Organisasjonskultur - Organizational culture

Business administrasjon
Ledelse av en virksomhet
Regnskap Økonomistyring Finansregnskap Finansiell revisjon
Forretningsenheter Bedriftsgruppe Konglomerat (selskap) Holdingselskap Kooperativ Selskap Aksjeselskap Selskap med begrenset ansvar Samarbeid Privat selskap Enkeltpersonforetak Statseid foretak
Bedriftsledelse Årlig generalforsamling Styret Tilsynsråd Rådgivende styre Revisjonskomité
Selskapsrett Forretningsjuss Konstitusjonelle dokumenter Kontrakt Bedriftskriminalitet Samfunnsansvar Insolvensrett Internasjonal handelsrett Fusjoner og oppkjøp
Bedriftstittel Styrets leder Chief business officer / Chief brand officer Administrerende direktør / driftssjef Økonomisjef Personalsjef Informasjonssjef / markedsføringssjef Produktsjef / teknologisjef
Økonomi Handelsvare Offentlig økonomi Arbeidsøkonomi Utviklingsøkonomi Internasjonal økonomi Blandet økonomi Planlagt økonomi Økonometri Miljøøkonomi Åpen økonomi Markedsøkonomi Kunnskapsøkonomi Mikroøkonomi Makroøkonomi Økonomisk utvikling Økonomisk statistikk
Finansiere Finansregnskap Forsikring Factoring Konverteringssyklus for kontanter Insiderhandel Kapitalbudsjettering Forretningsbank Derivat Regnskapsanalyse Finansiell risiko Offentlig finansiering Bedriftsfinansiering Ledelsesfinansiering Internasjonal finans Avvikling Aksjemarked Finansmarkedet Avgift Finansinstitusjon Arbeidskapital Risikokapital
Typer ledelse ressurs Merke Business intelligence Forretningsutvikling Kapasitet Endring innovasjon Kommersiell Markedsføring Kommunikasjon Konfigurasjon Konflikt Innhold Kundeforhold Distribuert Opptjent verdi Elektronisk virksomhet Planlegging av bedriftens ressurser  ledelsesinformasjonssystem Finansiell Menneskelig ressurs  utvikling hendelse Kunnskap Materialer Nettverk administrator Kontor Operasjoner  tjenester Opptreden Makt Problem Prosess Produktets livssyklus Produkt Prosjekt Kvalitet Rekorder Ressurs Fare  krise Salg Sikkerhet Service Strategisk Forsyningskjede Systemer administrator Talent Teknologi
Organisasjon Arkitektur Oppførsel Kommunikasjon Kultur Konflikt Utvikling Engineering Hierarki Mønstre Rom Struktur
Handel Forretningsanalyse Forretningsetikk Forretningsplan Forretningsvurderingsregel Forbrukeradferd Forretningsdrift Internasjonal virksomhet Forretningsmodell Internasjonal handel Forretningsprosess Forretningsstatistikk
Forretnings- og økonomiportal
v t e

Historisk har det vært forskjeller mellom etterforskere når det gjelder definisjonen av organisasjonskultur . Edgar H. Schein , en ledende forsker på dette feltet, definerte "organisasjonskultur" som å omfatte en rekke funksjoner, inkludert et delt "mønster av grunnleggende antagelser" som gruppemedlemmer har tilegnet seg over tid etter hvert som de lærer å lykkes med å takle interne og eksterne organisatorisk relevante problemer. Elliott Jaques introduserte først kulturbegrepet i organisatorisk sammenheng i boken The Changing Culture of a Factory fra 1951 . Boken var en publisert rapport om "en casestudie av utviklingen i det sosiale livet i et industrisamfunn mellom april, 1948 og november 1950". "Saken" involverte et offentlig eid britisk selskap som hovedsakelig engasjerte seg i produksjon, salg og service av metalllagre. Studien omhandlet beskrivelse, analyse og utvikling av konserngruppeadferd .

Ravasi og Schultz (2006) karakteriserer organisasjonskultur som et sett med delte forutsetninger som styrer atferd. Det er også mønsteret for slike kollektive atferd og forutsetninger som læres til nye organisasjonsmedlemmer som en måte å oppfatte og til og med tenke og føle. Dermed påvirker organisasjonskulturen måten mennesker og grupper samhandler med hverandre, med klienter og med interessenter . I tillegg kan organisasjonskultur påvirke hvor mye ansatte identifiserer seg med en organisasjon .

Schein (1992), Deal og Kennedy (2000) og Kotter (1992) fremmet ideen om at organisasjoner ofte har veldig forskjellige kulturer så vel som subkulturer. Selv om et selskap kan ha sin "egen unike kultur", finnes det i større organisasjoner noen ganger sameksisterende eller motstridende subkulturer fordi hver subkultur er knyttet til en annen ledergruppe . Flamholtz og Randle (2011) antyder at man kan se på organisasjonskultur som " bedriftens personlighet ". De definerer det som det består av verdier, oppfatninger og normer som påvirker oppførselen til mennesker som medlemmer av en organisasjon.

Organisasjonskulturen påvirker måten mennesker samhandler på, konteksten som kunnskap skapes i, motstanden de vil ha mot visse endringer, og til slutt måten de deler (eller måten de ikke deler) kunnskap på. I følge Ravasi og Schultz (2006) og Allaire og Firsirotu (1984) representerer organisasjonskultur de organisatoriske medlemmers kollektive verdier, oppfatninger og prinsipper. Det kan også påvirkes av faktorer som historie, produkttype, marked, teknologi, strategi, type ansatte, ledelsesstil og nasjonal kultur. Kultur inkluderer organisasjonens visjon , verdier, normer, systemer, symboler, språk, forutsetninger, miljø, beliggenhet, tro og vaner.

Opprinnelse

I følge Jaques, "er kulturen på fabrikken dens vanlige og tradisjonelle måte å tenke og gjøre ting på, som i større eller mindre grad deles av alle medlemmene, og som nye medlemmer må lære, og i det minste delvis godta, for å bli tatt i bruk i firmaet ... "Enkelt sagt, i den grad mennesker kan dele felles ønsker, ønsker og ambisjoner, kan de forplikte seg til å jobbe sammen. Sagiv (2011) og Dwyer (1997) bemerket at det handler om å kunne bry seg om de samme tingene, og det gjelder både nasjoner og foreninger og organisasjoner i nasjoner.

Ved å utdype arbeidet i The Changing Culture of a Factory sa Jaques: "Her er en liste over verdsatte rettigheter som kan nå menneskers hjerter og få av dem deres fulle engasjement. Sammen utgjør de en organisatorisk credo. ” Dette konseptet med nødvendig organisasjon etablerte en liste over verdsatte rettigheter eller organisatoriske verdier som kan få fra folk deres fulle engasjement Sammen lager de en organisasjonskultur eller credo:

Disse generelle verdiene gjenspeiles i en spesifikk verdsettelse av:

• Arbeid for alle på et nivå som er i samsvar med deres potensielle evne, verdier og interesser.
• Mulighet for alle til å utvikle seg når hans eller hennes potensielle evne modnes, innenfor mulighetene som er tilgjengelige i organisasjonen.
• Rettferdig og rettferdig behandling for alle , inkludert rettferdig lønn basert på rimelige lønnsforskjeller for arbeidsnivå og anerkjennelse av fortjeneste knyttet til personlig effektivitetsvurdering.
• Lederinteraksjon mellom ledere og underordnede , inkludert delt kontekst, personlig effektivitetsvurdering, tilbakemelding og anerkjennelse og coaching.
• Tydelig formulering av ansvarlighet og myndighet til å skape tillit og tillit i alle arbeidsforhold.
• Artikulering av langsiktig organisasjonsvisjon gjennom direkte kommunikasjon fra toppen.
• Mulighet for alle individuelt eller gjennom representanter til å delta i politikkutvikling.

Rollen som ledende ledelse på alle nivå [...] er virkemidlene for å gjøre disse organisatoriske verdiene operativt virkelige.

Bruk

Organisasjonskultur refererer til kultur i alle typer organisasjoner, inkludert skoler, universiteter, ideelle organisasjoner, offentlige etater eller forretningsenheter. I næringslivet brukes begreper som bedriftskultur og selskapskultur ofte for å referere til et lignende konsept. Begrepet bedriftskultur ble allment kjent i næringslivet på slutten av 1980 -tallet og begynnelsen av 1990 -tallet. Bedriftskultur ble allerede brukt av ledere, sosiologer og organisasjonsteoretikere i begynnelsen av 80 -årene. Den relaterte ideen om organisasjonsklima dukket opp på 1960- og 70 -tallet, og begrepene overlapper nå noe, ettersom klima er et aspekt av kulturen som først og fremst fokuserer på atferd som oppmuntres av organisasjonen.

Smircich (1983) kategoriserte to hovedmetoder for å studere organisasjonskultur: en variabel og en prosess (rotmetafor). Førstnevnte kan være en ekstern eller intern variabel, inkludert verdier, normer, ritualer, strukturer, prinsipper, forutsetninger, oppfatninger, etc. (Driskill og Brenton, 2019), som også anses å være vanskelig å definere først og fremst på tvers av forskjellige nasjonale kulturer. Ifølge Harris og Moran (2000) gir den imidlertid en forståelse av hvordan den påvirker produktivitet, ytelse, innovasjon, etc., og gir nøkkelen til å vinne konkurransen. Dermed kan man forstå viktigheten av å forstå hvordan nasjonal kultur påvirker bedriftskulturen er grunnleggende for å analysere det unike i en organisasjon og dens prestasjoner. På den annen side antyder rotmetaforen at organisasjon er kultur, og begge begrepene er utskiftbare. Kultur beskriver egenskapene til et miljø i stedet for å forklare et element det har. Driskill og Brenton (2019) presiserte at kultur kan forskes på som en felles erkjennelse, systemer med delte symboler og som uttrykk for ubevisste prosesser. Keyton (2011, i Littlejohn et al., 2010) bemerket at hver organisasjon har sine egne verdier, mønstre, mening og forståelse som er unike fra andre organisasjoner som påvirker atferd og ansattes kommunikasjonsaktiviteter.

Hvis organisasjonskultur blir sett på som noe som kjennetegner en organisasjon, kan den manipuleres og endres avhengig av ledelse og medlemmer. Kultur som rotmetafor ser organisasjonen som sin kultur, skapt gjennom kommunikasjon og symboler, eller konkurrerende metaforer. Kultur er grunnleggende, med personlig erfaring som produserer en rekke perspektiver.

Det organisatoriske kommunikasjonsperspektivet på kultur ser på kultur på tre forskjellige måter:

• Tradisjonalisme: ser på kulturen gjennom objektive ting som historier, ritualer og symboler
• Tolkning: ser på kulturen gjennom et nettverk av delte betydninger (organisasjonsmedlemmer som deler subjektive betydninger)
• Kritisk-tolkning: ser på kulturen gjennom et nettverk av felles betydninger, så vel som maktkampene som skapes av et lignende nettverk av konkurrerende betydninger.

Forretningsdirektør Bernard L. Rosauer (2013) definerer organisasjonskultur som en fremvekst - en ekstremt kompleks uberegnelig tilstand som skyldes kombinasjonen av noen få ingredienser. I "Three Bell Curves: Business Culture Decoded" skisserer Rosauer de tre håndterbare ingrediensene som (han hevder) styrer forretningskulturen:

1. ansatt (fokus på engasjement)
2. arbeidet (fokus på å eliminere avfall som øker verdien) avfall
3. kunden (fokus på sannsynlighet for henvisning)

Rosauer skriver at Three Bell Curves -metodikken tar sikte på å bringe lederskap , deres ansatte, arbeidet og kunden sammen for fokus uten distraksjon, noe som fører til en forbedring i kultur og merkevare. Han uttaler: "Hvis en metode ikke er minneverdig, vil den ikke bli brukt. Three Bell Curves Methodology er enkel (å huske), men utførelse krever sterkt lederskap og flid. Kultur kan styres ved å styre ingrediensene." Avhengighet av forskningen og funnene fra Sirota Survey Intelligence, som har samlet ansattdata over hele verden siden 1972, Lean Enterprise Institute, Cambridge, MA og Fred Reichheld/Bain/Satmetrix -forskning knyttet til NetPromoterScore. Net Promoter Score (NPS) er definert i henhold til Reichheld (2003) som "en mye brukt markedsundersøkelsesmetrik som vanligvis tar form av et enkelt undersøkelsesspørsmål som ber respondentene om å vurdere sannsynligheten for at de vil anbefale et selskap, produkt eller en service til en venn eller kollega. ” Colvin (2020) derimot utdypet årsaken bak populariteten til denne modellen på grunn av den enkle og gjennomsiktige bruksmetoden.

Den ukrainske forskeren Oleksandr Babych formulerte i avhandlingen følgende definisjon: Bedriftskultur er en viss aktivitetsbakgrunn for organisasjonen, noe som bidrar til å styrke vektoren for effektivitet avhengig av graden av kontrollerbarhet av organisasjonens bevisste verdier, som er spesielt tydelig i dynamiske endringer i strukturen eller typen aktivitet. Denne bakgrunnen inkluderer et sett med kollektive grunnoppfatninger fra deltakerne i organisasjonen (Babych, 2005).

Typologi av kulturelle typer

Typologi refererer til "studiet av eller analyse eller klassifisering basert på typer eller kategorier". Organisasjonskultur og klima kan feilaktig brukes om hverandre. Organisasjonskultur har blitt beskrevet som en organisasjons idealer, visjoner og oppdrag, mens klima er bedre definert som ansattes felles betydning knyttet til selskapets politikk og prosedyrer og belønning/konsekvenssystemer. Mange faktorer, alt fra skildringer av relativ styrke til politiske og nasjonale spørsmål, kan bidra til den eller de typer kulturer som kan observeres i organisasjoner og institusjoner i alle størrelser. Nedenfor er eksempler på organisasjonskulturtyper.

Sterk og svak typologi for organisasjonskultur

Det er to typer kulturer, nemlig sterk og svak. En sterk kultur er preget av forsterkende verktøy som seremonier og retningslinjer for å sikre innføring og spredning av sine normer og verdier (Madu, 2012), fokus og orientering mot sine ansatte og deres prestasjoner og gruppens samsvar (Ahmad, 2012). Den fokuserer også på høyytelse og konstruktivt press. Slike handlinger påvirker sterkt oppførselen til ansatte og deres felles formål, og blir ifølge Karlsen (2011) beskrevet som en vellykket kultur. Derimot har svak kultur ikke en klar verdi, og dermed påvirker den ikke ansattes oppførsel og er assosiert med individualisme i deres prinsipper og verdier (Ashipaoloye, 2014). Yeh og Hong (2012) hevdet at svake kulturer i stor grad er avhengige av skrevne regler og forskrifter i stedet for felles verdier.

Flamholtz og Randle uttaler at: "En sterk kultur er en som folk tydelig forstår og kan artikulere. En svak kultur er en som ansatte har problemer med å definere, forstå eller forklare." Det sies at det eksisterer en sterk kultur der personalet reagerer på stimulans på grunn av deres tilpasning til organisatoriske verdier. I slike miljøer hjelper sterke kulturer bedrifter med å operere som godt oljede maskiner, og utfører enestående utførelse med bare mindre justeringer av eksisterende prosedyrer etter behov.

Motsatt er det en svak kultur der det er liten tilpasning til organisatoriske verdier, og kontroll må utøves gjennom omfattende prosedyrer og byråkrati.

Forskning av Büschgens et al. (2013) og Farkas (2013) viser at organisasjoner som fremmer sterke kulturer har klare verdier som gir ansatte en grunn til å omfavne kulturen. Chatman og Jehn (1994) og Oliva og Kallenberg (2003) bemerket at en "sterk" kultur kan være spesielt gunstig for firmaer som opererer i servicesektoren siden medlemmer av disse organisasjonene er ansvarlige for å levere tjenesten og for evalueringer viktige bestanddeler gjør om firmaer . Organisasjoner kan dra følgende fordeler av å utvikle sterke og produktive kulturer:

• Bedre å tilpasse selskapet til å nå sin visjon, misjon og mål
• Høy motivasjon og lojalitet hos de ansatte
• Økt team sammenheng mellom selskapets ulike avdelinger og divisjoner
• Fremme av konsistens og oppmuntre til koordinering og kontroll i selskapet
• Å forme ansattes atferd på jobben, slik at organisasjonen kan bli mer effektiv

Irving Janis definerte gruppetenkning som "en tankegang som folk engasjerer seg i når de er dypt involvert i en sammenhengende gruppe, når medlemmers bestrebelser på enstemmighet overstyrer motivasjonen til å realistisk vurdere alternative handlingsmåter." Dette er en tilstand der selv om gruppemedlemmer har forskjellige ideer, utfordrer de ikke organisatorisk tenkning. Som et resultat blir innovativ tenkning kvalt. Groupthink kan føre til mangel på kreativitet og beslutninger som tas uten kritisk evaluering. Hogg (2001) og Deanne et al. (2013) presiserte at Groupthink for eksempel kan oppstå når gruppemedlemmer er avhengige av en sentral karismatisk skikkelse i organisasjonen eller der det er en "evangelisk" tro på organisasjonens verdier. Gruppetenkning kan også forekomme i grupper preget av et vennlig klima som bidrar til å unngå konflikter.

Sunn

Organisasjoner bør strebe etter det som anses som en "sunn" organisasjonskultur for å øke produktiviteten, veksten, effektiviteten og redusere kontraproduktiv oppførsel og omsetning av ansatte. En rekke egenskaper beskriver en sunn kultur, inkludert:

• Aksept og takknemlighet for mangfold
• Ta hensyn til rettferdig behandling av hver ansatt, så vel som respekt for hver ansattes bidrag til selskapet
• Ansattes stolthet og entusiasme for organisasjonen og arbeidet som er utført
• Lige muligheter for hver ansatt til å realisere sitt fulle potensial i selskapet
• Sterk kommunikasjon med alle ansatte om retningslinjer og selskapsspørsmål
• Sterke selskapsledere med en sterk følelse av retning og hensikt
• Evne til å konkurrere innen industriinnovasjon og kundeservice, samt pris
• Lavere omsetningshastigheter enn gjennomsnittet (videreført av en sunn kultur)
• Investering i læring, opplæring og kunnskap fra ansatte

I tillegg har prestasjonsorienterte kulturer vist seg å ha statistisk bedre økonomisk vekst. Slike kulturer har høyt ansattengasjement, sterk intern kommunikasjon og aksept og oppmuntring til et sunt risikotaking for å oppnå innovasjon. I tillegg vil organisasjonskulturer som eksplisitt understreker faktorer knyttet til kravene som stilles av industristeknologi og vekst, være bedre utøvere i sine bransjer.

I følge Kotter og Heskett (1992) utfører organisasjoner med adaptive kulturer mye bedre enn organisasjoner med uadaptive kulturer. En adaptiv kultur utmønter seg i organisatorisk suksess; Det kjennetegnes ved at ledere følger nøye med på alle sine valgkretser, spesielt kunder, starter endringer når det trengs og tar risiko. En ikke -tilpasset kultur kan redusere bedriftens effektivitet betydelig, slik at firmaet ikke kan følge alle sine konkurransedyktige/operasjonelle alternativer.

Friske selskaper er i stand til å håndtere ansattes bekymringer for organisasjonens trivsel internt, før de ansatte til og med ville føle at de trengte å ta opp problemene eksternt. Det er av denne grunn at varsling , særlig når det resulterer i alvorlig skade på selskapets omdømme, ofte anses å være et tegn på en kronisk dysfunksjonell bedriftskultur. Et annet relevant konsept er begrepet "kulturell funksjonalitet". Nærmere bestemt har noen organisasjoner "funksjonelle" kulturer, mens andre har "dysfunksjonelle" kulturer. En "funksjonell" kultur er en positiv kultur som bidrar til en organisasjons prestasjoner og suksess. En "dysfunksjonell" kultur er en kultur som hemmer eller påvirker en organisasjons prestasjoner og suksess negativt.

Administrasjonstyper for kommunikasjon

Det er mange forskjellige typer kommunikasjon som bidrar til å skape en organisasjonskultur:

• Metaforer som å sammenligne en organisasjon med en maskin eller en familie avslører ansattes delte betydninger av opplevelser i organisasjonen.
• Historier kan gi eksempler for ansatte på hvordan de skal eller ikke skal opptre i visse situasjoner.
• Riter og seremonier kombinerer historier, metaforer og symboler til ett. Flere forskjellige ritualer påvirker organisasjonskulturen:
  • Overgangsritualer : ansatte går over i nye roller
  • Forringelsesritualer: ansatte har makt tatt fra dem
  • Forbedringsritualer: offentlig anerkjennelse for en ansattes prestasjoner
  • Fornyelsesritualer: forbedre eksisterende sosiale strukturer
  • Riter for konfliktreduksjon: løse argumenter mellom bestemte medlemmer eller grupper
  • Integreringsritualer: vekke følelsene av medlemskap i organisasjonen igjen
• Refleksive kommentarer er forklaringer, begrunnelser og kritikk av våre egne handlinger. Dette inkluderer:
  • Planer: kommentarer om forventede handlinger
  • Kommentarer: kommentarer om handling i nåtiden
  • Kontoer: kommentarer om en handling eller hendelse som allerede har skjedd

Slike kommentarer avslører tolkende betydninger som høyttaleren har, så vel som de sosiale reglene de følger.

• Fantasitemaer er vanlige kreative tolkninger av hendelser som gjenspeiler tro, verdier og mål for organisasjonen. De fører til retoriske visjoner, eller synspunkter på organisasjonen og dens miljø som organisasjonsmedlemmer innehar.

Mobbingskulturtype

Mobbing er sett på å være utbredt i organisasjoner der ansatte og ledere føler at de har støtte, eller i det minste implisitt velsignelsen, fra toppledere til å fortsette sin krenkende og mobbende oppførsel. Videre vil nye ledere raskt komme til å se denne formen for oppførsel som akseptabel og normal hvis de ser andre slippe unna med det og til og med bli belønnet for det.

Når mobbing skjer på de høyeste nivåene, kan effektene være vidtrekkende. At mennesker kan bli mobbet uavhengig av organisatorisk status eller rangering, inkludert toppledere, indikerer muligheten for en negativ ringvirkning, der mobbing kan kaskades nedover ettersom målrettede veiledere kan avlaste sin egen aggresjon mot sine underordnede. I slike situasjoner kan et mobbescenario i styrerommet faktisk true produktiviteten til hele organisasjonen.

Stammetype kultur

David Logan og medforfattere har foreslått i sin bok Tribal Leadership at organisasjonskulturer endres i etapper, basert på en analyse av menneskelige grupper og stammekulturer. De identifiserer fem grunnleggende stadier:

1. Livet suger (et undersystem som er skilt fra andre funksjonelle systemer som stammer, gjenger og fengsel - 2 prosent av befolkningen);
2. Livet mitt er surt (jeg sitter fast i Dumb Motor Vehicle -serien og kan ikke tro at jeg må bruke tiden min i denne tapte trekanten av ineffektivitet - 25 prosent av befolkningen);
3. Jeg er flott (og det er du ikke, jeg er løsrevet fra deg og vil dominere deg uavhengig av intensjonen din - 48 prosent av befolkningen);
4. Vi er flotte, men andre grupper suger (med henvisning til Zappos og en holdning til forening rundt mer enn individuell kompetanse - 22 prosent av befolkningen) og
5. Livet er flott (med henvisning til Desmond Tutus hørsel om sannhet og verdier som grunnlaget for forsoning - 3 prosent av befolkningen).

Denne modellen for organisasjonskultur gir et kart og en kontekst for å lede en organisasjon gjennom de fem stadiene.

Personlig kultur

Hoved: Personlighetspsykologi , Identitet (samfunnsvitenskap)

Organisasjonskultur læres til personen ettersom kultur blir undervist av foreldrene, og dermed endrer og modellerer hans/hennes personlige kultur. Ansatte og personer som søker på en jobb rådes faktisk til å tilpasse sin "personlighet til selskapets kultur" og passe til den. Noen forskere har til og med foreslått og gjort undersøkelser om endring av personlighet.

Nasjonal kulturtype

Bedriftskultur brukes til å kontrollere, koordinere og integrere datterselskaper. Imidlertid eksisterer forskjeller i nasjonale kulturer som bidrar til forskjeller i synet på ledelse. Forskjeller mellom nasjonale kulturer er dype forankrede verdier for de respektive kulturer, og disse kulturelle verdiene kan forme hvordan folk forventer at bedrifter skal drives, og hvordan relasjoner mellom ledere og følgere bør være, noe som resulterer i forskjeller mellom arbeidsgiver og arbeidstaker angående forventninger. (Geert Hofstede, 1991) Kanskje like grunnleggende; å observere de store forskjellene i nasjonale lover om opphavsrett (og beskatning osv.) antyder dypt forankrede forskjeller i kulturelle holdninger og forutsetninger om eiendomsrett og noen ganger om ønsket rotfunksjon, sted eller formål for selskaper i forhold til befolkningen.

Mangfold

Xibao Zhang (2009) gjennomførte en empirisk studie av kulturens fremvekst i den kinesisk-vestlige internasjonale tverrkulturelle ledelsen (SW-ICCM) sammenheng i Kina. Feltdata ble samlet inn ved å intervjue vestlige utlendinger og kinesiske fagpersoner som jobber i denne sammenhengen, supplert med observasjons- og dokumentasjonsdata som ikke er deltaker. Dataene ble deretter analysert objektivt for å formulere temabaserte materielle teorier og en formell teori.

Hovedfunnet i denne studien er at den menneskelige erkjennelsen inneholder tre komponenter, eller tre brede typer "kulturelle atferdsregler", nemlig verdier, forventninger og Ad Hoc -regler, som hver har et gjensidig betingende forhold til atferd. De tre kognitive komponentene er forskjellige når det gjelder omfanget og varigheten av deres gjensidige utforming av atferd. Verdier er universelle og varige regler for atferd; Forventninger, derimot, er kontekstspesifikke atferdsregler; mens Ad Hoc -regler er improviserte oppførselsregler som menneskesinnet tenker betinget av en bestemt anledning. Videre trenger de ikke å være konsekvente, og er det ofte ikke hverandre. Metaforisk kan de sammenlignes med et tog med flere vogner, som tillater de relative sidebevegelsene til individuelle vogner for å imøtekomme støt og svinger i sporene. De gir faktisk en "støtdempermekanisme", så å si, som gjør det mulig for enkeltpersoner i SW-ICCM-sammenhenger å håndtere konflikter i kulturelle praksiser og verdier, og til å tilpasse seg og tilpasse seg kulturelle sammenhenger der mennesker fra forskjellige nasjonale kulturelle bakgrunn jobber sammen over lengre tid. Det gir også et kraftig rammeverk som forklarer hvordan interaksjoner mellom enkeltpersoner i SW-ICCM-sammenhenger gir opphav til nye hybrid kulturelle praksiser preget av både stabilitet og endring.

Et viktig teoretisk bidrag fra dette "flertogstog" -perspektivet er at det tas hensyn til forekomsten av inkonsekvenser mellom de tre kognitive komponentene i deres gjensidige kondisjonering av atferd. Denne interne inkonsekvensvisningen står i sterk kontrast til den tradisjonelle interne konsistensantagelsen som eksplisitt eller stilltiende holdes av mange kulturforskere. Det andre store teoretiske bidraget, som følger logisk fra det første, er å se på kulturen som en overordnet enhet som består av en mengde verdier, forventninger og Ad Hoc -regler. Denne oppfatningen om en (mangfold) kultur til en organisasjon fører til klassifisering av kultur langs dens fremvekst til begynnende, unge og modne typer, som hver er forskjellig når det gjelder mønsteret til de tre kognitive komponentene og atferden.

Effekter

Forskning tyder på at mange utfall har blitt assosiert enten direkte eller indirekte med organisasjonskultur. En sunn og robust organisasjonskultur kan gi forskjellige fordeler, inkludert følgende:

• Konkurransefortrinn hentet fra innovasjon og kundeservice
• Konsekvent, effektiv ansattes ytelse
• Lagets sammenheng
• Høy medarbeidermoral
• Sterk virksomhetsjustering mot måloppnåelse

Selv om lite empirisk forskning eksisterer for å støtte koblingen mellom organisasjonskultur og organisasjonsprestasjoner, er det liten tvil blant eksperter om at dette forholdet eksisterer. Organisasjonskultur kan være en faktor i overlevelse eller fiasko i en organisasjon - selv om dette er vanskelig å bevise gitt at de nødvendige langsgående analysene neppe er gjennomførbare. Den vedvarende overlegne ytelsen til selskaper som IBM , Hewlett-Packard , Procter & Gamble og McDonald's kan i det minste delvis gjenspeile deres organisasjonskultur.

En studie fra Harvard Business School fra 2003 rapporterte at kultur har en betydelig effekt på en organisasjons langsiktige økonomiske resultater. Studien undersøkte ledelsespraksis ved 160 organisasjoner over ti år og fant at kultur kan forbedre ytelsen eller vise seg å være skadelig for ytelsen. Organisasjoner med sterke prestasjonsorienterte kulturer opplevde langt bedre økonomisk vekst. I tillegg fant en studie fra Corporate Leadership Council fra 2002 at kulturelle trekk som risikotaking, intern kommunikasjon og fleksibilitet er noen av de viktigste driverne for ytelse, og kan påvirke individuell ytelse. Videre har innovasjonsevne, produktivitet gjennom mennesker og de andre kulturelle faktorene som Peters og Waterman (1982) siterer også positive økonomiske konsekvenser.

Denison, Haaland og Goelzer (2004) fant at kultur bidrar til suksess for organisasjonen, men ikke alle dimensjoner bidrar det samme. Det ble funnet at effekten av disse dimensjonene er forskjellig fra globale regioner, noe som tyder på at organisasjonskulturen påvirkes av nasjonal kultur. I tillegg fant Clarke (2006) at et sikkerhetsklima er relatert til en organisasjons sikkerhetsrekord.

Organisasjonskultur gjenspeiles i måten mennesker utfører oppgaver, setter seg mål og administrerer nødvendige ressurser for å nå mål. Kultur påvirker måten individer tar beslutninger, føler og handler på som svar på mulighetene og truslene som påvirker organisasjonen.

Adkins og Caldwell (2004) fant at jobbtilfredshet var positivt forbundet med i hvilken grad ansatte passer inn i både den overordnede kulturen og subkulturen de jobbet i. En opplevd mismatch av organisasjonens kultur og hva de ansatte mener kulturen burde være, er relatert til en rekke negative konsekvenser, inkludert lavere jobbtilfredshet, høyere jobbbelastning, generelt stress og omsetningsinnsikt .

Det har blitt foreslått at organisasjonskultur kan påvirke nivået på ansattes kreativitet, styrken til medarbeidermotivasjon og rapportering av uetisk atferd, men mer forskning er nødvendig for å støtte disse konklusjonene.

Organisasjonskultur påvirker også rekruttering og oppbevaring. Enkeltpersoner har en tendens til å bli tiltrukket av og forbli engasjert i organisasjoner som de oppfatter som kompatible. I tillegg kan høy omsetning være en medierende faktor i forholdet mellom kultur og organisasjonsprestasjoner. Forringet selskapsprestasjon og et usunt arbeidsmiljø er tegn på en forsenet kulturell vurdering.

Dessuten har organisasjonskultur også en effekt på kunnskapsdeling . Å lykkes med kunnskapsoverføring er sterkt avhengig av en organisasjonskultur som fremmer, vedtar og bruker kunnskapsoverføringsprosesser.

Endring

Når en organisasjon ikke har en sunn kultur eller krever en form for organisasjonskulturendring, kan endringsprosessen være skremmende. Organisasjonskultur kan hindre nye endringsarbeider, spesielt der ansatte kjenner sine forventninger og rollene de skal spille i organisasjonen. Dette bekreftes av Mar (2016: 1) som hevder at 70% av alt endringsarbeid mislykkes på grunn av kulturen til en organisasjons ansatte. En viktig grunn til at en slik endring er vanskelig er at organisasjonskulturer og organisasjonsstrukturene de er innebygd i, ofte gjenspeiler "avtrykk" fra tidligere perioder på en vedvarende måte og viser bemerkelsesverdige treghetsnivåer. Kulturendring kan være nødvendig for å redusere ansattes omsetning, påvirke ansattes atferd, gjøre forbedringer i selskapet, omfokusere selskapets mål og/eller endre organisasjonen, tilby bedre kundeservice og/eller oppnå spesifikke selskapsmål og resultater. Kulturendringer påvirkes av en rekke elementer, inkludert det ytre miljøet og bransjekonkurrenter, endringer i bransjestandarder, teknologiske endringer, størrelsen og arten av arbeidsstyrken og organisasjonens historie og ledelse.

Det finnes en rekke metoder spesielt dedikert til organisasjonskultur endring, for eksempel Peter Senge 's Fifth Discipline . Det er også en rekke psykologiske tilnærminger som er utviklet til et system for spesifikke utfall, for eksempel den femte disiplinens "læringsorganisasjon" eller direktivkommunikasjonens "bedriftskulturutvikling." Ideer og strategier derimot ser ut til å variere avhengig av bestemte påvirkninger som påvirker kulturen.

Burman og Evans (2008) argumenterer for at det er ' lederskap ' som påvirker kultur fremfor ' ledelse ', og beskriver forskjellen. Når man ønsker å endre et aspekt av kulturen i en organisasjon, må man ta i betraktning at dette er et langsiktig prosjekt. Bedriftskultur er noe som er veldig vanskelig å endre, og ansatte trenger tid til å bli vant til den nye måten å organisere seg på. For selskaper med en veldig sterk og spesifikk kultur vil det være enda vanskeligere å endre.

Før et kulturelt endringsinitiativ er det nødvendig med en behovsvurdering for å identifisere og forstå den nåværende organisasjonskulturen. Dette kan gjøres gjennom medarbeiderundersøkelser, intervjuer, fokusgrupper, observasjon, kundeundersøkelser der det er aktuelt, og annen intern forskning for å ytterligere identifisere områder som krever endring. Selskapet må deretter vurdere og tydelig identifisere den nye, ønskede kulturen, og deretter utforme en endringsprosess.

Cummings & Worley (2004, s. 491 - 492) gir følgende seks retningslinjer for kulturell endring, disse endringene er i tråd med de åtte distinkte stadiene nevnt av Kotter (1995, s. 2):

1. Formuler en klar strategisk visjon (trinn 1, 2 og 3). For å gjøre en kulturell endring effektiv, er det nødvendig med en klar visjon om firmaets nye strategi, felles verdier og atferd. Denne visjonen gir intensjon og retning for kulturendringen (Cummings & Worley, 2004, s. 490).
2. Vis toppledelsesengasjement (trinn 4). Det er veldig viktig å huske på at kulturendringer må styres fra toppen av organisasjonen, ettersom vilje til å endre ledelsen er en viktig indikator (Cummings & Worley, 2004, side 490). Toppen av organisasjonen bør være veldig positiv til endringen for å faktisk implementere endringen i resten av organisasjonen. De Caluwé & Vermaak (2004, s 9) gir et rammeverk med fem forskjellige måter å tenke endring på.
3. Modellkulturendring på høyeste nivå (trinn 5). For å vise at ledergruppen går inn for endringen, må endringen først være bemerkelsesverdig på dette nivået. Ledelsens oppførsel må symbolisere hvilke verdier og atferd som bør realiseres i resten av selskapet. Det er viktig at ledelsen viser styrken til den nåværende kulturen også; det må gjøres klart at dagens organisasjonskultur ikke trenger radikale endringer, men bare noen få justeringer. (Se for mer: Deal & Kennedy, 1982; Sathe, 1983; Schall; 1983; Weick, 1985; DiTomaso, 1987). Denne prosessen kan også omfatte opprettelse av komiteer, ansattes arbeidsgrupper, verdiledere eller lignende. Endringsagenter er sentrale i prosessen og sentrale kommunikatorer for de nye verdiene. De bør ha mot, fleksibilitet, gode mellommenneskelige ferdigheter, kunnskap om selskapet og tålmodighet. Som McCune (mai 1999) uttrykker det, bør disse personene være katalysatorer, ikke diktatorer.
4. Det fjerde trinnet er å endre organisasjonen for å støtte organisatoriske endringer. Dette inkluderer å identifisere hvilke nåværende systemer, retningslinjer, prosedyrer og regler som må endres for å tilpasse seg de nye verdiene og ønsket kultur. Dette kan omfatte en endring av ansvarlighetssystemer, kompensasjon, fordeler og belønningsstrukturer, og rekrutterings- og oppbevaringsprogrammer for bedre å tilpasse seg de nye verdiene og for å sende en klar melding til ansatte om at det gamle systemet og kulturen er i fortiden.
5. Velg og sosialiser nykommere og avslutt avvikere (trinn 7 og 8 i Kotter, 1995, s. 2). En måte å implementere en kultur på er å koble den til organisasjonsmedlemskap. Folk kan velges og avsluttes når de passer med den nye kulturen (Cummings & Worley, 2004, s. 491). Å oppmuntre til motivasjon og lojalitet til de ansatte er nøkkelen og vil også resultere i en sunn kultur. Selskapet og endringsledere bør være i stand til å formulere sammenhengen mellom ønsket oppførsel og hvordan det vil påvirke og forbedre selskapets suksess, for ytterligere å oppmuntre til kjøp i endringsprosessen. Det bør gis opplæring til alle ansatte for å forstå de nye prosessene, forventningene og systemene.
6. Utvikle etisk og juridisk sensitivitet. Endringer i kultur kan føre til spenninger mellom organisatoriske og individuelle interesser, noe som kan føre til etiske og juridiske problemer for utøvere. Dette er spesielt relevant for endringer i ansattes integritet, kontroll, rettferdig behandling og jobbsikkerhet (Cummings & Worley, 2004, s. 491). Det er også fordelaktig, som en del av endringsprosessen, å inkludere en evalueringsprosess, som gjennomføres regelmessig for å overvåke endringsprosessen og identifisere områder som trenger videre utvikling. Dette trinnet vil også identifisere hindringer for endring og motstandsdyktige ansatte, og anerkjenne og belønne medarbeiderforbedring, noe som vil oppmuntre til fortsatt endring og utvikling. Det kan også være nyttig og nødvendig å inkludere nye endringsledere for å oppdatere prosessen. Konsulenter utenfor kan også være nyttige for å lette endringsprosessen og tilby opplæring av ansatte. Endring av kultur i organisasjoner er svært viktig og uunngåelig. Kulturell innovasjon er garantert vanskeligere enn kulturelt vedlikehold fordi det innebærer å introdusere noe nytt og vesentlig annerledes enn det som råder i eksisterende kulturer. Folk motstår ofte endringer, derfor er det ledelsens plikt å overbevise folk om at sannsynlig gevinst vil oppveie tapene. I tillegg til institusjonalisering er deifikasjon en annen prosess som har en tendens til å forekomme i sterkt utviklede organisasjonskulturer. Selve organisasjonen kan komme til å bli sett på som verdifull i seg selv, som en kilde til stolthet og på en eller annen måte unik. Organisasjonens medlemmer begynner å føle et sterkt bånd til det som overskrider materiell avkastning, og de begynner å identifisere seg med det. Organisasjonen blir til en slags klan.

Fusjoner og kulturelt lederskap

En av de største hindringene for sammenslåing av to organisasjoner er organisasjonskultur. Hver organisasjon har sin egen unike kultur, og ofte kolliderer disse kulturene når de bringes sammen. Når fusjoner mislykkes, peker ansatte på spørsmål som identitet, kommunikasjonsproblemer, menneskelige ressursproblemer, ego-sammenstøt og konflikter mellom grupper, som alle faller inn under kategorien "kulturelle forskjeller".

En måte å bekjempe slike vanskeligheter på er gjennom kulturelt lederskap. Organisatoriske ledere må også være kulturelle ledere og bidra til å lette endringen fra de to gamle kulturene til den nye kulturen. Dette gjøres gjennom kulturell innovasjon etterfulgt av kulturelt vedlikehold.

• Kulturell innovasjon inkluderer:
  • Å skape en ny kultur: gjenkjenne tidligere kulturforskjeller og sette realistiske forventninger til endring
  • Endre kulturen: svekke og erstatte de gamle kulturene
• Kulturelt vedlikehold inkluderer:
  • Integrering av den nye kulturen: å forene forskjellene mellom de gamle kulturene og de nye
  • Legemliggjør den nye kulturen: Etablere, bekrefte og beholde den nye kulturen

Bedriftens subkulturer

Bedriftskultur er den totale summen av verdier, skikker, tradisjoner og betydninger som gjør et selskap unikt. Bedriftskultur kalles ofte "organisasjonens karakter", siden den legemliggjør visjonen til selskapets grunnleggere. Verdiene til en bedriftskultur påvirker de etiske standardene i et selskap, samt lederadferd.

Toppledelsen kan prøve å bestemme en bedriftskultur . De vil kanskje pålegge bedriftens verdier og atferdstandarder som spesifikt gjenspeiler organisasjonens mål. I tillegg vil det også være en eksisterende intern kultur i arbeidsstyrken. Arbeidsgrupper i organisasjonen har sine egne atferdsmessigheter og interaksjoner som til en viss grad påvirker hele systemet. Roger Harrisons firekulturtypologi, tilpasset av Charles Handy, antyder at bedriftskultur i motsetning til organisasjonskultur kan 'importeres'. Datateknikere vil for eksempel ha ekspertise, språk og atferd oppnådd uavhengig av organisasjonen, men deres tilstedeværelse kan påvirke kulturen i organisasjonen som helhet.

Forfatterne Gerard Egan og William Tate snakker om organisasjoner som har en "skyggeside". I Egans arbeid på "skyggesiden" i organisasjoner definerte han skyggesiden som:

Alle de tingene som vesentlig og konsekvent påvirker produktiviteten og kvaliteten på en virksomhets arbeidsliv, på godt og vondt, men som ikke finnes på organisasjonskart, i bedriftshåndbøker eller i diskusjonene som finner sted i formelle møter.

Tate beskriver skyggesiden som de "ofte ubehagelige, rotete, sprø og ugjennomsiktige aspektene ved [en] organisasjons personlighet".

Juridiske aspekter

Bedriftskultur kan juridisk sett være en årsak til skader og en grunn til å bøtelegge selskaper i USA, f.eks. Da US Department of Labor Mine Safety and Health Administration påla en bot på mer enn 10,8 millioner amerikanske dollar på Performance Coal Co. etter katastrofen i Upper Big Branch Mine i april 2010. Dette var den største boten i historien til dette amerikanske regjeringsorganet.

Forskning og modeller

Flere metoder har blitt brukt for å klassifisere organisasjonskultur. Selv om det ikke er noen enkelt "type" organisasjonskultur og organisasjonskulturer varierer mye fra organisasjon til organisasjon, eksisterer det fellestrekk, og noen forskere har utviklet modeller for å beskrive ulike indikatorer på organisasjonskulturer. Noen er beskrevet nedenfor:

Hofstede

Hofstede (1991) definerte organisasjonskultur som "den kollektive programmeringen av sinnet som skiller medlemmene i en organisasjon fra en annen." Hofstede (1980) så etter forskjeller mellom over 160 000 IBM -ansatte i 50 forskjellige land og tre regioner i verden, i et forsøk på å finne aspekter av kultur som kan påvirke forretningsatferd. Han foreslo ting om kulturelle forskjeller som eksisterer i regioner og nasjoner, og betydningen av internasjonal bevissthet og multikulturalisme for deres egen kulturelle introspeksjon. Kulturelle forskjeller gjenspeiler forskjeller i tenkning og sosial handling, og til og med i "mentale programmer" bruker et begrep Hofstede om forutsigbar oppførsel. Hofstede knytter kultur til etniske og regionale grupper, men også organisasjoner, faglige, familie-, sosiale og subkulturelle grupper, nasjonale politiske systemer og lovverk, etc.

Hofstede antyder behovet for å endre "mentale programmer" med endret atferd først, noe som vil føre til verdiendring. Selv om visse grupper som jøder og sigøynere har opprettholdt sin identitet gjennom århundrer, viser verdiene deres tilpasning til det dominerende kulturmiljøet.

Hofstede demonstrerte at det er nasjonale og regionale kulturelle grupperinger som påvirker organisasjoners oppførsel og identifiserte fire dimensjoner av kultur (senere fem) i sin studie av nasjonale kulturer:

• Maktavstand (Mauk Mulder, 1977) - Ulike samfunn finne forskjellige løsninger vedrørende sosial ulikhet. Selv om det er usynlig, er maktulikhet i "sjef-underordnede relasjoner" i organisasjoner funksjonell og reflekterer ifølge Hofstede måten ulikhet blir adressert i samfunnet. "I følge Mulders teori om avstandsreduksjon vil underordnede prøve å redusere kraftavstanden mellom seg selv og sine sjefer, og sjefer vil prøve å opprettholde eller forstørre den", men det er også en grad i hvilken grad et samfunn forventer at det vil være forskjeller i nivåene av makt. En høy score antyder at det er en forventning om at noen individer bruker større mengder makt enn andre. En lav score gjenspeiler synet om at alle mennesker skal ha like rettigheter.
• Unngåelse av usikkerhet er måten å takle usikkerhet om fremtiden . Samfunnet takler det med teknologi , lov og religion (selv om forskjellige samfunn har forskjellige måter å adressere det på), og ifølge Hofstede håndterer organisasjoner det med teknologi, lov og ritualer , eller på to måter-rasjonelle og ikke-rasjonelle, med ritualer å være det ikke-rasjonelle. Hofstede listet opp noen av ritualene som notater og rapporter, noen deler av regnskapssystemet, en stor del av planleggings- og kontrollsystemene og nominering av eksperter.
• Individualisme kontra kollektivisme - disharmoni av interesser om personlige og kollektive mål (Parsons and Shils, 1951). Hofstede reiser ideen om at samfunnets forventninger til individualisme / kollektivisme vil gjenspeiles av den ansatte i organisasjonen. Kollektivistiske samfunn vil ha mer følelsesmessig avhengighet av medlemmer i sine organisasjoner; når en organisasjon er i likevekt forventes å vise ansvar overfor medlemmene. Ekstrem individualisme er sett i USA . Faktisk blir kollektivisme i USA sett på som "dårlig". Andre kulturer og samfunn enn USA vil derfor søke å løse sosiale og organisatoriske problemer på andre måter enn amerikanske måter. Hofstede sier at en kapitalistisk markedsøkonomi fremmer individualisme og konkurranse , og er avhengig av det, men individualisme er også knyttet til utviklingen av middelklassen . Noen mennesker og kulturer kan ha både høy individualisme og høy kollektivisme. For eksempel gir noen som setter stor vekt på plikt overfor sin gruppe ikke nødvendigvis lav prioritet til personlig frihet og selvforsyning.
• Maskulinitet kontra femininitet - gjenspeiler om et bestemt samfunn hovedsakelig er mann eller kvinne når det gjelder kulturelle verdier, kjønnsroller og maktforhold.
• Long- Versus Short-Term Orientation som han beskriver som "Den langsiktige orienteringsdimensjonen kan tolkes som å håndtere samfunnets søken etter dyd. Samfunn med kortsiktig orientering har generelt en sterk bekymring for å etablere den absolutte sannheten. De er normative De viser stor respekt for tradisjoner, en relativt liten tilbøyelighet til å spare for fremtiden og fokus på å oppnå raske resultater. I samfunn med en langsiktig orientering tror folk at sannheten avhenger veldig av situasjon, kontekst og De viser en evne til å tilpasse tradisjoner til endrede forhold, en sterk tilbøyelighet til å spare og investere, sparsommelighet og utholdenhet for å oppnå resultater. "

Disse dimensjonene refererer til effekten av nasjonale kulturer på ledelsen, og kan brukes til å tilpasse politikk til lokale behov. I en oppfølgingsstudie foreslås en annen modell for organisasjonskultur. Soeters og Schreuder (1988) har brukt Hofstedes dimensjoner for å studere samspillet mellom nasjonale og organisatoriske kulturer i regnskapsfirmaer.

O'Reilly, Chatman og Caldwell

To vanlige modeller og tilhørende måleverktøy er utviklet av O'Reilly et al. og Denison .

O'Reilly, Chatman & Caldwell (1991) utviklet en modell basert på troen på at kulturer kan skilles med verdier som forsterkes i organisasjoner. Deres organisatoriske kulturprofil (OCP) er et selvrapporteringsverktøy som skiller mellom åtte kategorier-Innovasjon, støttende, stabilitet, respekt for mennesker, resultatorientering, oppmerksomhet på detaljer, teamorientering og aggressivitet. Modellen er også egnet til å måle hvordan organisasjonskultur påvirker organisasjonens prestasjoner, ettersom den måler mest effektive personer som passer for en organisasjon, og som slike organisasjoner kan betegnes som å ha god organisasjonskultur. Takeda (2007) forklarte at en slik modell kan måle både person-situasjon og person-kultur. Slike målinger gjør det mulig å forstå kompatibilitetsnivået mellom ansatte og selskaper (kultur). Ansattes verdier måles opp mot organisatoriske verdier for å forutsi ansattes intensjoner om å bli og omsetning . Dette gjøres gjennom et instrument som Organizational Culture Profile (OCP) for å måle ansattes engasjement.

Daniel Denison

Daniel Denisons modell (1990) hevder at organisasjonskultur kan beskrives med fire generelle dimensjoner - Misjon, tilpasningsevne, involvering og konsistens. Hver av disse generelle dimensjonene er ytterligere beskrevet av følgende tre underdimensjoner:

• Misjon - Strategisk retning og intensjon, mål og mål og visjon
• Tilpasningsevne - skape endring, kundefokus og organisatorisk læring
• Involvering - Empowerment, teamorientering og kompetanseutvikling
• Konsistens - kjerneverdier, avtale, koordinering/integrasjon

Denisons modell lar også kulturer beskrives bredt som eksternt eller internt fokusert, så vel som fleksibel versus stabil. Modellen har vanligvis blitt brukt til å diagnostisere kulturelle problemer i organisasjoner.

Deal og Kennedy

Deal og Kennedy (1982) definerte organisasjonskultur som måten ting blir gjort rundt her .

Deal og Kennedy skapte en kulturmodell som er basert på 4 forskjellige typer organisasjoner. De fokuserer hver på hvor raskt organisasjonen mottar tilbakemeldinger, måten medlemmene belønnes på og risikonivået som tas:

1. Arbeidshard, lek-hard kultur : Dette har raske tilbakemeldinger/belønninger og lav risiko som resulterer i: Stress som kommer fra mengden arbeid fremfor usikkerhet. Høyhastighets handling som fører til høyhastighets rekreasjon. Eksempler: Restauranter, programvareselskaper.
2. Tøff machokultur : Dette har rask tilbakemelding/belønning og høy risiko, noe som resulterer i følgende: Stress kommer fra høy risiko og potensielt tap/gevinst av belønning. Fokuser på nåtiden fremfor fremtiden på lang sikt. Eksempler: politi, kirurger, sport.
3. Prosesskultur : Dette har langsom tilbakemelding/belønning og lav risiko, noe som resulterer i følgende: Lavt stress, pludrende arbeid, komfort og sikkerhet. Stress som kommer fra intern politikk og systemets dumhet. Utvikling av byråkratier og andre måter å opprettholde status quo på. Fokuser på fortidens og fremtidens sikkerhet. Eksempler: banker, forsikringsselskaper.
4. Spill-på-selskapskulturen : Dette har treg tilbakemelding/belønning og høy risiko, noe som resulterer i følgende: Stress kommer fra høy risiko og forsinkelse før du vet om handlinger har lønnet seg. Det lange synet er tatt, men så legges det mye arbeid i å sørge for at ting skjer som planlagt. Eksempler: flyprodusenter, oljeselskaper.

Edgar Schein

I følge Schein (1992) er kultur den vanskeligste organisatoriske egenskapen til endring, som overgår organisatoriske produkter, tjenester, grunnleggere og ledelse og alle andre fysiske attributter til organisasjonen. Hans organisasjonsmodell belyser kulturen fra observatørens ståsted , beskrevet på tre nivåer: artefakter , tilhørende verdier og grunnleggende underliggende forutsetninger .

På det første og mest oversiktlige nivået av Scheins modell er organisatoriske attributter som kan sees, føles og høres av den uinnvidde observatøren - samlet kjent som artefakter . Inkludert er de fasiliteter, kontorer, møbler, synlige priser og anerkjennelse, slik at medlemmene kle, hvordan hver person synlig samhandler med hverandre og med organisatoriske utenforstående, og selv selskapets slagord , mission statements og andre operasjonelle trosbekjennelser .

Artefakter består av de fysiske komponentene i organisasjonen som formidler kulturell mening. Daniel Denison (1990) beskriver artefakter som de håndgripelige aspektene ved kultur som deles av medlemmer av en organisasjon. Verbal, atferdsmessige og fysiske artefakter er overflate manifestasjoner av organisasjonskultur.

Ritualer, den kollektive mellommenneskelige atferden og verdiene som demonstrert av den atferden, utgjør stoffet i en organisasjons kultur. Innholdet i myter, historier og sagaer avslører historien til en organisasjon og påvirker hvordan mennesker forstår hva organisasjonen verdsetter og tror. Språk, historier og myter er eksempler på verbale artefakter og er representert i ritualer og seremonier. Teknologi og kunst utstilt av medlemmer av en organisasjon er eksempler på fysiske artefakter.

Det neste nivået omhandler den bekjente kulturen til en organisasjons medlemmer - verdiene . Delte verdier er individets preferanser angående visse aspekter av organisasjonens kultur (f.eks. Lojalitet, kundeservice). På dette nivået kommer lokale og personlige verdier til uttrykk i organisasjonen. Grunnleggende tro og forutsetninger inkluderer individers inntrykk av påliteligheten og støtten til en organisasjon, og er ofte dypt forankret i organisasjonens kultur. Organisatorisk atferd på dette nivået kan vanligvis studeres ved å intervjue organisasjonens medlemskap og bruke spørreskjemaer for å samle holdninger om organisasjonsmedlemskap.

På tredje og dypeste nivå finnes organisasjonens stilltiende forutsetninger . Dette er kulturelementene som er usynlige og ikke identifiseres kognitivt i hverdagslige interaksjoner mellom organisasjonsmedlemmer. I tillegg er dette kulturelementene som ofte er tabu å diskutere inne i organisasjonen. Mange av disse ' uuttalte reglene ' eksisterer uten bevisst kunnskap om medlemskapet. De med tilstrekkelig erfaring til å forstå dette dypeste nivået av organisasjonskultur blir vanligvis akklimatisert til dets egenskaper over tid, og forsterker dermed usynligheten av deres eksistens. Undersøkelser og tilfeldige intervjuer med organisasjonsmedlemmer kan ikke trekke frem disse egenskapene-det er nødvendig med mye mer grundige midler for først å identifisere og deretter forstå organisasjonskultur på dette nivået. Spesielt er kultur på dette nivået det underliggende og drivende elementet som ofte savnes av organisatoriske atferdsmenn.

Ved å bruke Scheins modell blir forståelsen av paradoksal organisatorisk atferd mer tydelig. For eksempel kan en organisasjon bekjenne svært estetiske og moralske standarder på andre nivå av Scheins modell samtidig som den viser nysgjerrig motsatt oppførsel på det tredje og dypeste kulturnivået. Overfladisk kan organisasjonsbelønninger innebære én organisasjonsnorm, men på det dypeste nivået innebære noe helt annet. Denne innsikten gir en forståelse av vanskeligheten organisatoriske nykommere har med å assimilere organisasjonskultur og hvorfor det tar tid å bli akklimatisert. Det forklarer også hvorfor organisatoriske endringsagenter vanligvis ikke klarer å nå sine mål: underliggende stiltiende kulturelle normer blir vanligvis ikke forstått før potensielle endringsagenter begynner sine handlinger. Bare det å forstå kultur på det dypeste nivået kan være utilstrekkelig til å innføre kulturelle endringer fordi dynamikken i mellommenneskelige relasjoner (ofte under truende forhold) blir lagt til dynamikken i organisasjonskulturen mens man prøver å innføre ønsket endring.

Ifølge Schein (1992) skyldes de to hovedårsakene til at kulturer utvikler seg i organisasjoner ekstern tilpasning og intern integrasjon. Ekstern tilpasning gjenspeiler en evolusjonær tilnærming til organisasjonskultur og antyder at kulturer utvikler seg og vedvarer fordi de hjelper en organisasjon med å overleve og blomstre. Hvis kulturen er verdifull, har den potensialet til å generere vedvarende konkurransefortrinn. I tillegg er intern integrasjon en viktig funksjon siden sosiale strukturer er nødvendige for at organisasjoner skal eksistere. Organisasjonspraksis læres gjennom sosialisering på arbeidsplassen. Arbeidsmiljøer forsterker kulturen daglig ved å oppmuntre ansatte til å utøve kulturelle verdier. Organisasjonskultur er formet av flere faktorer, inkludert følgende:

• Eksternt miljø
• Industri
• Størrelse og art på organisasjonens arbeidsstyrke
• Teknologier organisasjonen bruker
• Organisasjonens historie og eierskap

Gerry Johnson

Gerry Johnson (1988) beskrev et kulturelt nett, og identifiserte en rekke elementer som kan brukes til å beskrive eller påvirke organisasjonskultur:

• Paradigmet : Hva organisasjonen handler om, hva den gjør, sin misjon, sine verdier.
• Kontrollsystemer : Prosessene som er på plass for å overvåke hva som skjer. Rollekulturer ville ha enorme regelbøker. Det ville være mer avhengighet av individualisme i en maktkultur.
• Organisasjonsstrukturer : Rapporteringslinjer, hierarkier og måten arbeidet flyter gjennom virksomheten på.
• Maktstrukturer : Hvem tar avgjørelsene, hvor utbredt er makt, og på hva er maktbasert?
• Symboler : Disse inkluderer organisatoriske logoer og design, men strekker seg også til maktsymboler som parkeringsplasser og utøvende vaskerom.
• Ritualer og rutiner : Ledermøter, styrerapporter og så videre kan bli mer vanlige enn nødvendig.
• Historier og myter : bygge opp om mennesker og hendelser, og formidle et budskap om hva som er verdsatt i organisasjonen.

Disse elementene kan overlappe hverandre. Maktstrukturer kan være avhengige av kontrollsystemer, som kan utnytte selve ritualene som genererer historier som kanskje ikke er sanne.

Stanley G. Harris

Schemata (flertall av skjema) er kunnskapsstrukturer en person danner fra tidligere erfaringer, slik at personen kan reagere mer effektivt på lignende hendelser i fremtiden ved å veilede behandlingen av informasjon. En persons skjemater skapes gjennom interaksjon med andre, og innebærer dermed iboende kommunikasjon.

Stanley G. Harris (1994) hevder at fem kategorier av organisasjonsskjemaer er nødvendige for organisasjonskultur:

1. Selv-i-organisasjonsskjemaer : en persons oppfatning av seg selv innenfor organisasjonens kontekst, inkludert hennes personlighet, roller og oppførsel.
2. Person-i-organisasjonskjema : en persons minner, inntrykk og forventninger til andre individer i organisasjonen.
3. Organisasjonsskjemaer : en delmengde av personskjemaer, en persons generaliserte perspektiv på andre som helhet i organisasjonen.
4. Objekt-/konsept-i-organisasjonsskjemaer : kunnskap et individ har om andre organisasjonsaspekter enn andre personer.
5. Arrangement-i-organisasjonsskjemaer : en persons kunnskap om sosiale hendelser i en organisasjon.

Alle disse kategoriene representerer sammen en persons kunnskap om en organisasjon. Organisasjonskultur opprettes når skjemaene (skjematiske strukturer) til forskjellige individer på tvers av og i en organisasjon kommer til å ligne hverandre (når en persons skjemaer kommer til å ligne en annen persons skjemaer på grunn av gjensidig organisatorisk engasjement), hovedsakelig gjennom organisatorisk kommunikasjon, som individer deler direkte eller indirekte kunnskap og betydninger.

Charles Handy

Charles Handy (1976), populariserte Roger Harrison (1972) med å knytte organisasjonsstruktur til organisasjonskultur. De beskrevne fire kulturformene er:

1. Maktkultur : konsentrerer makt blant en liten gruppe eller en sentral skikkelse, og kontrollen utstråler fra midten som en web. Maktkulturer trenger bare noen få regler og lite byråkrati, men raske beslutninger kan følge.
2. Rollekultur : myndighetene er delegert som sådan innenfor en svært definert struktur. Disse organisasjonene danner hierarkiske byråkratier, der makt stammer fra den personlige posisjonen og sjelden fra en ekspertmakt. Kontroll utføres av prosedyrer (som er høyt verdsatt), strenge rollebeskrivelser og autoritetsdefinisjoner. Disse organisasjonene har konsistente systemer og er veldig forutsigbare. Denne kulturen er ofte representert ved en "romersk bygning" som har søyler. Disse søylene representerer de funksjonelle avdelingene.
3. Oppgavekultur : team dannes for å løse bestemte problemer. Kraften er hentet fra teamet med kompetanse til å utføre mot en oppgave. Denne kulturen bruker en liten teamtilnærming, der folk er dyktige og spesialiserte innen sitt eget kompetanseområde. I tillegg har disse kulturene ofte flere rapporteringslinjer sett i en matrisestruktur .
4. Personkultur : dannet der alle individer tror seg overlegen organisasjonen. Det kan bli vanskelig for slike organisasjoner å fortsette å operere, siden konseptet med en organisasjon antyder at en gruppe likesinnede forfølger organisasjonsmål. Noen profesjonelle partnerskap fungerer imidlertid godt som personkulturer, fordi hver partner bringer en spesiell kompetanse og klientell til firmaet.

Kim Cameron og Robert Quinn

Kim Cameron og Robert Quinn (1999) forsket på organisatorisk effektivitet og suksess. Basert på konkurrerende verdieramme, utviklet de organisasjonsvurderingsinstrumentet for organisasjon som skiller fire kulturtyper.

Konkurrerende verdier gir polariteter som fleksibilitet kontra stabilitet og internt kontra eksternt fokus - disse to polaritetene ble funnet å være de viktigste for å definere organisatorisk suksess. Polaritetene konstruerer en kvadrant med fire typer kultur:

• Klankultur (internt fokus og fleksibel) - En vennlig arbeidsplass der ledere oppfører seg som farsfigurer.
• Adhocracy culture (eksternt fokus og fleksibel) - En dynamisk arbeidsplass med ledere som stimulerer til innovasjon.
• Markedskultur (eksternt fokus og kontrollert) - En konkurransedyktig arbeidsplass med ledere som harde drivere
• Hierarkikultur (internt fokus og kontrollert) - En strukturert og formalisert arbeidsplass der ledere opptrer som koordinatorer.

Cameron og Quinn utpekte seks kjennetegn ved organisasjonskultur som kan vurderes med Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI).

Klankulturer er sterkest knyttet til positive ansattes holdninger og produkt- og tjenestekvalitet . Markedskulturer er sterkest knyttet til innovasjon og kriterier for økonomisk effektivitet. Den primære troen på markedskulturer om at klare mål og betingede belønninger motiverer ansatte til å aggressivt prestere og møte interessenters forventninger; en kjernetro på klankulturer er at organisasjonens tillit til og engasjement for ansatte muliggjør åpen kommunikasjon og ansattes engasjement. Disse forskjellige resultatene antyder at det er viktig for ledere å vurdere matchen mellom strategiske initiativer og organisasjonskultur når de skal bestemme hvordan de skal bygge inn en kultur som gir konkurransefortrinn. Ved å vurdere den nåværende organisasjonskulturen så vel som den foretrukne situasjonen, kan gapet og retningen til endring synliggjøres som et første skritt for å endre organisasjonskultur.

Robert A. Cooke

Robert A. Cooke definerer kultur som den oppførselen medlemmene mener er påkrevd for å passe inn og møte forventningene i organisasjonen. Organisasjonskulturfortegnelsen måler tolv atferdsnormer som er gruppert i tre generelle typer kulturer:

• Konstruktive kulturer, der medlemmer oppmuntres til å samhandle med mennesker og tilnærme seg oppgaver på måter som hjelper dem med å dekke deres tilfredshetsbehov av høyere orden.
• Passive/defensive kulturer, der medlemmer mener de må samhandle med mennesker på måter som ikke truer deres egen sikkerhet.
• Aggressive/defensive kulturer, der medlemmer forventes å nærme seg oppgaver på kraftige måter for å beskytte deres status og sikkerhet.

Konstruktive kulturer

I konstruktive kulturer oppfordres folk til å være i kommunikasjon med sine medarbeidere, og jobbe som team, i stedet for bare som enkeltpersoner. I stillinger der folk gjør en kompleks jobb, snarere enn noe enkelt som en mekanisk oppgave, er denne kulturen effektiv.

1. Prestasjon : å fullføre en oppgave vellykket, vanligvis ved innsats, mot eller dyktighet (forfølge en standard for fortreffelighet) (utforsk alternativer før du handler)-Basert på behovet for å oppnå resultater av høy kvalitet på utfordrende prosjekter, troen på at resultater er knyttet til ens innsats fremfor tilfeldigheter og tendensen til personlig å sette utfordrende, men realistiske mål. Folk høyt i denne stilen tenker fremover og planlegger, utforsker alternativer før de handler og lærer av sine feil.
2. Selvrealisering : realisering eller oppfyllelse av ens talenter og potensialer-betraktet som et driv eller behov til stede hos alle (tenk på unike og uavhengige måter) (gjør selv enkle oppgaver godt)-Basert på behov for personlig vekst, selvoppfyllelse og realisering av ens potensial. Personer med denne stilen viser et sterkt ønske om å lære og oppleve ting, kreativ, men realistisk tenkning og en balansert bekymring for mennesker og oppgaver.
3. Humanistisk oppmuntrende : hjelp andre til å vokse og utvikle seg (løse konflikter konstruktivt)-Reflekterer en interesse for vekst og utvikling av mennesker, en høy positiv respekt for dem og sensitivitet for deres behov. Folk som er høy i denne stilen bruker energi på å coache og rådgive andre, er gjennomtenkte og hensynsfulle og gir mennesker støtte og oppmuntring.
4. Tilknyttet : behandle mennesker som mer verdifulle enn ting (samarbeide med andre) - Speiler interesse for å utvikle og opprettholde hyggelige relasjoner. Folk høyt i denne stilen deler sine tanker og følelser, er vennlige og samarbeidsvillige og får andre til å føle en del av ting.

Organisasjoner med konstruktive kulturer oppfordrer medlemmer til å jobbe til sitt fulle potensial, noe som resulterer i høy motivasjon, tilfredshet, teamarbeid, servicekvalitet og salgsvekst. Konstruktive normer er tydelige i miljøer der kvalitet er verdsatt fremfor kvantitet, kreativitet er verdsatt fremfor samsvar, samarbeid antas å føre til bedre resultater enn konkurranse, og effektivitet bedømmes på systemnivå i stedet for komponentnivå. Denne typen kulturelle normer er i samsvar med (og støtter) målene bak empowerment, total kvalitetsstyring , transformasjonsledelse, kontinuerlig forbedring, re-engineering og læringsorganisasjoner.

Passive/defensive kulturer

Normer som gjenspeiler forventninger til medlemmer til å samhandle med mennesker på måter som ikke truer deres egen sikkerhet, er i den passive/defensive klyngen.

De fire passive/defensive kulturelle normene er:

• Godkjenning
• Konvensjonell
• Avhengig
• Unngåelse

I organisasjoner med passive/defensive kulturer føler medlemmene seg presset til å tenke og oppføre seg på en måte som er uforenlig med måten de mener de burde for å være effektive. Det forventes at folk gleder andre (spesielt overordnede) og unngår mellommenneskelige konflikter. Regler, prosedyrer og pålegg er viktigere enn personlig tro, ideer og dømmekraft. Passive/defensive kulturer opplever mye uløst konflikt og omsetning, og organisasjonsmedlemmer rapporterer lavere motivasjon og tilfredshet.

Aggressive/defensive kulturer

Denne stilen er preget av mer vekt på oppgave enn mennesker. På grunn av selve denne stilen har folk en tendens til å fokusere på sine egne individuelle behov på bekostning av gruppens suksess. Den aggressive/defensive stilen er veldig stressende, og folk som bruker denne stilen har en tendens til å ta beslutninger basert på status i motsetning til ekspertise.

1. Opposisjonell - Denne kulturelle normen er basert på ideen om at et behov for sikkerhet som har form av å være veldig kritisk og kynisk til tider. Folk som bruker denne stilen er mer sannsynlig å stille spørsmål ved at andre jobber; Å stille de tøffe spørsmålene fører imidlertid ofte til et bedre produkt. Likevel kan de som bruker denne stilen være altfor kritiske overfor andre, ved å bruke irrelevante eller bagatellmessige feil for å sette andre ned.
2. Makt - Denne kulturelle normen er basert på ideen om at det er behov for prestisje og innflytelse. De som bruker denne stilen setter ofte sin egen egenverdi i likhet med å kontrollere andre. De som bruker denne stilen har en tendens til å diktere andre som motsetter seg å veilede andres handlinger.
3. Konkurransedyktig - Denne kulturelle normen er basert på ideen om et behov for å beskytte statusen. De som bruker denne stilen beskytter sin egen status ved å sammenligne seg med andre individer og utkonkurrere dem. De som bruker denne stilen er søkere av vurdering og anerkjennelse fra andre.
4. Perfeksjonistisk - Denne kulturelle normen er basert på behovet for å oppnå feilfrie resultater. De som ofte bruker denne stilen, likestiller sin egenverdi med å oppnå ekstremt høye standarder. De som ofte bruker denne stilen er alltid fokusert på detaljer og stiller overdrevne krav til seg selv og andre.

Organisasjoner med aggressive/defensive kulturer oppfordrer eller krever at medlemmer fremstår som kompetente, kontrollerte og overlegne. Medlemmer som søker bistand, innrømmer mangler eller innrømmer sin posisjon, blir sett på som inkompetente eller svake. Disse organisasjonene legger vekt på å finne feil, luke ut "feil" og oppfordre medlemmer til å konkurrere mot hverandre i stedet for konkurrenter. De kortsiktige gevinstene knyttet til disse strategiene går ofte på bekostning av langsiktig vekst.

Adam Grant

Adam Grant , forfatter av boken Give and Take , skiller organisasjonskulturer i giver- , taker- og matcher -kulturer i henhold til deres gjensidighetsnormer . I en giverkultur opererer ansatte ved å "hjelpe andre, dele kunnskap, tilby veiledning og lage forbindelser uten å forvente noe tilbake", mens i en takerkultur "er normen å få så mye som mulig fra andre mens de bidrar mindre i retur "og vinnere er de som tar mest og er i stand til å bygge sin makt på bekostning av andre. Flertallet av organisasjonene er midtveis, med en matcher-kultur , der normen er å matche å gi med å ta, og fordeler handles for det meste i lukkede løkker.

I en studie av Harvard -forskere på enheter i det amerikanske etterretningssystemet viste en giverkultur seg å være den sterkeste prediktoren for gruppens effektivitet.

Som Grant påpeker, argumenterer Robert H. Frank for at "mange organisasjoner i hovedsak er vinnermarkeder , dominert av nullsumkonkurranser om belønninger og kampanjer". Spesielt når ledere implementerer tvungne rangeringssystemer for å belønne individuelle prestasjoner, har organisasjonskulturen en tendens til å endre seg, med en giverkultur som viker for en taker- eller matcher -kultur. Å tildele det høyest presterende individet i hvert lag oppmuntrer til en takerkultur.

Stephen McGuire

Stephen McGuire (2003) definerte og validerte en modell for organisasjonskultur som forutsier inntekter fra nye kilder. En entreprenørsk organisasjonskultur (EOC) er et system med felles verdier, oppfatninger og normer for medlemmer av en organisasjon, inkludert verdsettelse av kreativitet og toleranse for kreative mennesker, tro på at innovasjon og gripe markedsmuligheter er passende atferd for å håndtere problemer med overlevelse og velstand , miljøusikkerhet og konkurrenters trusler, og forventer at organisasjonsmedlemmer skal oppføre seg deretter.

Elementer

• Folk og empowerment fokusert
• Verdiskaping gjennom innovasjon og endring
• Oppmerksomhet på det grunnleggende
• Praktisk ledelse
• Gjør det riktige
• Frihet til å vokse og mislykkes
• Engasjement og personlig ansvar
• Vekt på fremtiden

Eric Flamholtz

Eric Flamholtz (2001; 2011) har identifisert og validert en modell av organisasjonskulturkomponenter som driver økonomiske resultater (Flamholtz og Randle, 2011). Modellen består av fem identifiserte dimensjoner av bedriftskultur: 1) behandling av kunder, 2) behandling av mennesker, 3) ytelsesstandarder og ansvarlighet, 4) innovasjon og endring, og 5) prosessorientering. Disse fem dimensjonene er bekreftet av faktoranalyse (Flamholtz og Narasimhan-Kannan, 2005) i tillegg har Flamholtz publisert empirisk forskning som viser organisasjonskulturens innvirkning på økonomiske resultater (Flamholtz, 2001). Flamholtz har også foreslått at organisasjonskultur (bedrift) ikke bare er et aktivum i økonomisk forstand; men er også en "ressurs" i konvensjonell regnskapsforstand (Flamholtz 2005). Flamholtz og Randle har også undersøkt utviklingen av organisasjonskultur på forskjellige stadier av organisasjonsvekst (Flamholtz og Randle, 2014).

Etiske rammer og evalueringer av bedriftskultur

Det kulturelle rammeverket hjelper forskere med å analysere kultur med forskjellige etnografiske i organisasjoner. Disse rammene kan kategoriseres i følgende: Rammer inkludert

1. Kets de Vries og Miller (1984): forskeren knyttet neurotiske stiler til organisasjonsfunksjon ved å fokusere på kulturens negative trekk og aspekter. De kategoriserte kulturer i Paranoid, Avoidant, Charismatic, Bureaucratic og Schizoid.

2. Mitroff og Kilmann (1975): forskerne studerte ledernes beslutningstaking innenfor en politisert kultur og kategoriserte kulturtyper i Sensasjonstenkning, Sensasjonsfølelse, Intuitiv tenkning og Intuitiv følelse.

3. Sethia og Von Gilnow i 1985: forskerne kategoriserte kultur basert på selskapets største bekymring i Caring, Apathetic, Integrative and Exacting .

4. Deal og Kennedy (1982): forskerne definerte kulturer basert på organisasjonsmiljø , kjernetro , kulturens helter , folklore, myter, ritualer, kulturritualer og det kulturelle nettverket.

5. Jaeger (1978): forskeren klassifiserte kulturer i typer A (tillater litt beslutningstaking), J (stammekontroll) og Z (stammebeslutning).

En kulturrevisjon, derimot, er en vurdering av en organisasjons verdier, og den hjelper organisasjoner med å klassifisere hvilken bedriftskultur de har.

COVID-19 innvirkning på organisasjonskultur

Siden COVID-19-utbruddet har kulturer blitt omdefinert i forskjellige organisasjoner, og ansvaret for å bekjempe spredningen av sykdommen og smitte, spesielt på arbeidsplasser, blir et kollektivt ansvar. For det fant ansatte som hadde kommet tilbake til jobb på kontorer det nødvendig å bruke masker enten etter eget valg eller etter selskapenes forskrifter.

Joung (2020) forklarte at det ikke er noe nytt å bruke maske i Asia; Det ble imidlertid det nye ansiktet til kulturen i resten av verden i ettertid etter at pandemien rammet i begynnelsen av 2020. Derfor er det viktig å forstå den underliggende kulturelle fortellingen bak bruk av masker i Asia lenge før COVID-19 pandemi.

Keggins (2021) forklarte årsaken bak bruk av masker til flere årsaker, inkludert spredning av forskjellige typer influensa i Asia gjennom årene, for eksempel; Spansk influensa, italiensk influensa, Hong Kong influensa, fugleinfluensa og svineinfluensa. I tillegg spredningen av SARS, en økning i pollentall og høyfeber, Great Kanto -jordskjelv og utslipp av røyk, aske, gass og luftforurensning, Tōkohu -jordskjelv og tsunami og radioaktive partikler. Så naturlig, etter flere tiår, ble det å bruke maske en vanlig kulturell praksis, og å bruke den anses som en god måte og en borgerlig plikt.

Somers (2021) kategoriserte kulturer basert på om individets eller gruppens behov favoriseres på grunn av den andre til henholdsvis individualistiske og kollektivistiske kulturer. For eksempel betraktes det å bruke maske som et kjennetegn på en kollektivisme -kultur, og dermed symboliserer det kollektive ansvaret solidaritet og det nye bildet av kulturell verdi. Joung (2020) forklarte også at bruk av masker kan tjene som en sosial brannmur fordi det tiltrekker seg mindre oppmerksomhet. Sorenson (2002, i Daum og Maraist, 2021) hevdet imidlertid at en av de sterke kulturelle egenskapene er motstanden mot endringen, noe som setter den i ulempe, spesielt i tider med pandemier og ved implementering av sikkerhetstiltak for ansatte. Derimot hevdet Flynn & Chatman at sterk kultur fokuserer på innovasjon, og dermed har den en mer tendens til å endre seg og tilpasse seg kriseomstendigheter.

Bhattarai (2020) hevdet at bruk av ansiktsmasker kan føre til feiltolkning av holdninger under interaksjoner fordi møter og samtaler ansikt til ansikt skaper rapport og tillit. Derfor må en maske side om side med sosial distansering tas opp som et problem for å finne løsninger for å utvikle et bærekraftig samspill mellom ansatte på den ene siden og ansatte med kunder på den andre siden. Når det er sagt, hevdet Cleeland (2020) at ansiktsmasker er der for å begrense spredningen av Corona Virus og ikke som et personlig verneutstyr.

I lys av dette, som definert av Young and Maraist (2020), er kultur selskapets personlighet som påvirker folks holdninger til "konflikt, forandring, fiasko og suksess." Slik påvirkning resulterer i å gi en følelse av sikkerhet og dermed tilfredshet for ansatte. Weston (2021) la til at det påvirker ansattes arbeidserfaring, engasjement, stress, lykke, tilfredshet, motivasjon og produktivitet, noe som får oss til å diskutere hvordan COVID-19 påvirket organisasjonskulturer, arbeidserfaring og verdier.

Daum og Maraist (2021) diskuterte i sitt arbeid med tittelen "Kulturens betydning i tiden med COVID-19" at COVID-19 i stor grad har påvirket organisasjonskulturen. Forfatterne forklarer viktigheten og det presserende behovet for organisasjoner for å kle på begrep som motgang og endre før og etter pandemien, ettersom dette konseptet er kjernedefinisjonen av kultur.

For dette formål stoppet ikke bedriftslivet under pandemien; i stedet endret pandemien hvordan operasjonene foregikk. Som et resultat antydet Strategist (2020) at en ny modell dukket opp, nemlig "geografisk spredt leveringsmodell." I tillegg bemerket Thomas (2021) at det ble en akselerert bruk og bruk av digitale verktøy for å bygge bro over avstander. Slike verktøy inkludert; "Videokonferanser, skjermdeling, digital delt lagring av filer, samtidig multi-authoring av dokumenter, digitale tavler og chat-grupper for smarttelefoner."

Imidlertid har overdreven bruk av teknologi som en primær kommunikasjonsmåte ført til mange problemer, inkludert Zoom -tretthet. I tillegg hadde nyansatte ansatte, spesielt i pandemiperioden, problemer med å assimilere seg i teamene sine på grunn av arbeid i en ekstern kapasitet. På den annen side møtte eldre ansatte en endret dynamikk der det er vanskelig å overskride organisasjonens oppdrag. I tillegg fremhevet Klynn (2021) hvordan kulturer led, og ansatte følte seg uengasjert, utvidbar i stedet for essensiell, fremmedgjort og utslitt.

Klynn (2021) foreslo mange løsninger for å løse mangel på kommunikasjon, fremme organisasjonens strategier og beholde ansatte i forbindelse med selskapets kjerneverdier. Slike løsninger inkluderte å få ansatte til å føle seg verdsatt, hørt og engasjert, skape egenkapital for alle teammedlemmer, kommunisere med ansatte gjennom proaktiv samtale, identifisere unødvendige gamle vaner og bli kvitt dem, identifisere nyutviklede praksiser som viste seg verdifulle, designe og bygge den nye kultur/norm, og gjøre endringer eksplisitte. På samme måte understreket Weston (2021) og Stoller (2020) behovet for å investere i teknologi og flere formidlingsmedier for å utvikle nye retningslinjer og ha iterativ kommunikasjon.

Strategisten (2020) foreslo å opprettholde daglige stand-ups, forlenge møtetiden og hoppe over møter for uformell samtale, øke følelsen av fellesskap på jobben og uttrykke mer takknemlighet ved å si takk til kolleger som ikke kan se deg. Thomas (2021) foreslo også hyppige innsjekkinger.

Det er verdt å nevne at etter å ha listet opp mulige problemer som kan oppstå på grunn av arbeid hjemmefra og deres løsninger, rapporterte Sull og Sull (2020) at ansatte under pandemien hadde vurdert lederskapet høyt på grunn av ærlig kommunikasjon, integritet i å ta seg av pandemien , og mer åpenhet enn de foregående årene. Arbeidsgivere og ledere har også gitt mer oppmerksomhet til de ansattes velferd og arbeidsmobilitet i en tid med uro. Forfatterne konkluderte med at et slikt utfall har en positiv innvirkning på kulturelle verdier. Imidlertid hevdet Chambers (2020) at slike resultater ikke gjenspeiler organisatorisk kulturendring, snarere et svar på pandemien. Derfor må bedrifter innlemme slike endringer i den interne kulturen lenge etter at pandemien er borte.

Deloitte (2020) hevdet at ansatte på grunn av COVID-19 hadde en følelse av hensikt, inspirasjon og bidrag. På den annen side ble ledere mer tolerante overfor ansattes fiasko på grunn av en betydelig økning i eksperimentering og risikotaking, noe som førte til forbedret produktivitet. I tillegg økte smidigheten og fleksibiliteten i retningslinjer på jobben, side om side med et løst hierarki som driver en kultur av ansvarlighet. Til sammenligning fant De Castro og Meneses (2020) at organisasjonskultur er en presis prediktor for innovasjon. I tillegg har pandemien hjulpet adhokrati -kulturer med å ta i bruk produktinnovasjoner og markedskulturer, prosessinnovasjoner.

For dette formål forklarte Daum og Maraist (2021) at meningen med en følelse av hensikt ikke refererer til målene og produktiviteten til et selskap; i stedet gjelder det mennesker/kunder og samfunnet som ansatte er en del av. De hevdet at avhengig av sektor kan denne verdien variere, noe som gir en sammenligning mellom sykehus og butikker. Førstnevnte hadde en høyere følelse av hensikt under pandemien, der sistnevnte hadde en mindre følelse av hensikt. De la til at under COVID-19, omdefinerte eller utvidet selskapene sine formål med å gi nødhjelp til samfunnet. Forfatterne diskuterte også hvordan påvirker pandemien måten ansatte blir behandlet av arbeidsgivere og engasjementet som arbeidsgiverne tok for å sikre deres sikkerhet, så vel som kunder, samtidig som de fokuserte på å tjene penger.

Videre resulterte det å jobbe eksternt hjemmefra og avhengig av teknologi som en primær kommunikasjonsmåte til å skape subkulturer i den sentrale organisasjonskulturen. Når det er sagt, eksisterte subkulturer opprinnelig i tradisjonelle arbeidsmiljøer og blir sett på som en del av et sammenhengende miljø og den større kulturen. For eksempel påpekte Spicer (2020) at noen ritualer pleide å forekomme i nærheten av vannkjølere og nå blir erstattet av teknologiske verktøy.

Kritiske synspunkter

Kritikk av bruken av begrepet av ledere begynte allerede da det dukket opp på begynnelsen av 80 -tallet. Mesteparten av kritikken kommer fra forfatterne i kritiske ledelsesstudier som for eksempel uttrykker skepsis til de funksjonalistiske og unitaristiske synene på kultur som fremmes av vanlige ledelsesforfattere. De understreker hvordan disse kulturelle antagelsene kan kvele uenighet mot ledelse og reprodusere propaganda og ideologi. De antyder at organisasjoner ikke omfatter en enkelt kultur, og kulturteknikk reflekterer kanskje ikke interessene til alle interessenter i en organisasjon.

Parker (2000) har antydet at mange av antagelsene til de som legger frem teorier om organisasjonskultur, ikke er nye. De gjenspeiler en langvarig spenning mellom kulturelle og strukturelle (eller uformelle og formelle) versjoner av hva organisasjoner er. Videre er det rimelig å antyde at komplekse organisasjoner kan ha mange kulturer, og at slike underkulturer kan overlappe og motsi hverandre. De rene typologiene til kulturelle former som finnes i lærebøker, anerkjenner sjelden slike kompleksiteter eller de forskjellige økonomiske motsetningene som finnes i kapitalistiske organisasjoner.

Blant de sterkeste og mest anerkjente forfatterne om bedriftskultur, med en lang liste med artikler om ledelse , kultur , kjønn og deres skjæringspunkt, er Linda Smircich . Som en del av de kritiske ledelsesstudiene kritiserer hun teorier som forsøker å kategorisere eller 'pigeonhole' organisasjonskultur. Hun bruker metaforen til en planterot for å representere kultur, og sier at den driver organisasjoner i stedet for omvendt. Organisasjoner er et produkt av organisasjonskultur; vi er uvitende om hvordan den former atferd og interaksjon (også implisitt i Scheins (2002) underliggende forutsetninger om organisasjonen. I følge Packer (2002) er Scheins underliggende antagelser tro, oppfatninger, tanker og følelser som tas for gitt og kan være observert og betraktet som den ultimate kilden til verdier og handlinger. Slike forutsetninger er kategorisert i forutsetninger om problemet (hva prøver organisasjonen å oppnå), forutsetninger om løsningen og forutsetninger om hvordan man organiserer seg for å oppnå en løsning ?. Slike forutsetninger undergraver forsøk på å kategorisere og definere organisasjonskultur.

Se også

Referanser

Merknader

• Adkins, B .; Caldwell, D. (2004). "Firm- eller undergruppekultur: Hvor passer montering mest?". Journal of Organizational Behavior . 25 (8): 969–978. doi : 10.1002/jobb.291 .
• Burman, R. og Evans, AJ (2008) " Target Zero: A Culture of safety ", Defense Aviation Safety Center Journal , s. 22–27.
• Cameron, Kim S. & Quinn, Robert E. (1999), Diagnosing and Changing Organizational Culture: Based on the Competing Values ​​Framework , Prentice Hall, ISBN  978-0-201-33871-3 , trykt på nytt John Wiley & Sons, 2011
• Chatman, JA; Jehn, KA (1994). "Vurdere forholdet mellom bransjens karakteristikker og organisasjonskultur: Hvor annerledes kan du være? " ". Academy of Management Journal . 37 (3): 522–553. CiteSeerX  10.1.1.466.3338 . Doi : 10.2307/256699 . JSTOR  256699 .
• Cummings, Thomas G. & Worley, Christopher G. (2004), Organization Development and Change , 8. utg., South-Western College Pub.
• Denison, Daniel R. (1990) Bedriftskultur og organisatorisk effektivitet , Wiley.
• Denison, Daniel R., Haaland, S. og Goelzer, P. (2004) "Bedriftskultur og organisatorisk effektivitet: Er Asia annerledes enn resten av verden?" Organizational Dynamics , s. 98–1 09
• Janis, Irving L. (1972). Ofre for gruppetenkning; en psykologisk studie av utenrikspolitiske beslutninger og fiaskoer . Boston: Houghton, Mifflin. ISBN 978-0-395-14002-4.
• Flamholtz, Eric (2001). "Bedriftskultur og bunnlinjen". European Management Journal . 19 (3): 268–275. doi : 10.1016/s0263-2373 (01) 00023-8 .
• Flamholtz, Eric (2002). "La Cultura empresarial y La cuenta des resultos". Harvard Deusto Business Review . 2002 : 62–69.
• Flamholtz, EG; Narasimhan-Kannan, Rangapriya (2005). "Differensiell innvirkning fra kultur på økonomisk ytelse: En empirisk undersøkelse". European Management Journal . 23 (1): 50–64. doi : 10.1016/j.emj.2004.12.009 .
• Flamholtz, Eric. "Konseptualisering og måling av menneskelig kapital av den tredje typen: Bedriftskultur". Journal of Human Resource Costing & Accounting . 9 (2): 78–93. doi : 10.1108/14013380510645360 .
• Flamholtz, Eric G og Randle, Yvonne (2011), "Corporate Culture: The Ultimate Strategic Advantage", Stanford University Press, Stanford California, s. 5–6 og 26–27.
• Flamholtz, Eric og Randle Yvonne, (2014). "Implikasjoner av organisatoriske livssykluser for bedriftskultur og klima", kapittel 13 i B. Schneider og K. Barbera, The Oxford Handbook of organisational Climate and Culture, Oxford Library of psychology, Oxford University Press, 2014, s. 235–265.
• Handy, Charles B. (1976) Understanding Organizations , Oxford University Press
• Harris, Stanley G (1994). "Organisasjonskultur og individuell sensemaking: Et skjemabasert perspektiv". Organisasjonsvitenskap . 5 (3): 309–321. doi : 10.1287/orsc.5.3.309 .
• Harrison, Roger (1972) Forstå organisasjonens karakter , Harvard Business Review
• Hofstede, Geert (1980) Kulturkonsekvenser: Internasjonale forskjeller i arbeidsrelaterte verdier , Beverly Hills, CA, Sage Publications, trykt på nytt 1984
• Hofstede, Geert (1991), Cultures and Organizations: Software of the Mind . , McGraw-Hill Professional
• Johnson, Gerry (1988). "Tenk på inkrementalisme". Strategisk ledelsesjournal . 9 : 75–91. doi : 10.1002/smj.4250090107 .
• McGuire, Stephen JJ (2003). "Entrepreneurial Organizational Culture: Construct Definition and Instrument Development and Validation, Ph.D. Dissertation", The George Washington University, Washington, DC.
• Mulder, Mauk (1977) The daily power game , Martinus Nijhoff Social Sciences Division
• O'Rielly, Chatman; Caldwell (1991). "Mennesker og organisasjonskultur: En profilsammenligningstilnærming for å vurdere passform mellom person og organisasjon". Journal of Management Journal . 34 (3): 487–516. doi : 10.2307/256404 . JSTOR  256404 .
• Parker, M. (2000) Organizational Culture and Identity , London: Sage.
• Parsons, Talcott , Shils, Edward (1951), Mot en generell handlingsteori , trykt på nytt som Parsons, Talcott, Shils, Tolman, Stouffer og Kluckhohn et al., Mot en generell handlingsteori: Teoretiske grunnlag for samfunnsvitenskap , transaksjon Forlag, 2001
• Peters og Waterman (1982). På jakt etter fortreffelighet . Harper & Row (New York).
• Stoykov, Lubomir (1995). Фирмената култура и комуникация (på bulgarsk) ( Bedriftskultur og kommunikasjon ), Stopanstvo, Sofia.
• Zhang, Xibao (2009). Verdier, forventninger, ad hoc -regler og kulturutvikling i internasjonale tverrkulturelle ledelsessammenhenger. New York: Nova Science Publishers.

Videre lesning

• Barney, JB (1986). "Organisasjonskultur: Kan det være en kilde til vedvarende konkurransefortrinn? " ". Academy of Management Review . 11 (3): 656–665. Doi : 10.5465/amr.1986.4306261 .
• Black, Richard J. (2003) Organizational Culture: Creating the Influence Needed for Strategic Success , London UK, ISBN  1-58112-211-X
• Bligh, Michelle C (2006). "Overlever etter kulturen" Clash "etter fusjon: Kan kulturelt lederskap redusere ofrene?". Ledelse . 2 (4): 395–426. doi : 10.1177/1742715006068937 . S2CID  146156535 .
• Boddy, CR (2011) Corporate Psychopaths: Organizational Destroyers , Palgrave Macmillan
• Hartnell, CA; Ou, AY; Kinicki, A. (2011). "Organisasjonskultur og organisasjonseffektivitet: En metaanalytisk undersøkelse av de konkurrerende verdierammeverkets teoretiske antagelser". Journal of Applied Psychology . 96 (4): 677–694. doi : 10.1037/a0021987 . PMID  21244127 .
• Jex, Steven M. Jex & Britt, Thomas W. (2008) Organizational Psychology, A Scientist-Practitioner Approach , John Wiley & Sons, ISBN  978-0-470-10976-2 .
• Kleinbaum, Rob og Aviva (2013). Opprette en lønnsomhetskultur , Probabilistic Publishing, ISBN  978-0964793897 .
• Markus, Hazel (1977). "Selvskjema og behandling av informasjon om selvet". Journal of Personality and Social Psychology . 35 (2): 63–78. doi : 10.1037/0022-3514.35.2.63 .
• Mills, Albert J (1988). "Organisasjon, kjønn og kultur". Organisasjonsstudier . 9 (3): 351–369. doi : 10.1177/017084068800900304 . S2CID  144595059 .
• O'Donovan, Gabrielle (2006). Bedriftskulturhåndboken: Hvordan planlegge, implementere og måle et vellykket kulturendringsprogram , The Liffey Press, ISBN  1-904148-97-2
• Papa, Michael J., et al. (2008). Organisatorisk kommunikasjon Perspektiver og trender (4. utg.). Salviepublikasjoner.
• Phegan, B. (1996–2000) Developing Your Company Culture, A Handbook for Leaders and Managers , Context Press, ISBN  0-9642205-0-4
• Rosauer, Bernard L. (2013). "Three Bell Curves: Organizational Culture Decoded" . Cite journal krever |journal=( hjelp )
• Sopow, E. (2007). Bedriftens personlighetsforstyrrelse . Lincoln Neb .: iUniverse.
• Luthans, F. & Doh Jonathan, P. (2015). "Internasjonal ledelse, kultur, strategi og atferd" (9. utg.). Mc Graw Hill

Eksterne linker

• Organisasjonskultur og institusjonell transformasjon ( pdf ) - Fra Education Resources Information Center Clearinghouse on Higher Education Washington, DC ; Bedriftsledere diskuterer viktigheten av å bygge en sunn, effektiv organisasjonskultur

• Organisasjonskultur , Joel Peterson (styreleder i JetBlue Corporation og administrerende partner i Trammell Crow Company ), Stanford Graduate School of Business
• Organisasjonskultur Trumps Strategy , Mindy Grossman (administrerende direktør i Home Shopping Network [HSN]), Stanford Graduate School of Business
• Organisasjonskultur , Isadore Sharp (grunnlegger og styreleder i Four Seasons Hotels and Resorts ), Stanford Graduate School of Business
• Organisatorisk gjeld er som teknisk gjeld - men verre , Steve Blank (gründer, investor og professor ved Stanford University )