriene bare tilbyr begrenset hjelp til å utvikle en persons evne til å lede effektivt. Han påpekte for eksempel at:

  • Egenskapsteorier, som har en tendens til å forsterke ideen om at ledere ikke er født, kan hjelpe oss med å velge ledere, men de er mindre nyttige for å utvikle ledere.
  • En ideell stil (f.eks. Blake & Moutons lagstil) ville ikke passe alle omstendigheter.
  • De fleste situasjonelle/beredskapsteori og funksjonelle teorier antar at ledere kan endre oppførselen sin for å møte forskjellige omstendigheter eller utvide atferdsområdet etter ønske, når mange i praksis synes det er vanskelig å gjøre det på grunn av ubevisst tro, frykt eller inngrodde vaner. Derfor argumenterte han for at ledere må jobbe med sin indre psykologi.
  • Ingen av de gamle teoriene lykkes med utfordringen med å utvikle " ledertilstedeværelse "; at noe "noe" hos ledere som fanger oppmerksomhet, inspirerer mennesker, vinner tillit og får følgere til å ønske å jobbe med dem.

Scouller foreslo modellen Three Levels of Leadership, som senere ble kategorisert som en "Integrert psykologisk" teori på Businessballs utdanningsnettsted. I hovedsak har modellen til hensikt å oppsummere hva ledere må gjøre, ikke bare for å bringe ledelse til gruppen eller organisasjonen, men også å utvikle seg teknisk og psykologisk som ledere.

De tre nivåene i modellen hans er offentlig, privat og personlig ledelse:

  • De to første - offentlig og privat ledelse - er "ytre" eller atferdsnivå. Dette er oppførselen som tar for seg det Scouller kalte "ledelsens fire dimensjoner". Disse dimensjonene er: (1) et delt, motiverende gruppemål; (2) handling, fremgang og resultater; (3) kollektiv enhet eller lagånd; (4) individuell valg og motivasjon. Offentlig ledelse fokuserer på de 34 atferdene som er involvert i å påvirke to eller flere mennesker samtidig. Privat ledelse dekker de 14 atferdene som trengs for å påvirke enkeltpersoner en til en.
  • Det tredje - personlig lederskap - er et "indre" nivå og angår en persons vekst mot større ledertilstedeværelse, kunnskap og dyktighet. Å jobbe med sitt personlige lederskap har tre aspekter: (1) Teknisk kunnskap og ferdighet (2) Å utvikle den riktige holdningen til andre mennesker-som er grunnlaget for tjenerledelse (3) Psykologisk selvmestring-grunnlaget for autentisk ledelse.

Scouller argumenterte for at selvmestring er nøkkelen til å vokse sitt ledertilstedeværelse, bygge tillitsfulle relasjoner med tilhengere og oppløse sin begrensende tro og vaner, og derved muliggjøre atferdsmessig fleksibilitet etter hvert som omstendighetene endres, mens de holder kontakten med sine kjerneverdier (det vil si mens de forblir autentiske ). For å støtte ledernes utvikling introduserte han en ny modell av menneskelig psyke og skisserte prinsippene og teknikkene for selvmestring, som inkluderer praksis med mindfulness-meditasjon .

Transaksjonelle og transformasjonsteorier

Bernard Bass og kolleger utviklet ideen om to forskjellige typer ledelse, transaksjonelle som innebærer utveksling av arbeidskraft mot belønninger og transformasjon som er basert på bekymring for ansatte, intellektuell stimulering og å gi en gruppesyn.

Transaksjonslederen ( Burns , 1978) får makt til å utføre visse oppgaver og belønne eller straffe for lagets prestasjoner. Det gir sjefen mulighet til å lede gruppen, og gruppen godtar å følge hans ledelse for å oppnå et forhåndsbestemt mål i bytte mot noe annet. Lederen får makt til å evaluere, korrigere og trene underordnede når produktiviteten ikke er opp til ønsket nivå, og belønne effektiviteten når forventet utfall er nådd.

Utvekslingsteori mellom leder og medlem

Leder -medlemsutveksling (LMX) -teori tar for seg et spesifikt aspekt av lederprosessen, som utviklet seg fra en tidligere teori kalt den vertikale dyadkoblingen (VDL) -modellen. Begge disse modellene fokuserer på samspillet mellom ledere og individuelle følgere. I likhet med den transaksjonelle tilnærmingen, blir denne interaksjonen sett på som en rettferdig utveksling der lederen gir visse fordeler som oppgaveveiledning, råd, støtte og/eller betydelige belønninger, og tilhengerne gjengjelder ved å gi lederen respekt, samarbeid, engasjement for oppgaven og god ytelse. Imidlertid erkjenner LMX at ledere og individuelle følgere vil variere i hvilken type utveksling som utvikler seg mellom dem. LMX teoretiserer at typen utvekslinger mellom lederen og spesifikke følgere kan føre til opprettelse av in-grupper og ut-grupper . Medlemmer i gruppen sies å ha utvekslinger av høy kvalitet med lederen, mens medlemmer utenfor gruppen har utvekslinger av lav kvalitet med lederen.

Medlemmer i gruppen

Medlemmer i gruppen oppfattes av lederen som mer erfarne, kompetente og villige til å ta ansvar enn andre følgere. Lederen begynner å stole på at disse personene hjelper til med spesielt utfordrende oppgaver. Hvis følgeren reagerer godt, belønner lederen ham/henne med ekstra coaching, gunstige arbeidsoppgaver og utviklingserfaringer. Hvis tilhengeren viser stort engasjement og innsats etterfulgt av ytterligere belønninger, utvikler begge parter gjensidig tillit, innflytelse og støtte av hverandre. Forskning viser at medlemmene i gruppen vanligvis får høyere ytelsesevalueringer fra lederen, høyere tilfredshet og raskere kampanjer enn medlemmer utenfor gruppen. Medlemmer i gruppen vil også sannsynligvis bygge sterkere bånd til sine ledere ved å dele de samme sosiale bakgrunnene og interessene.

Medlemmer utenfor gruppen

Medlemmer utenfor gruppen får ofte mindre tid og fjernere utvekslinger enn sine kolleger. Med medlemmer utenfor gruppen forventer ledere ikke mer enn tilstrekkelig jobbytelse , godt oppmøte, rimelig respekt og overholdelse av stillingsbeskrivelsen i bytte mot en rettferdig lønn og standardytelser. Lederen tilbringer mindre tid med medlemmer utenfor gruppen, de har færre utviklingserfaringer, og lederen har en tendens til å understreke sin formelle autoritet for å oppnå etterlevelse av lederforespørsler. Forskning viser at medlemmer utenfor gruppen er mindre fornøyd med jobben og organisasjonen, får lavere ytelsesevalueringer fra lederen, ser på lederen som mindre rettferdig, og er mer sannsynlig å klage eller forlate organisasjonen.

Følelser

Ledelse kan oppfattes som en spesielt følelsesladet prosess, med følelser som er flettet sammen med prosessen med sosial påvirkning. I en organisasjon har lederens humør noen effekter på hans/hennes gruppe. Disse effektene kan beskrives i tre nivåer:

  1. Stemningen til individuelle gruppemedlemmer. Gruppemedlemmer med ledere i positivt humør opplever mer positivt humør enn gruppemedlemmer med ledere i negativt humør. Lederne overfører stemningen til andre gruppemedlemmer gjennom mekanismen for emosjonell smitte . Humørsmitte kan være en av de psykologiske mekanismene som karismatiske ledere påvirker følgere.
  2. Gruppens affektive tone. Gruppeaffektiv tone representerer de konsistente eller homogene affektive reaksjonene i en gruppe. Gruppeaffektiv tone er et aggregat av stemningene til de enkelte medlemmene i gruppen og refererer til stemning på gruppens analysenivå. Grupper med ledere i positivt humør har en mer positiv affektive tone enn grupper med ledere i negativt humør.
  3. Gruppeprosesser som koordinering, innsats utgifter, og oppgaven strategi . Offentlige stemningsuttrykk påvirker hvordan gruppemedlemmer tenker og handler. Når mennesker opplever og uttrykker humør, sender de signaler til andre. Ledere signaliserer sine mål, intensjoner og holdninger gjennom uttrykk for humør. For eksempel gir ledere uttrykk for positive stemninger som viser at ledere anser fremskritt mot mål som godt. Gruppemedlemmene reagerer på disse signalene kognitivt og atferdsmessig på måter som gjenspeiles i gruppeprosessene.

I forskning om kundeservice ble det funnet at uttrykk for positiv stemning fra lederen forbedrer gruppens ytelse, selv om det i andre sektorer var andre funn.

Utover lederens humør, er hennes oppførsel en kilde til medarbeideres positive og negative følelser på jobben. Lederen lager situasjoner og hendelser som fører til emosjonell respons. Visse lederatferd som vises under interaksjoner med sine ansatte, er kildene til disse affektive hendelsene. Ledere former arbeidsplassens affektive hendelser. Eksempler - tilbakemeldinger, fordeling av oppgaver, ressursfordeling. Siden ansattes atferd og produktivitet påvirkes direkte av deres emosjonelle tilstander, er det viktig å vurdere ansattes følelsesmessige reaksjoner på organisatoriske ledere. Emosjonell intelligens, evnen til å forstå og håndtere stemninger og følelser i selvet og andre, bidrar til effektivt lederskap i organisasjoner.

Nyoppstått teori

Den nyoppståtte ledelsesteorien (fra Oxford Strategic Leadership Program) ser ledelse som et inntrykk dannet gjennom kommunikasjon av informasjon fra lederen eller av andre interessenter, ikke gjennom lederens sanne handlinger. Med andre ord danner gjengivelse av informasjon eller historier grunnlaget for oppfatningen av ledelse av flertallet. Det er godt kjent av historikere at sjøhelten Lord Nelson ofte skrev sine egne versjoner av kamper han var involvert i, slik at når han kom hjem i England, ville han motta en ekte helthilsen. I det moderne samfunn rapporterer presse, blogger og andre kilder om sitt eget syn på ledere, som kan være basert på virkeligheten, men kan også være basert på en politisk kommando, en betaling eller en iboende interesse fra forfatteren, media eller lederen . Derfor kan man argumentere for at oppfatningen av alle ledere er skapt og faktisk ikke gjenspeiler deres sanne lederegenskaper i det hele tatt. Derav den historiske funksjonen av tro på (for eksempel) kongelig blod som en fullmektig for tro på eller analyse av effektive styringsferdigheter.

Konstruktivistisk analyse

Noen konstruktivister stiller spørsmål ved om ledelse eksisterer, eller antyder at (for eksempel) ledelse "er en myte som tilsvarer en tro på UFOer".

Lederskap fremvekst

Mange personlighetskarakteristikker ble funnet å være pålitelig assosiert med lederskapets fremvekst. Listen inkluderer, men er ikke begrenset til (følgende liste organisert i alfabetisk rekkefølge): selvsikkerhet, autentisitet, store fem personlighetsfaktorer, fødselsrekkefølge, karakterstyrker, dominans, emosjonell intelligens, kjønnsidentitet, intelligens, narsissisme, selveffektivitet for ledelse , egenkontroll og sosial motivasjon. Lederskapsoppkomst er ideen om at mennesker født med spesifikke egenskaper blir ledere, og de uten disse egenskapene ikke blir ledere. Folk som Mahatma Gandhi, Abraham Lincoln og Nelson Mandela deler alle egenskaper som en gjennomsnittlig person ikke gjør. Dette inkluderer mennesker som velger å delta i lederroller, i motsetning til de som ikke gjør det. Forskning indikerer at opptil 30% av lederens fremvekst har et genetisk grunnlag. Det er ingen aktuell forskning som indikerer at det er et "ledelsesgen", i stedet arver vi visse trekk som kan påvirke vår beslutning om å søke ledelse. Både anekdotiske og empiriske bevis støtter et stabilt forhold mellom spesifikke egenskaper og lederatferd. Ved hjelp av et stort internasjonalt utvalg fant forskere at det er tre faktorer som motiverer ledere; affektiv identitet (glede av å lede), ikke-kalkulativ (ledende tjener forsterkning) og sosial-normativ (pliktfølelse).

Selvsikkerhet

Forholdet mellom selvsikkerhet og lederskapsvekst er krumlinjert; Det er mindre sannsynlig at individer som har lav selvtillit eller svært høy selvsikkerhet blir identifisert som ledere.

Autentisitet

Personer som er mer bevisste på sine personlighetskvaliteter, inkludert sine verdier og oppfatninger, og er mindre partiske når de behandler selvrelevant informasjon, er mer sannsynlig å bli akseptert som ledere. Se autentisk ledelse .

Fem store personlighetsfaktorer

De som dukker opp som ledere har en tendens til å være flere (orden i styrke i forholdet til lederskapsoppkomst): utadvendte, samvittighetsfulle, følelsesmessig stabile og åpne for å oppleve, selv om disse tendensene er sterkere i laboratoriestudier av lederløse grupper. Agreeableness, den siste faktoren for de fem store personlighetstrekkene, ser ikke ut til å spille noen meningsfull rolle i lederskapets fremvekst.

Fødselsrekkefølge

De som er født først i familien og bare barn, antas å være mer drevne til å søke ledelse og kontroll i sosiale omgivelser. Middelfødte barn har en tendens til å godta tilhengerroller i grupper, og senere fødte antas å være opprørske og kreative.

Karakterstyrker

De som søker lederstillinger i en militær organisasjon hadde høye poeng på en rekke indikatorer på karakterstyrke, inkludert ærlighet, håp, tapperhet, industri og teamarbeid.

Dominans

Personer med dominerende personligheter-de beskriver seg selv som høye i ønsket om å kontrollere sitt miljø og påvirke andre mennesker, og vil sannsynligvis uttrykke sine meninger på en kraftig måte-er mer sannsynlig å opptre som ledere i situasjoner i små grupper.

Emosjonell intelligens

Personer med høy emosjonell intelligens har økt evne til å forstå og forholde seg til mennesker. De har ferdigheter i å kommunisere og avkode følelser, og de håndterer klokt og effektivt med andre. Slike mennesker formidler ideene sine på mer robuste måter, er bedre i stand til å lese politikken i en situasjon, har mindre sannsynlighet for å miste kontrollen over følelsene sine, er mindre sannsynlig å være upassende sinte eller kritiske, og følgelig er det mer sannsynlig at de dukker opp som ledere.

Intelligens

Personer med høyere intelligens viser overlegen dømmekraft, høyere verbale ferdigheter (både skriftlig og muntlig), raskere læring og tilegnelse av kunnskap, og er mer sannsynlig å fremstå som ledere. Korrelasjonen mellom IQ og lederskapsutvikling ble funnet å være mellom .25 og .30. Imidlertid foretrekker grupper generelt ledere som ikke overskrider intelligensmaktene til gjennomsnittlig medlem med stor margin, da de frykter at høy intelligens kan oversettes til forskjeller i kommunikasjon, tillit, interesser og verdier

Selveffektivitet for ledelse

Tillit til ens evne til å lede er forbundet med økning i viljen til å godta en lederrolle og suksess i den rollen.

Egenkontroll

Høye selvmonitorer er mer sannsynlig å fremstå som leder for en gruppe enn lave selvmonitorer, siden de er mer opptatt av statusforbedring og er mer sannsynlig å tilpasse handlingene sine for å passe situasjonens krav.

Sosial motivasjon

Enkeltpersoner som er både suksessorienterte og tilknytningsorienterte, som vurdert av projeksjonelle tiltak, er mer aktive i gruppeproblemløsninger og er mer sannsynlig å bli valgt til lederstillinger i slike grupper

Narsissisme, hybris og andre negative trekk

En rekke negative egenskaper ved lederskap har også blitt studert. Personer som tar på seg lederroller i turbulente situasjoner, for eksempel grupper som står overfor en trussel eller statuser som bestemmes av intens konkurranse mellom rivaler i gruppen, har en tendens til å være narsissistiske: arrogante, selvopptatte, fiendtlige og veldig selvsikre .

Fraværsleder

Eksisterende forskning har vist at ledere som er fraværende - de som stiger til makten, men ikke nødvendigvis på grunn av sine ferdigheter, og er marginalt engasjerende i sin rolle - faktisk er verre enn ødeleggende leder, fordi det tar lengre tid å finne feilene deres.

Ledelsesstiler

En lederstil er en leders stil for å gi retning, implementere planer og motivere mennesker. Det er et resultat av lederens filosofi, personlighet og erfaring. Retorikkspesialister har også utviklet modeller for forståelse av lederskap ( Robert Hariman , Political Style , Philippe-Joseph Salazar , L'Hyperpolitique. Technologies politiques De La Domination ).

Ulike situasjoner krever forskjellige lederstiler. I en nødssituasjon når det er lite tid til å komme sammen om en avtale og der en utpekt myndighet har betydelig mer erfaring eller kompetanse enn resten av teamet, kan en autokratisk lederstil være mest effektiv; Imidlertid kan en mer demokratisk eller laissez-faire- stil være mer effektiv i et sterkt motivert og tilpasset team med et homogent ekspertnivå . Den stilen som er vedtatt, bør være den som mest effektivt oppnår gruppens mål samtidig som det balanserer interessene til de enkelte medlemmene. Et felt der lederstil har fått sterk oppmerksomhet er militærvitenskap, som nylig uttrykte et helhetlig og integrert syn på ledelse, inkludert hvordan en leders fysiske tilstedeværelse avgjør hvordan andre oppfatter den lederen. Faktorene for fysisk tilstedeværelse er militær peiling, fysisk form, tillit og motstandskraft. Lederens intellektuelle kapasitet bidrar til å konseptualisere løsninger og tilegne seg kunnskap for å gjøre jobben. En leders konseptuelle evner bruker smidighet, dømmekraft, innovasjon, mellommenneskelig taktikk og domenekunnskap . Domenekunnskap for ledere omfatter taktisk og teknisk kunnskap samt kulturell og geopolitisk bevissthet.

Autokratisk eller autoritær

Under den autokratiske lederstilen er alle beslutningskrefter sentralisert i lederen, som hos diktatorer .

Autokratiske ledere spør eller underholder ikke forslag eller initiativer fra underordnede. Den autokratiske ledelsen har vært vellykket, da den gir lederen sterk motivasjon. Det tillater rask beslutningstaking, ettersom bare én person bestemmer for hele gruppen og beholder hver avgjørelse for seg selv til han/hun føler at den må deles med resten av gruppen.

Deltagende eller demokratisk

Den demokratiske lederstilen består av at lederen deler beslutningsevnene med gruppemedlemmer ved å fremme interessene til gruppemedlemmene og ved å praktisere sosial likhet. Dette har også blitt kalt delt lederskap .

Laissez-faire eller ledelse med frie tøyler

I laissez-faire eller ledelse med frie tøyler blir beslutninger tatt videre til underordnede. Denne lederskapsstilen er kjent som "laissez faire", noe som betyr ingen innblanding i andres saker. (Uttrykket laissez-faire er fransk og betyr bokstavelig talt "la dem gjøre"). Underordnede får full rett og makt til å ta avgjørelser for å etablere mål og løse problemene eller hindringene.

Tilhengerne får en høy grad av uavhengighet og frihet til å formulere sine egne mål og måter å nå dem på.

Oppgaveorientert og relasjonsorientert

Oppgaveorientert ledelse er en stil der lederen er fokusert på oppgavene som må utføres for å nå et bestemt produksjonsmål. Oppgaveorienterte ledere er generelt mer opptatt av å produsere en trinnvis løsning for et gitt problem eller mål, og strengt sørge for at disse fristene overholdes, resultater og nå målresultater.

Forholdsorientert ledelse er en kontraststil der lederen er mer fokusert på forholdet mellom gruppen og generelt er mer opptatt av den generelle trivsel og tilfredshet for gruppemedlemmer. Forholdsorienterte ledere legger vekt på kommunikasjon i gruppen, viser tillit og tillit til gruppemedlemmene og viser takknemlighet for arbeidet som er utført.

Oppgaveorienterte ledere er vanligvis mindre opptatt av ideen om å servere gruppemedlemmer, og mer opptatt av å skaffe seg en bestemt løsning for å nå et produksjonsmål. Av denne grunn er de vanligvis i stand til å sørge for at tidsfrister overholdes, men gruppemedlemmers velvære kan lide. Disse lederne har absolutt fokus på målet og oppgavene som kuttes ut for hvert medlem. Relasjonsorienterte ledere er fokusert på å utvikle teamet og relasjonene i det. Det positive med å ha denne typen miljø er at teammedlemmer er mer motiverte og har støtte. Imidlertid kan vektleggingen av relasjoner i motsetning til å få en jobb gjort at produktiviteten blir dårligere

Paternalisme

Paternalismens ledelsesstil gjenspeiler ofte en far-figur-tankegang. Teamets struktur er organisert hierarkisk der lederen er sett over tilhengerne. Lederen gir også både faglig og personlig veiledning i medlemmenes liv. Det er ofte en begrensning på valgene medlemmene kan velge mellom på grunn av den tunge retningen som lederen gir.

Begrepet paternalisme er fra det latinske pater som betyr "far". Lederen er oftest en mann. Denne lederstilen finnes ofte i Russland, Afrika og Stillehavets asiatiske samfunn.

Tjenerledelse

Med omdannelsen til et kunnskapssamfunn har begrepet tjenesteledelse blitt mer populært, særlig gjennom moderne teknologiledelsesstiler som Agile . I denne stilen er ledelsen eksternalisert fra lederen som fungerer som vokter for metodikken og en "tjener" eller tjenesteleverandør til teamet de leder. Samholdet og felles retning for teamet er diktert av en felles kultur, felles mål og noen ganger en spesifikk metodikk. Denne stilen er forskjellig fra laissez-faire ved at lederen hele tiden jobber for å nå de felles målene som et lag, men uten å gi eksplisitte instruksjoner om oppgaver.

Lederskapsforskjeller påvirket av kjønn

En annen faktor som varierer med lederstil er om personen er mann eller kvinne. Når menn og kvinner kommer sammen i grupper, har de en tendens til å adoptere forskjellige lederstiler. Menn antar generelt en agentisk lederstil . De er oppgaveorienterte, aktive, beslutningsfokuserte, uavhengige og målrettede. Kvinner, derimot, er generelt mer felles når de inntar en lederstilling; de streber etter å være hjelpsomme overfor andre, varme i forhold til andre, forståelse og oppmerksom på andres følelser. Generelt, når kvinner blir bedt om å beskrive seg selv for andre i nyopprettede grupper, understreker de deres åpne, rettferdige, ansvarlige og hyggelige felles kvaliteter. De gir råd, gir forsikringer og håndterer konflikter i et forsøk på å opprettholde positive forhold mellom gruppemedlemmer. Kvinner knytter seg mer positivt til gruppemedlemmer ved å smile, opprettholde øyekontakt og svare taktfullt på andres kommentarer. Menn derimot beskriver seg selv som innflytelsesrike, mektige og dyktige på oppgaven som må utføres. De pleier å sette mer fokus på å starte struktur i gruppen, sette standarder og mål, identifisere roller, definere ansvar og standard driftsprosedyrer, foreslå løsninger på problemer, overvåke overholdelse av prosedyrer og til slutt understreke behovet for produktivitet og effektivitet i arbeid som må gjøres. Som ledere er menn først og fremst oppgaveorienterte, men kvinner har en tendens til å være både oppgave- og relasjonsorientert. Imidlertid er det viktig å merke seg at disse kjønnsforskjellene bare er tendenser, og ikke manifesterer seg blant menn og kvinner på tvers av alle grupper og situasjoner. Metaanalyser viser at mennesker assosierer maskulinitet og handlekraft sterkere med ledelse enn femininitet og fellesskap. Slike stereotyper kan ha en effekt på lederevalueringer av menn og kvinner.

Barrierer for ikke-vestlige kvinnelige ledere

Mange årsaker kan bidra til barrierer som spesifikt påvirker kvinners inntreden i ledelse. Disse barrierene endres også i henhold til forskjellige kulturer. Til tross for det økende antallet kvinnelige ledere i verden, kommer bare en liten brøkdel fra ikke-vestlige kulturer. Det er viktig å merke seg at selv om barrierene som er oppført nedenfor kan være mer alvorlige i ikke-vestlig kultur, betyr det ikke at vestlige kulturer ikke også har disse hindringene. Dette tar sikte på å sammenligne forskjellene mellom de to.

Forskning og litteratur

Selv om det har blitt gjort mange studier om ledelse for kvinner det siste tiåret, har det blitt gjort svært lite forskning for kvinner i paternalistiske kulturer . Litteraturen og forskningen som er gjort for at kvinner skal komme inn i et samfunn som foretrekker menn mangler. Dette hindrer til slutt kvinner fra å vite hvordan de skal nå sine individuelle ledermål, og unnlater å utdanne de mannlige kolleger i denne forskjellen.

Fødselspermisjon

Studier har vist viktigheten av lengre betalt fødselspermisjon og de positive effektene det har på en kvinnelig ansattes psykiske helse og retur til jobb. I Sverige ble det vist at den økte fleksibiliteten i timingen for mødre for å komme tilbake til jobb reduserte oddsen for dårlige psykiske helsemeldinger. I ikke-vestlige kulturer som stort sett følger paternalisme, påvirker mangel på kunnskap om fordelene med svangerskapspermisjoner støtten til kvinnene i en viktig tid i livet.

Samfunn og lover

Noen land som følger paternalisme, for eksempel India, tillater fortsatt at kvinner blir behandlet urettferdig. Spørsmål som barneekteskap og mindre straff for gjerningsmenn i forbrytelser mot kvinner former samfunnets syn på hvordan kvinner skal behandles. Dette kan forhindre at kvinner føler seg komfortable med å si ifra i personlige og profesjonelle omgivelser.

Glasshimlinger og glassklipper

Kvinner som jobber i en veldig paternalistisk kultur eller industri (f.eks. Olje- eller ingeniørindustrien), har ofte begrensninger i karrieren som hindrer dem i å gå videre. Denne assosiasjonen skyldes ofte mentaliteten at bare menn bærer lederegenskaper. Begrepet glassklippe refererer til uønskede prosjekter som ofte blir gitt til kvinner fordi de har en økt risiko for å mislykkes. Disse uønskede prosjektene blir gitt til kvinnelige ansatte der det er mer sannsynlig at de mislykkes og forlater organisasjonen.

Opptreden

Tidligere har noen forskere argumentert med at ledernes faktiske innflytelse på organisatoriske utfall er overvurdert og romantisert som et resultat av partiske attributter om ledere (Meindl & Ehrlich, 1987). Til tross for disse påstandene, men det er i stor grad anerkjent og akseptert av praktikere og forskere at lederskap er viktig, og forskning støtter forestillingen om at ledere bidrar til viktige organisatoriske resultater å lette vellykket resultat er det viktig å forstå og måle lederskap ytelse .

Jobbytelse refererer generelt til atferd som forventes å bidra til organisatorisk suksess (Campbell, 1990). Campbell identifiserte en rekke spesifikke typer ytelsesdimensjoner; lederskap var en av dimensjonene han identifiserte. Det er ingen konsekvent, generell definisjon av ledelsesprestasjoner (Yukl, 2006). Mange forskjellige begreps ofte klumpet sammen under paraplyen ledelse ytelse, inkludert resultater som leder effektivitet , leder avansement, og leder veksten (Kaiser et al., 2008). For eksempel kan "ledelsesprestasjoner" referere til karrieresuksessen til den enkelte leder, gruppens eller organisasjonens prestasjoner eller til og med fremveksten av ledere. Hver av disse tiltakene kan betraktes som konseptuelt forskjellige. Selv om disse aspektene kan ha sammenheng, er de forskjellige utfall, og inkluderingen av dem bør avhenge av anvendt eller forskningsfokus.

"En annen måte å konseptualisere lederytelse på er å fokusere på resultatene av lederens tilhengere, gruppe, team, enhet eller organisasjon. Ved evaluering av denne typen lederprestasjoner brukes vanligvis to generelle strategier. Den første er avhengig av subjektive oppfatninger av lederens ytelse fra underordnede, overordnede eller noen ganger jevnaldrende eller andre parter. Den andre typen effektivitetstiltak er mer objektive indikatorer på følger eller enhetsytelse, for eksempel målinger av produktivitet, måloppnåelse, salgstall eller enhetens økonomiske ytelse (Bass & Riggio , 2006, s. 47). "

En giftig leder er noen som har ansvar over en gruppe mennesker eller en organisasjon, og som misbruker forholdet mellom leder og tilhenger ved å forlate gruppen eller organisasjonen i en dårligere tilstand enn da han/hun sluttet seg til den.

Måle lederskap

Å måle lederskap har vist seg vanskelig og komplekst - til og med umulig. Forsøk på å vurdere lederprestasjoner via gruppeprestasjoner bringer inn mange forskjellige faktorer. Ulike oppfatninger av lederskap i seg selv kan føre til forskjellige målemetoder. Likevel har lederskapsteoretikere vist seg pervers motvillige til å forlate det vage, subjektive, kvalitative folkelige begrepet "ledere".

Egenskaper

Julius Caesar , en av verdens største militære ledere

De fleste teorier på 1900 -tallet hevdet at store ledere ble født, ikke laget. Gjeldende studier har indikert at lederskap er mye mer komplekst og ikke kan kokes ned til noen få sentrale trekk hos et individ. År med observasjon og studier har indikert at en slik egenskap eller et sett med egenskaper ikke gjør en ekstraordinær leder. Det lærde har klart å komme frem til er at ledertrekk hos et individ ikke endres fra situasjon til situasjon; slike trekk inkluderer intelligens, selvsikkerhet eller fysisk attraktivitet. Hver nøkkelegenskap kan imidlertid brukes på situasjoner annerledes, avhengig av omstendighetene. Følgende oppsummerer de viktigste lederegenskapene som finnes i forskning av Jon P. Howell, forretningsprofessor ved New Mexico State University og forfatter av boken Snapshots of Great Leadership .

Bestemmelse og driv inkluderer trekk som initiativ, energi, selvsikkerhet, utholdenhet og noen ganger dominans. Personer med disse egenskapene har ofte en tendens til helhjertet å forfølge sine mål, jobbe lange timer, er ambisiøse og er ofte veldig konkurransedyktige med andre. Kognitiv kapasitet inkluderer intelligens, analytisk og verbal evne, atferdsmessig fleksibilitet og godt skjønn. Personer med disse egenskapene er i stand til å formulere løsninger på vanskelige problemer, jobbe godt under stress eller tidsfrister, tilpasse seg endrede situasjoner og lage gjennomtenkte planer for fremtiden. Howell gir eksempler på Steve Jobs og Abraham Lincoln som omfatter egenskapene til besluttsomhet og drivkraft, samt besitter kognitiv kapasitet, demonstrert av deres evne til å tilpasse seg sine miljøer i stadig endring.

Selvtillit omfatter egenskapene til høy selvfølelse, selvsikkerhet, emosjonell stabilitet og selvsikkerhet. Personer som er selvsikre, tviler ikke på seg selv eller sine evner og beslutninger; de har også muligheten til å projisere denne selvtilliten til andre, bygge deres tillit og engasjement. Integritet demonstreres hos individer som er sannferdige, pålitelige, prinsipielle, konsekvente, pålitelige, lojale og ikke villedende. Ledere med integritet deler ofte disse verdiene med sine tilhengere, siden denne egenskapen hovedsakelig er et etisk spørsmål. Det sies ofte at disse lederne holder sitt ord og er ærlige og åpne med sine årskull. Sosialitet beskriver personer som er vennlige, utadvendte, taktfulle, fleksible og interpersonlig kompetente. Et slikt trekk gjør det mulig for ledere å bli godt akseptert av offentligheten, bruke diplomatiske tiltak for å løse problemer, samt ha evnen til å tilpasse sin sosiale personlighet til den aktuelle situasjonen. I følge Howell er mor Teresa et eksepsjonelt eksempel som uttrykker integritet, selvsikkerhet og sosiale evner i hennes diplomatiske omgang med verdens ledere.

Få flotte ledere omfatter alle trekkene som er nevnt ovenfor, men mange har muligheten til å bruke flere av dem for å lykkes som frontløpere i organisasjonen eller situasjonen.

Ontologisk-fenomenologisk modell

En av de nyere definisjonene av ledelse kommer fra Werner Erhard , Michael C. Jensen , Steve Zaffron og Kari Granger som beskriver ledelse som "en språkøvelse som resulterer i realisering av en fremtid som uansett ikke kom til å skje, som fremtiden oppfyller (eller bidrar til å oppfylle) bekymringene til de relevante partene ... ". Denne definisjonen sikrer at ledelse snakker om fremtiden og inkluderer de grunnleggende bekymringene til de relevante partene. Dette skiller seg fra å forholde seg til de relevante partene som "følgere" og å vise frem et bilde av en enkelt leder med andre som følger etter. En fremtid som oppfyller de grunnleggende bekymringene til de relevante partene indikerer snarere at fremtiden som ikke kom til å skje, ikke er "lederens idé", men snarere det som kommer fra å grave dypt for å finne de underliggende bekymringene til de som påvirkes av ledelsen.

Kontekster

Organisasjoner

En organisasjon som er etablert som et instrument eller middel for å nå definerte mål, har blitt referert til av sosiologer som en formell organisasjon . Designet spesifiserer hvordan mål deles opp og reflekteres i underavdelinger i organisasjonen. Divisjoner, avdelinger, seksjoner, stillinger, jobber og oppgaver utgjør dette arbeidet struktur . Dermed forventes den formelle organisasjonen å oppføre seg upersonlig i forhold til relasjoner med klienter eller med sine medlemmer. I følge Webers modell er inntreden og påfølgende avansement etter fortjeneste eller ansiennitet. Ansatte mottar lønn og nyter en grad av funksjonstid som beskytter dem mot vilkårlig innflytelse fra overordnede eller av mektige klienter. Jo høyere posisjon man har i hierarkiet, jo større er den antatte ekspertisen på å bedømme problemer som kan oppstå i løpet av arbeidet som utføres på lavere nivåer i organisasjonen. Denne byråkratiske strukturen danner grunnlaget for utnevnelsen av hoder eller sjefer for administrative underavdelinger i organisasjonen og gir dem den autoriteten som er knyttet til deres stilling.

I motsetning til den utnevnte lederen eller sjefen for en administrativ enhet, dukker det opp en leder i sammenheng med den uformelle organisasjonen som ligger til grunn for den formelle strukturen. Den uformelle organisasjonen uttrykker de personlige målene og målene for det enkelte medlemskapet . Deres mål og mål faller kanskje sammen med målene for den formelle organisasjonen. Den uformelle organisasjonen representerer en forlengelse av de sosiale strukturene som generelt kjennetegner menneskeliv - den spontane fremveksten av grupper og organisasjoner som mål i seg selv.

I forhistorisk tid var menneskeheten opptatt av personlig sikkerhet, vedlikehold, beskyttelse og overlevelse. Nå bruker menneskeheten en stor del av våkne timer på å jobbe for organisasjoner. Behovet for å identifisere seg med et samfunn som gir sikkerhet, beskyttelse, vedlikehold og en følelse av tilhørighet har fortsatt uendret fra forhistorisk tid. Dette behovet dekkes av den uformelle organisasjonen og dens fremvoksende, eller uoffisielle, ledere.

Ledere dukker opp fra strukturen i den uformelle organisasjonen. Deres personlige egenskaper, situasjonens krav eller en kombinasjon av disse og andre faktorer tiltrekker seg følgere som godtar lederskapet innenfor en eller flere overleggsstrukturer. I stedet for posisjonsautoriteten til et utnevnt leder eller sjef, har den fremvoksende lederen innflytelse eller makt. Innflytelse er en persons evne til å få samarbeid fra andre ved hjelp av overtalelse eller kontroll over belønninger. Makt er en sterkere form for innflytelse fordi den gjenspeiler en persons evne til å håndheve handling gjennom kontroll av et straffemiddel.

En leder er en person som påvirker en gruppe mennesker mot et bestemt resultat. I dette scenariet er ikke ledelse avhengig av tittel eller formell autoritet. Ogbonnia (2007) definerer en effektiv leder "som et individ med evne til konsekvent å lykkes i en gitt tilstand og bli sett på som å møte forventningene til en organisasjon eller et samfunn". John Hoyle hevder at ledere blir anerkjent av sin evne til å ta vare på andre, klar kommunikasjon og en forpliktelse til å vedvare. En person som er utnevnt til en lederstilling har rett til å befale og håndheve lydighet i kraft av myndigheten til sin stilling. Imidlertid må hun eller han ha tilstrekkelige personlige egenskaper for å matche denne autoriteten, fordi autoritet bare potensielt er tilgjengelig for ham/henne. I mangel av tilstrekkelig personlig kompetanse kan en leder bli konfrontert med en fremvoksende leder som kan utfordre hennes/hans rolle i organisasjonen og redusere den til rollen som et figurhode. Imidlertid er det bare posisjonsmyndigheten som støtter formelle sanksjoner. Det følger at den som har personlig innflytelse og makt, kan legitimere dette bare ved å få en formell posisjon i et hierarki, med tilsvarende autoritet. Ledelse kan defineres som ens evne til å få andre til å følge villig. Hver organisasjon trenger ledere på alle nivåer.

Ledelse

Gjennom årene har begrepene " ledelse " og "ledelse" i organisatorisk sammenheng blitt brukt både som synonymer og med klart differensierte betydninger. Debatt er ganske vanlig om bruken av disse begrepene bør begrenses, og gjenspeiler generelt en bevissthet om skillet mellom Burns (1978) mellom "transaksjonell" ledelse (preget av vekt på prosedyrer, betinget belønning, ledelse med unntak) og " transformerende "lederskap (preget av karisma, personlige relasjoner, kreativitet).

Gruppe

I motsetning til individuelt lederskap har noen organisasjoner adoptert gruppeledelse. I dette såkalte delte lederskapet gir mer enn én person retning for gruppen som helhet. Det er videre preget av delt ansvar, samarbeid og gjensidig påvirkning blant teammedlemmene. Noen organisasjoner har tatt denne tilnærmingen i håp om å øke kreativiteten, redusere kostnadene eller redusere. Andre kan se det tradisjonelle lederskapet til en sjef som å koste for mye i lagprestasjoner. I noen situasjoner blir teammedlemmene best i stand til å håndtere en gitt fase av prosjektet midlertidige ledere. I tillegg, ettersom hvert teammedlem har muligheten til å oppleve det høye nivået av empowerment, gir det energi til personalet og gir næring til suksessen.

Ledere som viser utholdenhet, utholdenhet, besluttsomhet og synergistiske kommunikasjonsevner vil få frem de samme egenskapene i gruppene sine. Gode ​​ledere bruker sine egne indre mentorer for å gi sitt team og organisasjoner energi og lede et team for å oppnå suksess.

I følge National School Boards Association (USA):

Disse gruppeledelsene eller ledergruppene har spesifikke egenskaper:

Kjennetegn på et team

  • Det må være en bevissthet om enhet hos alle medlemmene.
  • Det må være et mellommenneskelig forhold. Medlemmer må ha en sjanse til å bidra, og lære av og jobbe med andre.
  • Medlemmene må ha evnen til å handle sammen mot et felles mål.

Ti kjennetegn ved velfungerende lag:

  • Formål: Medlemmene deler stolt en følelse av hvorfor teamet eksisterer og er investert i å nå sitt oppdrag og sine mål.
  • Prioriteringer: Medlemmene vet hva som må gjøres videre, av hvem, og når de skal nå teammålene.
  • Roller: Medlemmer kjenner sine roller i å få oppgaver utført og når de skal la et mer dyktig medlem utføre en bestemt oppgave.
  • Vedtak: Myndighet og beslutningslinjer er tydelig forstått.
  • Konflikt: Konflikt behandles åpent og anses som viktig for beslutningstaking og personlig vekst.
  • Personlige trekk: medlemmer føler at deres unike personligheter blir verdsatt og godt utnyttet.
  • Normer: Gruppens normer for å jobbe sammen er satt og sett på som standarder for alle i gruppene.
  • Effektivitet: Medlemmene synes teammøter er effektive og produktive og ser frem til denne tiden sammen.
  • Suksess: Medlemmene vet tydelig når teamet har møtt suksess og deler dette like og stolt.
  • Trening: Muligheter for tilbakemelding og oppdatering av ferdigheter tilbys og utnyttes av teammedlemmer.

Selvledelse

Selvledelse er en prosess som skjer i et individ, snarere enn en ekstern handling. Det er et uttrykk for hvem vi er som mennesker. Selvledelse er å ha en utviklet følelse av hvem du er, hva du kan oppnå, hva er dine mål kombinert med evnen til å påvirke følelser, atferd og kommunikasjon. I sentrum for ledelse står personen som er motivert til å gjøre forskjellen. Selvledelse er en måte å lede andre mennesker mer effektivt på.

Biologi og evolusjon av lederskap

Mark van Vugt og Anjana Ahuja i Naturally Selected: The Evolutionary Science of Leadership (2011) presenterer tilfeller av lederskap hos ikke-menneskelige dyr, fra maur og bier til bavianer og sjimpanser. De antyder at ledelse har en lang evolusjonær historie og at de samme mekanismene som ligger til grunn for lederskap hos mennesker, også forekommer hos andre sosiale arter. De antyder også at ledelsens evolusjonære opprinnelse er forskjellig fra dominans. I en studie så Mark van Vugt og teamet hans på forholdet mellom basalt testosteron og ledelse kontra dominans. De fant ut at testosteron korrelerer med dominans, men ikke med lederskap. Dette ble gjentatt i et utvalg ledere der det ikke var noen sammenheng mellom hierarkisk posisjon og testosteronnivå. Richard Wrangham og Dale Peterson , i Demonic Males: Apes and the Origins of Human Violence (1996), viser bevis på at bare mennesker og sjimpanser , blant alle dyrene som lever på jorden, deler en lignende tendens til en klynge av atferd: vold, territorialitet , og konkurranse om å forene seg bak den ene sjefen i landet. Denne stillingen er omstridt. Mange dyr bortsett fra aper er territorielle, konkurrerer, utviser vold og har en sosial struktur kontrollert av en dominerende hann (løver, ulver, etc.), noe som tyder på at Wrangham og Petersons bevis ikke er empirisk. Imidlertid må vi også undersøke andre arter, inkludert elefanter (som er matriarkalske og følger en alfahunn), surikater (som også er matriarkalske), sauer (som på en eller annen måte "følger" kastrerte klokkefugler ) og mange andre.

Til sammenligning forenes ikke bonoboer , de nest nærmeste art-slektningene til mennesker, bak landets øverste hann. Bonobos viser respekt for en alfa eller topprangert kvinne som, med støtte fra hennes koalisjon av andre kvinner, kan vise seg å være like sterk som den sterkeste hannen. Så hvis ledelse utgjør å få det største antallet følgere, utøver en kvinne nesten alltid det sterkeste og mest effektive lederskapet blant bonoboer. (Forresten, ikke alle forskere er enige om den angivelig fredelige naturen til bonoboen eller om dens rykte som en " hippie sjimpanse".)

Myter

Ledelse, selv om det i stor grad er snakket om, har blitt beskrevet som et av de minst forståte begrepene på tvers av alle kulturer og sivilisasjoner. Gjennom årene har mange forskere understreket utbredelsen av denne misforståelsen, og uttalt at eksistensen av flere feilaktige antagelser eller myter om ledelse ofte forstyrrer individers oppfatning av hva ledelse handler om (Gardner, 1965; Bennis, 1975).

Ledelse er medfødt

Ifølge noen bestemmes lederskap av særegne disposisjonelle egenskaper som er tilstede ved fødselen (f.eks. Ekstraversjon ; intelligens ; oppfinnsomhet). Ifølge Forsyth (2009) er det imidlertid bevis som viser at ledelse også utvikler seg gjennom hardt arbeid og nøye observasjon. Dermed kan effektivt lederskap skyldes natur (dvs. medfødte talenter) så vel som pleie (dvs. ervervede ferdigheter).

Ledelse er å ha makt over andre

Selv om ledelse absolutt er en form for makt , er det ikke avgrenset av makt over mennesker - snarere er det en makt med mennesker som eksisterer som et gjensidig forhold mellom en leder og hans/hennes tilhengere (Forsyth, 2009). Til tross for populær tro er bruk av manipulasjon , tvang og dominans for å påvirke andre ikke et krav for ledelse. I virkeligheten kan enkeltpersoner som søker gruppesamtykke og streber etter å handle i andres beste også bli effektive ledere (f.eks. Klassepresident, dommer).

Ledere er positivt innflytelsesrike

Den gyldigheten av den påstand at gruppene blomstre når styrt av effektive ledere kan illustreres ved hjelp av flere eksempler. For eksempel, ifølge Baumeister et al. (1988), er tilskuereffekten (unnlatelse av å svare eller tilby hjelp) som har en tendens til å utvikle seg innenfor grupper som står overfor en nødssituasjon, betydelig redusert i grupper guidet av en leder. Videre er det dokumentert at gruppens ytelse, kreativitet og effektivitet alle har en tendens til å klatre i virksomheter med utpekte ledere eller administrerende direktører. Imidlertid er forskjellen ledere gjør ikke alltid positiv. Ledere fokuserer noen ganger på å oppfylle sine egne agendaer på bekostning av andre, inkludert hans/hennes egne følgere (f.eks. Pol Pot ; Josef Stalin ). Ledere som fokuserer på personlig gevinst ved å bruke strenge og manipulerende lederstiler gjør ofte en forskjell, men gjør det vanligvis gjennom negative midler.

Ledere kontrollerer helt utfallet av gruppene

I vestlige kulturer antas det generelt at gruppeledere gjør hele forskjellen når det gjelder gruppeinnflytelse og generell måloppnåelse. Selv om det er vanlig, ignorerer dette romantiserte synet på ledelse (dvs. tendensen til å overvurdere graden av kontroll ledere har over sine grupper og deres gruppers utfall) eksistensen av mange andre faktorer som påvirker gruppedynamikken. For eksempel gruppen samhold , kommunikasjonsmønstre blant medlemmene, individuelle personlighetstrekk, gruppesammenheng, naturen eller orientering av arbeidet, samt atferds normer og etablerte standarder påvirke gruppefunksjonaliteten i varierende kapasiteter. Av denne grunn er det ubegrunnet å anta at alle ledere har full kontroll over gruppens prestasjoner.

Alle gruppene har en utpekt leder

Til tross for forutinntatte forestillinger, trenger ikke alle grupper en utpekt leder. Grupper som hovedsakelig består av kvinner, er begrenset i størrelse, er fri for stressende beslutninger, eller bare eksisterer i en kort periode (f.eks. Arbeidsgrupper for studenter; pubquiz/trivia-team) gjennomgår ofte en spredning av ansvar , hvor lederoppgaver og roller deles mellom medlemmene (Schmid Mast, 2002; Berdahl & Anderson, 2007; Guastello, 2007).

Gruppemedlemmer motstår ledere

Selv om forskning har indikert at gruppemedlemmers avhengighet av gruppeledere kan føre til redusert selvhjulpenhet og generell gruppestyrke, foretrekker de fleste faktisk å bli ledet enn å være uten leder (Berkowitz, 1953). Dette "behovet for en leder" blir spesielt sterkt i urolige grupper som opplever en slags konflikt. Gruppemedlemmer pleier å være mer tilfredse og produktive når de har en leder som veileder dem. Selv om enkeltpersoner som fyller lederroller kan være en direkte kilde til harme for tilhengere, setter de fleste pris på bidragene som lederne gir til gruppene sine, og ønsker derfor veiledning fra en leder velkommen (Stewart & Manz, 1995).

Handlingsorienterte miljøer

En tilnærming til teamledelse undersøker handlingsorienterte miljøer, der effektivt funksjonelt lederskap er nødvendig for å oppnå kritiske eller reaktive oppgaver av små team som er utplassert i feltet. Med andre ord er det ledelse av små grupper som ofte er opprettet for å svare på en situasjon eller kritisk hendelse.

I de fleste tilfeller har disse teamene til oppgave å operere i eksterne og foranderlige miljøer med begrenset støtte eller sikkerhetskopiering (handlingsmiljøer). Ledelse av mennesker i disse miljøene krever et annet sett med ferdigheter enn ledelsen i frontlinjen. Disse lederne må effektivt operere eksternt og forhandle om behovene til individet, teamet og oppgaven i et foranderlig miljø. Dette har blitt betegnet handlingsorientert ledelse. Noen eksempler på demonstrasjoner av handlingsorientert ledelse inkluderer slukking av en brann på landet, lokalisering av en savnet person, ledelse av et team på en utendørs ekspedisjon eller redning av en person fra et potensielt farlig miljø.

Andre eksempler inkluderer moderne teknologiimplementering av små/mellomstore IT-team til klientanlegg. Ledelse av disse teamene krever praktisk erfaring og en hold-til-eksempel-holdning for å gi teammedlemmer mulighet til å ta gjennomtenkte og konsise beslutninger uavhengig av ledelsen og/eller hjemmebaserte beslutningstakere. Tidlig adopsjon av Scrum og Kanban filialutviklingsmetoder bidro til å lindre avhengigheten som feltlag hadde av bagasjebasert utvikling. Denne metoden for bare-i-tid handlingsorientert utvikling og distribusjon tillot eksterne anleggssider å distribuere oppdaterte programvareoppdateringer ofte og uten avhengighet av kjerneutplasseringsplaner som tilfredsstiller at kundene trenger å fikse produksjonsmiljøfeil raskt etter behov.

Kritisk tanke

Carlyles " Great Man -teori " fra 1840 , som understreket rollen som ledende individer, møtte motstand (fra Herbert Spencer , Leo Tolstoy og andre) på 1800- og 1900 -tallet.

Karl Popper bemerket i 1945 at ledere kan villede og gjøre feil - han advarer mot å utsette "store menn".

Noam Chomsky og andre har utsatt begrepet ledelse for kritisk tenkning og har gitt en analyse som hevder at folk opphever sitt ansvar for å tenke og vil gjøre handlinger for seg selv. Selv om det konvensjonelle synet på ledelse kan tilfredsstille mennesker som "ønsker å bli fortalt hva de skal gjøre", sier disse kritikerne at man bør stille spørsmål ved underkastelse av en vilje eller intellekt annet enn ens eget hvis lederen ikke er en fagekspert (SMB) .

Begreper som autogestion , medarbeider , og felles kommunal dyd , etc., utfordre grunnleggende anti-demokratiske natur ledelse prinsippet med å understreke individuelt ansvar og / eller gruppe autoritet på arbeidsplassen og andre steder, og ved å fokusere på ferdigheter og holdninger som en person trenger generelt fremfor å skille ut "lederskap" som grunnlag for en spesiell klasse av individer.

På samme måte kan forskjellige historiske ulykker (for eksempel andre verdenskrig ) tilskrives en feilplassert avhengighet av prinsippet om ledelse som vist i diktatur .

Ideen om lederisme maler ledelse og dens overskridelser i et negativt lys.

Se også

Referanser

Merknader

Bøker

  • Blake, R .; Mouton, J. (1964). The Management Grid: The Key to Leadership Excellence . Houston: Gulf Publishing Co.
  • Carlyle, Thomas (1841). Om helter, heltedyrkelse og heroisk historie . Boston: Houghton Mifflin. ISBN 978-1-4069-4419-8.
  • Fiedler, Fred E. (1967). En teori om ledelseeffektivitet . McGraw-Hill: Harper and Row Publishers Inc.
  • Heifetz, Ronald (1994). Ledelse uten enkle svar . Cambridge, Massachusetts: Harvard University Press. ISBN 978-0-674-51858-2.
  • Hemphill, John K. (1949). Situasjonsfaktorer i lederskap . Columbus: Ohio State University Bureau of Educational Research.
  • Ladkin, Donna (2011). Revurdere lederskap: Et nytt blikk på gamle lederskapsspørsmål . Cheltenham: Edward Elgar Publishing Ltd. ISBN 978-0-85793-131-3.
  • Gruvearbeider, JB (2005). Organisatorisk atferd: Atferd 1: Viktige teorier om motivasjon og ledelse . Armonk: ME Sharpe.
  • Montana, Patrick J .; Bruce H. (2008). Ledelse . Hauppauge, New York: Barron's Educational Series, Inc. ISBN 978-0-944740-04-0.
  • Murray Hiebert, Bruce Klatt, The Encyclopedia of Leadership: A Practical Guide to Popular Leadership Theories and Techniques [1 utg.], 9780071363082, 0071363084, McGraw-Hill, 2000
  • Schultz, Duane P. Schultz, Sydney Ellen (2010). Psykologi og arbeid i dag: en introduksjon til industriell og organisasjonspsykologi (10. utg.). Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall. s. 171. ISBN 978-0205683581.
  • Spencer, Herbert (1841). Studiet av sosiologi . New York: DA Appleton. ISBN 978-0-314-71117-5.
  • Tittemore, James A. (2003). Ledelse på alle nivåer . Canada: Boskwa Publishing. ISBN 978-0-9732914-0-7.
  • Vroom, Victor H .; Yetton, Phillip W. (1973). Ledelse og beslutningstaking . Pittsburgh: University of Pittsburgh Press. ISBN 978-0-8229-3266-6.
  • Vroom, Victor H .; Jago, Arthur G. (1988). Det nye lederskapet: Administrering av deltakelse i organisasjoner . Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice-Hall. ISBN 978-0-13-615030-5.
  • Van Wormer, Katherine S .; Besthorn, Fred H .; Keefe, Thomas (2007). Menneskelig atferd og det sosiale miljøet: Makronivå: Grupper, fellesskap og organisasjoner . USA: Oxford University Press. ISBN 978-0-19-518754-0.

Tidsskriftartikler

  1. ^ Bouilloud, Jean-Philippe; Deslandes, Ghislain; Mercier, Guillaume (2019). "Lederen som sannhetssjef: Det etiske ansvaret for" å håndtere sannheten "i organisasjoner" . Journal of Business Ethics . 157 : 1–13. doi : 10.1007/s10551-017-3678-0 . S2CID  149433917 .