Driftsledelse for tjenester - Operations management for services

Business administrasjon
Ledelse av en virksomhet
Regnskap
Forretningsenheter
Bedriftsledelse
Selskapsrett
Bedriftstittel
Økonomi
Finansiere
Typer ledelse
Organisasjon
Handel

Driftsledelse for tjenester har det funksjonelle ansvaret for å produsere tjenestene til en organisasjon og levere dem direkte til kundene. Den omhandler spesielt beslutninger som kreves av operasjonsledere for samtidig produksjon og forbruk av et immaterielt produkt. Disse avgjørelsene gjelder prosessen, mennesker, informasjon og systemet som produserer og leverer tjenesten. Det skiller seg fra driftsledelse generelt, siden prosessene til serviceorganisasjoner er forskjellige fra produksjonsorganisasjoners .

I en postindustriell økonomi leverer tjenestefirmaer det meste av BNP og sysselsetting. Som et resultat er styring av servicedriften innen disse tjenestefirmaene avgjørende for økonomien.

Servicesektoren behandler tjenester som immaterielle produkter, service som kundeopplevelse og service som en pakke med tilrettelegging av varer og tjenester. Betydelige aspekter ved tjenesten som produkt er et grunnlag for å styre beslutninger som tas av tjenestedriftsledere. Omfanget og mangfoldet av tjenesteytende næringer der operasjonsledere tar beslutninger, gir kontekst for beslutningstaking .

De seks typene beslutninger som tas av operasjonsledere i serviceorganisasjoner er: prosess, kvalitetsstyring , kapasitet og planlegging , inventar , forsyningskjede for tjenester og informasjonsteknologi .

Definisjon av tjenester

Det har vært mange forskjellige definisjoner av service. Russell og Taylor (2011) uttaler at en av de mest gjennomgripende og tidligste definisjonene er "tjenester er immaterielle produkter". I henhold til denne definisjonen er service noe som ikke kan produseres. Den kan legges til etter produksjon (f.eks. Produktreparasjon) eller den kan stå alene som en tjeneste (f.eks. Tannbehandling) levert direkte til kunden. Denne definisjonen er utvidet til å inkludere ideer som "service er en kundeopplevelse ." I dette tilfellet blir kunden brakt inn i definisjonen som opplevelsen kunden mottar mens han "bruker" tjenesten.

Service er en kundeopplevelse

En tredje definisjon av tjeneste gjelder den opplevde tjenesten som bestående av fysisk tilrettelegging av varer, eksplisitt service og implisitt service. I dette tilfellet er tilretteleggingsvarene bygninger og inventar som brukes til å tilby tjenesten. For eksempel er en tilretteleggende vare på en restaurant bygningen og maten. Den eksplisitte tjenesten er det som oppfattes som den observerbare delen av tjenesten (severdighetene, lydene og utseendet til tjenesten). I en restaurant er den eksplisitte tjenesten tiden man bruker på å vente på service, utseendet på anlegget og de ansatte, og atmosfæren til lyder og lys og innredningen. Den implisitte tjenesten er følelsen av sikkerhet, psykologisk velvære og lykke forbundet med tjenesten.

Sammenligning av produksjon og tjenester

I følge Fitzsimmons, Fitzsimmons og Bordoloi (2014) er forskjellene mellom produserte varer og tjenester som følger:

  • Samtidig produksjon og forbruk. Tjenester med høy kontakt (f.eks. Hårklipp) må produseres i nærvær av kunden, siden de blir konsumert som produsert. Som et resultat kan tjenester ikke produseres på ett sted og transporteres til et annet, som varer. Servicedriften er derfor sterkt spredt geografisk nær kundene. Samtidig produksjon og forbruk gir mulighet for selvbetjening som involverer kunden på forbruksstedet (f.eks. Bensinstasjoner). Bare lavkontakttjenester som produseres i "bakrommet" (f.eks. Sjekkklarering) kan gis borte fra kunden.
  • Forgjengelig. Siden tjenester er forgjengelige, kan de ikke lagres for senere bruk. I produksjonsbedrifter kan lager brukes til å buffer tilbud og etterspørsel. Siden buffering ikke er mulig i tjenester, må svært variabel etterspørsel dekkes av operasjoner eller etterspørsel endres for å dekke tilbudet.
  • Eie. I produksjonen overføres eierskapet til kunden. Eierskap overføres ikke for service. Som et resultat kan tjenester ikke eies eller videreselges.
  • Følbarhet. En tjeneste er immateriell, noe som gjør det vanskelig for en kunde å evaluere tjenesten på forhånd. Når det gjelder en vare, kan kundene se det og evaluere det. Sikring av kvalitetstjeneste utføres ofte ved lisensiering, myndighetsregulering og merkevarebygging for å sikre kundene at de vil få en kvalitetstjeneste.

Disse fire sammenligningene indikerer hvordan styring av servicedriften er ganske forskjellig fra produksjon når det gjelder spørsmål som kapasitetskrav (svært variabel), kvalitetssikring (vanskelig å kvantifisere), lokalisering av fasiliteter (spredt) og interaksjon med kunden under levering av tjenesten (produkt- og prosessdesign).

Tjenesteindustrier

Industrier har blitt definert av økonomer som består av fire deler: Jordbruk, gruvedrift og konstruksjon, produksjon og service. Tjenester har eksistert i århundrer. Tidlig tjeneste ble assosiert med tjenere. Tjenere ble ansatt for å gjøre oppgaver som de velstående ikke ønsket å gjøre selv (f.eks. Rengjøring av huset, matlaging og vask av klær). Senere ble tjenester mer organisert og ble levert til allmennheten.

I 1900 ble den amerikanske serviceindustrien (f.eks. Bestående av banker, profesjonelle tjenester, skoler og butikker) fragmentert, bortsett fra jernbaner og kommunikasjon. Tjenestene var stort sett lokale og eies av gründere og familier. USA i 1900 hadde 31% sysselsetting i tjenester, 31% innen industri og 38% i landbruk.

Tjenester har nå utviklet seg til å bli den dominerende arbeidsformen i industrialiserte økonomier. Mye av verden har gått, eller går, fra landbruks- til industrielle og nå postindustrielle økonomier. US Bureau of Labor Statistics gir en tabell over sysselsettingen av 151 millioner mennesker etter industri i USA for 2014.

Industri % sysselsetting
Landbruk og gruvedrift 2
Konstruksjon 5
Produksjon 10
Føderal regjering 2
Statlige myndigheter 1. 3
Fritid og gjestfrihet 9
Helse og sosial 10
Utdanning Privat 2
Profesjonell og næringsliv 11
Finansielle tjenester 6
Informasjonstjenester 2
Transport og verktøy 3
Detaljhandel og engros 14
Andre tjenester 4
Selvstendig næringsdrivende 7
Totaler 100

Kilde:

Tabellen viser at tjenesteytende næringer nå utgjør 83% av sysselsettingen i USA, mens landbruk, gruvedrift, konstruksjon og produksjon bare er 17% av den totale sysselsettingen. Tjenesteindustriene er svært mangfoldige, alt fra de som er svært kapitalkrevende (f.eks. Banker, forsyningsselskap, flyselskaper og sykehus) til de som er sterkt menneskerintensive (f.eks. Detaljhandel, engros og profesjonelle tjenester). I kapitalintensive tjenester er fokuset mer på teknologi og automatisering, mens det hos mennesker intensive tjenester er mer fokus på å administrere servicemedarbeidere som leverer tjenesten.

Service- og produksjonsindustrien er sterkt sammenhengende. Produksjon gir konkrete tilretteleggende varer som trengs for å tilby tjenester; og tjenester som bank, regnskap og informasjonssystemer gir viktige tjenester til produksjonen. Produksjonsselskaper har en mulighet til å tilby flere tjenester sammen med produktene sine. Dette kan være et viktig punkt for produktdifferensiering, noe som fører til økt salg og lønnsomhet for produsenter.

Selv om fokus ofte er på servicenæringer, er det en mulighet til å anvende tjenesteprinsipper for interne tjenester i en organisasjon, spesielt ved å fokusere på interne kunder. Interne tjenester som lønn, regnskap, juridiske, informasjonssystemer eller menneskelige ressurser har ofte ikke identifisert sine interne kunder, og de forstår heller ikke kundenes behov. Tjenesteideer fra prosessdesign til slanke systemer, kvalitetsstyring, kapasitet og planlegging har blitt mye brukt på interne tjenester.

Tjenestedesign

Tjenestedesign begynner med en forretningsstrategi og servicestrategi. Forretningsstrategien definerer hvilken virksomhet firmaet driver med, for eksempel definerer Walt Disney Company sin forretningsstrategi "som å gjøre folk lykkelige." En forretningsstrategi definerer også målmarkedet, konkurrenter, økonomiske mål, nye produkter, hvordan selskapet konkurrerer, og kanskje noen aspekter ved driften.

Etter forretningsstrategien er servicekonseptet. Den må gi begrunnelsen for hvorfor kunden skal kjøpe tjenesten som tilbys. Den definerer hva kunden mottar og hva tjenesteorganisasjonen leverer. Tjenestekonseptet inkluderer:

  1. Organiserende idé. Visjonen og essensen av tjenesten.
  2. Tjeneste levert. Prosessen og resultatene designet av leverandøren.
  3. Tjenesten mottatt. Kundeopplevelsen og resultatene forventes.

Ledere kan bruke tjenestekonseptet til å skape organisatorisk tilpasning og utvikle nye tjenester. Den gir et middel for å beskrive servicevirksomheten fra et driftssynspunkt.

Etter å ha definert tjenestekonseptet, kan operasjonene fortsette med å definere tjenesteproduktpakken (eller servicepakken) for organisasjonen. Den består av fem deler: serviceanlegg, tilrettelegging av varer, informasjon, eksplisitt service og implisitte tjenester. Det er viktig å nøye definere hvert av disse elementene slik at operasjoner senere kan designe og administrere en tjenesteoperasjon. Tjenesten-produktpakken må komme først før driftsbeslutninger.

Et eksempel på tjenesteproduktbuntegenskaper følger:

  • Serviceanlegg: Tilgjengelig med offentlig transport, tilstrekkelig parkering, innredning, arkitektur, anleggsoppsett og trafikkavvikling
  • Tilrettelegging av varer: tilstrekkelig inventar, kvalitet og utvalg
  • Informasjon: Er den nøyaktig, oppdatert, betimelig og nyttig for kunden og tjenesteleverandører
  • Eksplisitt service: ventetid, opplæring og utseende av personell og konsistens
  • Implisitt service: Følelse av velvære, personvern og sikkerhet, atmosfære, holdning til tjenesteleverandører.

Når servicepakken er spesifisert, er operasjonene klare til å ta beslutninger om prosess, kvalitet, kapasitet, lager, forsyningskjede og informasjonssystemer. Dette er de seks beslutningsansvarene for serviceoperasjoner. Andre beslutningsansvar som markedsvalg, produktposisjonering, priser, annonsering og kanaler tilhører markedsføringsfunksjonen. Finans tar seg av finansiell rapportering, investeringer, kapitalisering og lønnsomhet.

Driftsbeslutninger

Behandle beslutninger

Prosessbeslutninger inkluderer de fysiske prosessene og menneskene som leverer tjenestene til kunden. En serviceprosess består av alle rutiner, oppgaver og trinn som brukes for å levere service til kunder sammen med jobbene og opplæringen for servicemedarbeidere. Det er mange måter å organisere en prosess for å tilby kundeservice på en effektiv og effektiv måte for å levere pakken service-produkt. Flere ideer har blitt fremmet om hvordan man designer en serviceprosess.

Kunde kontakt

Design av et servicesystem må vurdere graden av kundekontakt. Betydningen av kundekontakt ble først notert av Chase og Tansik (1983). De hevdet at høye kundekontaktprosesser skulle utformes og administreres annerledes enn lavkontaktprosesser. Høykontaktprosesser har kunden i systemet mens han tilbyr tjenesten. Dette kan føre til vanskeligheter med å standardisere tjenesten eller ineffektivitet når kunden stiller krav eller forventer unike tjenester. På den annen side gir høykontakt også mulighet for selvbetjening der kundene leverer en del av tjenesten selv (f.eks. Arkivering av din egen bensintank eller pakking av egne dagligvarer). Lavkontakttjenester utføres borte fra kunden i det som ofte kalles "bakrommet". I dette tilfellet kan serviceprosessen være mer standardisert og effektiv (f.eks. Sjekkklarering i en bank, fylle bestillinger på et lager) siden kunden ikke er i systemet for å be om preferanser, tilpasning eller endringer. Lavkontakttjenester kan administreres mer som produksjon, høykontakttjenester kan ikke.

Produksjonslinje tilnærming

McDonald's bruker produksjonslinjen tilnærming til service

I 1972 introduserte Levitt "produksjonslinjen tilnærming til service". Han argumenterte for at serviceprosesser kunne bli mer effektive ved å standardisere dem og automatisere dem som produksjon. Han ga eksemplet med McDonald's som har standardisert både tjenestene ved skranken foran og bakrommet for å produsere maten. De har begrenset menyen, forenklet jobbene, trent lederne (på "Hamburger U"), automatisert produksjon og innført standarder for høflighet, renslighet, hastighet og kvalitet. Som et resultat har McDonald's blitt en modell for andre serviceprosesser som er designet for høy effektivitet, ikke bare i hurtigmat, men i mange andre tjenester. Samtidig er muligheten for mer tilpassede og fleksible tjenester åpen for kunder som er villige til å betale mer for "bedre" eller mer personlig service. Selv om disse tjenestene er mindre effektive, de dekker mer de unike kundens behov.

Serviceprosessmatriser

Mange forskjellige serviceprosessmatriser har blitt foreslått for å forklare forholdet mellom tjenesteprodukter som er valgt og tilsvarende prosesser. En av disse er vist nedenfor.

Service Delivery System Matrix av Collier og Meyer (1998) illustrerer de forskjellige typene rutinger som brukes for serviceprosesser, avhengig av mengden tilpasning og kundeengasjement i prosessen. Med høye tilpasningsnivåer og kundeengasjement er det mange veier og forvirrede strømmer for service. Som et resultat er tjenesteleveransen av kunde-rutete tjenester mindre effektiv enn Co-routed eller Provider-Routed prosesser som har mindre tilpasning og mindre kundeengasjement. Prosess som bør brukes for hver kombinasjon av tilpasning og kundeengasjement er vist på diagonalen i denne matrisen.

Service levering system matrix.png

Selvbetjening

Selvbetjening er i stor bruk. For eksempel, på 1960 -tallet kom bensinstasjonsvakter ut og pumpet gassen din, renset frontruten og til og med sjekket oljen din. Hurtigmat er kjent for selvbetjening, siden kundene har fått opplæring i å bestille egen mat, betale umiddelbart, finne et bord og rydde opp i søppelet. Minibanker har erstattet mange tradisjonelle tellere, og nettbank gir enda mer selvbetjening.

Når selvbetjening godtas av kunden, kan det redusere kostnader og til og med gi bedre service i kundens øyne-raskere service med mindre stress. Selvbetjening faller inn i den leverandør-dirigerte eller sam-dirigerte delen av tjenesteleveringsmatrisen. Tjenester som tidligere var kundestyrt har blitt flyttet ned diagonalen for å bli mer effektive og akseptert av kundene.

Tjenesten Blueprint Den tjenesten blåkopi er en måte å beskrive flyten av en kunde gjennom en tjeneste operasjon fra start til mål, sammen med de handlingene som tilbys av tjenesteleverandører både i samspill med kunden og i "bakrommet" ut av synet av kunden. For eksempel, hvis en kunde ønsker å kjøpe en drakt, begynner tjenestebladet med inngang til butikken, deretter blir kunden møtt av en salgsrepresentant, kunden gir deretter informasjon om hans/hennes behov, salgsrepresentanten søker etter passende dresser , velges en eller flere drakter for en montering, en dress velges og deretter gjøres endringer (som foregår borte fra kunden), kunden betaler for drakten og kommer tilbake senere for å hente den. Et blåkopi flytskjema viser hvert trinn i prosessen og kan brukes til å illustrere prosessen og forbedre den.

Slank tenkning

Hvis lean-tenkning brukes, kan tiden det tar for hvert trinn i et flytskjema for en tjenesteblåkopi, eller et eget verdistrømskart konstrueres. Deretter kan prosessen analyseres for tidsreduksjoner for å redusere ventetid og ikke-verdiøkende trinn. Endringer gjøres for å redusere tid og sløsing i prosessen. Avfall er alt som ikke tilfører verdi til prosessen, inkludert ventetid i kø, mulighet for mer selvbetjening, kundeproblemer og mangler ved service. Men slank tenkning krever også oppmerksomhet til kunden og menneskene som tilbyr tjenesten. Det er viktig å anvende viktige prinsipper som å fullstendig løse kundens problem, ikke kast bort tid og gi akkurat det kunden krever.

Leite og Vieira (2015) uttaler at serviceledere må innse at kunden vil være fornøyd hvis tjenesten som tilbys oppfyller eller overgår forventningene. Samspillet mellom kunden og menneskene som tilbyr tjenesten er også avgjørende for å oppnå fornøyde kunder. Ansattes engasjement blir ofte vektlagt som en del av lean tenkning for å oppnå høyt engasjement fra servicemedarbeidere.

I kø

Postkontor. Driftsledelse studerer både produksjon og tjenester.

Kø er en analytisk metode for å bestemme ventetid når kundene må vente i kø for å få service. Lengden på køen og ventetiden kan beregnes ut fra ankomsthastighet, servicepris, antall servere og type linjer. Det er mange formler for ulike typer køteoretiske problemer. Formlene forutsier generelt at gjennomsnittlig servicetid må være vesentlig mindre enn gjennomsnittlig tid mellom ankomster når det er tilfeldighet i ankomster og/eller servicetid. Grunnen til dette er at det vil bygge seg opp en lang kø når tilfeldigheter i ankomster skjer raskere enn gjennomsnittet og servicetider er lengre enn gjennomsnittet. Hvis fordelingen av ankomsttider og servicetider er kjent, er formler tilgjengelig for å beregne de eksakte ventetider og linjelengder for mange forskjellige køkonfigurasjoner av servere, typer linjer, serverdistribusjoner og ankomstdistribusjoner.

Service-profit kjede

Heskett, Sasser og Schlensinger (1997) foreslo service-profit-kjeden som en måte å designe serviceprosesser på. Service-profit-kjeden knytter sammen ulike aspekter og oppgaver som kreves for å levere overlegen service og fortjeneste. Det starter med et høyt nivå av intern kvalitet som fører til medarbeidertilfredshet og produktivitet for å levere overlegen ekstern kundeservice som fører til kundetilfredshet, kundelojalitet og til slutt høye inntekter og fortjeneste.

En beskrivelse av service-profit-kjeden

Hver ledd i denne kjeden er viktig, og koblingen mellom tjenesteleverandørene og kunden er avgjørende i servicedriften. Tjenestelederen bør ikke bryte noen av koblingene for å få resultatene av høy sannsynlighet og vekst.

Kvalitetsstyring

SERVKAL måling

Ved hjelp av kundeopplevelsesmetoden er det utviklet et spørreskjema kalt SERVQUAL for å måle kundens oppfatning av tjenesten. Dimensjonene til SERVQUAL er designet for å måle kundeopplevelsen i både eksplisitte og implisitte tiltak. Dimensjonene er:

  1. Materiell: Renslighet, utseende av fasiliteter og ansatte
  2. Pålitelighet: Nøyaktige, pålitelige og konsekvente tjenester uten feil
  3. Responsivitet: Hjelp kundene raskt i tide
  4. Assurance: Formidle kunnskap, tillit og tillit
  5. Empati: Omsorg, tilnærmingsevne og forhold til kunder

Det har oppstått en debatt om SERVQUAL om hvorvidt kundeservice skal måles absolutt eller i forhold til forventningene. Noen hevder at hvis høye nivåer på alle SERVQUAL -dimensjoner tilbys, er tjenesten av høy kvalitet. Andre hevder at tjenesteresultatet til slutt blir bedømt av kunden i forhold til kundens forventninger og ikke av tjenesteleverandøren. Hvis kundenes forventninger er lave, gir selv lave nivåer på SERVQUAL dimensjoner høy kvalitet.

Kvalitetsstyringsmetoder

Kvalitetsstyringspraksis for tjenester har mye til felles med produksjon, til tross for at produktet er immaterielt. Følgende tilnærminger er mye brukt for kvalitetsforbedring i både produksjon og tjenester:

  • De Baldrige Awards : En omfattende rammeverk for kvalitetsutvikling i organisasjoner
  • Den W. Edwards Deming Ledelse Metode: Fjorten Poeng for Ledelse
  • Joseph Jurans tilnærming: Planlegging, forbedring og kontroll
  • Six Sigma : DMAIC (Design, måling, analyse, forbedring og kontroll)

Disse tilnærmingene har flere ting til felles. De begynner med å definere og måle kundens behov (f.eks. Ved å bruke SERVQUAL). Enhver tjeneste som ikke tilfredsstiller kundens behov, regnes som en mangel. Deretter søker disse tilnærmingene å redusere defekter gjennom statistiske metoder, årsak-og-virkningsanalyse, problemløsningsteam og involvering av ansatte. De fokuserer på å forbedre prosessene som ligger til grunn for produksjonen av tjenesten.

I tillegg til immateriellitet, er det to tilnærminger om kvalitet som er unike for driftsadministrasjon.

Tjenestegjenoppretting

For produserte produkter håndteres kvalitetsproblemer gjennom garantier, retur og reparasjon etter at produktet er levert. I høykontakttjenester er det ikke tid til å fikse kvalitetsproblemer senere; de må håndteres av tjenestegjenoppretting etter hvert som tjenesten leveres. For eksempel, hvis suppen søles på kunden i en restaurant, kan servitøren be om unnskyldning, tilby å betale for å få drakten rengjort og tilby et gratis måltid. Hvis et hotellrom ikke er klart når det er lovet, kan personalet beklage, tilby å oppbevare bagasjen til kunden eller tilby et oppgradert rom. Tjenestegjenoppretting er ment å løse problemet på stedet og gå enda lenger for å tilby kunden en eller annen form for trøst og kompensasjon. Målet er å gjøre kunden fornøyd med situasjonen, selv om det var et tjenestefeil.

Servicegaranti

En servicegaranti ligner en produksjonsgaranti, bortsett fra at serviceproduktet ikke kan returneres. En servicegaranti gir en spesifikk pengebelønning for feil i tjenesteleveransen. Noen eksempler er:

  • Pakken din blir levert innen lovet tid, ellers betaler du ikke.
  • Vi reparerer bilen din eller gir deg $ 100 hvis du må bringe den tilbake for reparasjon.
  • Kunder som ikke er fornøyd med hårklippet, får neste hårklipp gratis.

Servicegarantier tjener til å sikre kunden kvalitet, og de gir de ansatte en måte å kjenne kostnaden for tjenestefeil.

Kapasitet og planlegging

Prognoser

Forutsigbar etterspørsel er en forutsetning for å håndtere kapasitet og planlegging. Forutsigende etterspørsel bruker ofte store data for å forutsi kundeadferd. Dataene kommer fra skannere på utsalgssteder eller andre tjenestesteder. I noen tilfeller brukes tradisjonelle tidsseriemetoder også for å forutsi trender og sesongmessigheter. Fremtidig etterspørsel er prognostisert basert på tidligere etterspørselsmønstre. Mange av de samme tidsseriene og de statistiske metodene for prognoser brukes for produksjon eller service.

Kapasitetsplanlegging

Kapasitetsplanlegging er ganske forskjellig mellom produksjon og tjenester, ettersom tjenesten ikke kan lagres eller sendes til et annet sted. Som et resultat er plasseringen av tjenester veldig spredt for å være i nærheten av kunden. Kunder er bare villige til å reise korte avstander for å motta de fleste tjenester. Unntak er helsehjelp når sykdommen krever spesialist, flytransport når tjenesten skal flytte kunden og andre tjenester der lokal ekspertise ikke er tilgjengelig. Bortsett fra disse unntakene, avhenger lokaliseringsanalysen av "trekkraften" basert på avstanden en kunde er villig til å reise til et tjenestested i forhold til konkurransedyktige tilbud og steder. Tegningskraften til et nettsted for en bestemt kunde er høy hvis siden ligger i nærheten og gir den nødvendige tjenesten. Høy trekkraft er knyttet til høyt salg og fortjeneste. Dette er veldig forskjellig fra produksjonssteder som er avhengig av kostnadene ved å bygge en fabrikk pluss kostnaden for å transportere varene til kundene. Produksjonsanlegg ligger på grunnlag av lave kostnader i stedet for høye inntekter og fortjeneste for tjenester.

En annen forskjell fra produksjon er planlegging for kapasitetsutnyttelse når et anlegg er bygget. Siden produktet ikke kan lagres i lager og selges senere, er servicekapasiteten forgjengelig og må oppfylle maksimal etterspørsel når som helst. Det er to måter å håndtere dette problemet på. For det første kan ledelsen prøve å redusere toppbehovet og utjevne det over tid ved å følge følgende handlinger.

  • Høyere priser i perioder med høy etterspørsel
  • Et reservasjonssystem for å begrense topp etterspørsel
  • Annonsering og markedsføring for å flytte topp etterspørsel

Ledelsen kan også bruke forskjellige metoder for å administrere tilbudet av tjenester, inkludert:

  • Deltidsarbeid
  • Ansettelse og permittering av ansatte
  • Bruker overtid
  • Underleverandører

Selv om noen av de samme mekanismene brukes i produksjonen, er de mye mer avgjørende i serviceoperasjoner.

Inntektsstyring

Inntektsstyring er unik for tjenester, siden kapasiteten er forgjengelig. Dette gjelder flybransjen. Når flyet forlater rullebanen, genererer tomme seter ingen inntekter, men kostnaden for flyreisen er nesten den samme. Som et resultat har matematiske modeller blitt formulert for å fordele kapasitet til forskjellige priser og tider da flyet er bestilt på forhånd. I utgangspunktet er et visst antall seter reservert for førsteklasses, coach, premium coach og forskjellige andre kategorier. Basert på elastisiteten i etterspørselen, senkes seteprisene i siste liten for å fylle tomme seter og maksimere inntektene fra flyreisen. Lignende modeller har også blitt utviklet for inntektsstyring på hoteller, hvor kapasiteten også er forgjengelig.

Planlegging

Planlegging har noen forskjeller mellom produksjon og service. I produksjonen planlegges jobber gjennom en fabrikk for å ordne dem i best mulig rekkefølge for å oppfylle forfallsdato og redusere kostnader. I tjenester er det kunder som planlegges. Som et resultat blir ventetiden mye mer kritisk. Selv om produksjonsordrer ikke har noe imot å vente i kø eller vente i beholdning, gjør ekte kunders mening. Noen av planleggingsapplikasjonene for tjenester er: planlegging av pasienter til operasjonsrom på sykehus og planlegging av studenter til klasser. Mange planleggingsproblemer er løst ved å bruke operasjonsforskningsmetoder for å optimalisere timeplanen.

Inventar

Lagerstyring og kontroll er nødvendig i servicedrift med tilrettelegging av varer. Nesten hver tjeneste bruker en viss mengde tilretteleggende varer. Tilstedeværelsen av tilrettelegging av varer er kritisk i detaljhandel og engrosvirksomhet, men disse operasjonene produserer ikke noe, de distribuerer varer og yter service mens de gjør det. En forskjell fra produksjonslagre er at tjenester bare bruker ferdige varer, mens produksjonen har ferdige varer, bearbeiding og råvarelager. Som et resultat bruker produksjon et Materials Requirements Planning System, mens tjenester ikke gjør det. Tjenester bruker påfyllingsbeholdningskontrollsystemer, for eksempel ordrebestillings- og periodiske gjennomgangssystemer.

Servicekjeder

Forsyningskjeder for serviceoperasjoner er kritiske for å levere tilretteleggende varer. En typisk sykehusforsyningskjede er et eksempel. Et sykehus vil bruke mange varer fra leverandører til å konstruere og innrede bygningen. Under den daglige driften av sykehuset vil det bli beholdt forsyninger for operasjoner og hele bygningen. Apoteket vil inneholde medisiner og kjøkkenet trenger matforsyninger. Forsyningskjeden for tilrettelegging av varer på sykehus er omfattende.

Innkjøp kontrollerer en stor del av kostnadene i detaljhandel og engrosvirksomhet, omtrent 75% av alle kostnader er for kjøpte varer. Utenfor detaljhandel og engrosvirksomhet er tilrettelegging av varer en mye mindre del av de totale kostnadene og når et lavt nivå på 10% for de fleste profesjonelle tjenester. Både produksjons- og serviceorganisasjoner kjøper varer og må håndtere outsourcing og offshoring, så vel som innenlandske produkter.

Tjenesteinnganger er kritiske for produksjon, inkludert kapital fra banker, energi, informasjonssystemer og menneskelige ressurser. Tjenester er en del av produksjonsforsyningskjeden, akkurat som de fysiske produktene fra andre produksjonsselskaper.

Både produksjon og servicevirksomhet kan kjøpe tjenester utenfor organisasjonen. Interne forretningstjenester som regnskap, juridiske, menneskelige ressurser, kundesentre og informasjonssystemer kan være helt eller delvis outsourcet. Noen av disse tjenestene kan også kjøpes fra offshore. Logistikktjenester kan bli outsourcet til tredjeparts logistikkleverandører (3PL). Disse tjenestene inkluderer transport, lagring, ordreoppfyllelse, retur og tariffer.

Informasjonsteknologi

Internett og informasjonsteknologi har dramatisk endret levering av tjenester. Noen av de store endringene er som følger:

  1. Gi informasjon og kunnskap direkte til forbrukere. Før Internett brukte forbrukere en rekke kilder for å skaffe seg kunnskap, inkludert biblioteker, telefonsamtaler, universiteter og personlige kontakter. Nå kan informasjon gis umiddelbart som en tjeneste ved å søke på Internett.
  2. Yter service på avstand. Tjenester som telefonsentre, bank, underholdning og juridiske tjenester kan tilbys over lange avstander, også internasjonalt.
  3. Reservasjoner kan gjøres på Internett for å reservere kapasitet lettere enn ved å ringe på forhånd for reservasjonen.
  4. Tilretteleggende varer kan bestilles direkte av Internett og leveres uten å reise til en butikk. Tjenestene som tilbys inkluderer bla etter varer, ordreinngang, ordrekontroll, betaling, ordrebekreftelse, varsel om levering og returtjenester.
  5. Interne informasjonssystemer tilbyr nå en rekke ledelsesinformasjon for å hjelpe ledere med å ta bedre beslutninger.

Ledelsesvitenskap og driftsforskning (MSOR)

Analyse ved bruk av MSOR -metoder har vært omfattende innen tjenester. Områder der de har blitt mye brukt, er lager, kapasitet, planlegging, kø og prognoser. Med fremkomsten av Internett, informasjonssystemer, big data og analyser, er det mange muligheter for å gjøre forbedringer i beslutningsprosesser for tjenester. De analytiske teknikkene inkluderer statistikk , ledelsesvitenskap og operasjonsforskning .

Referanser

Videre lesning