Strategisk ledelse - Strategic management

I feltet for forvaltning , strategisk ledelse innebærer utforming og gjennomføring av de store mål og tiltak truffet av en organisasjon 's ledere på vegne av interessenter, basert på vurdering av ressurser og en vurdering av interne og eksterne miljøer der organisasjonen har virksomhet . Strategisk ledelse gir overordnet retning for et foretak og innebærer å spesifisere organisasjonens mål , utvikle retningslinjer og planer for å nå disse målene, og deretter tildele ressurser for å gjennomføre planene. Akademikere og praktiserende ledere har utviklet en rekke modeller og rammer for å hjelpe til med strategisk beslutningstaking i sammenheng med komplekse miljøer og konkurransedynamikk. Strategisk ledelse er ikke statisk; modellene inkluderer ofte en tilbakemeldingssløyfe for å overvåke utførelsen og for å informere neste planleggingsrunde.

Michael Porter identifiserer tre prinsipper som ligger til grunn for strategien:

skape en " unik og verdifull [markeds] posisjon "
gjøre kompromisser ved å velge "hva du ikke skal gjøre"
skape "passform" ved å tilpasse selskapets aktiviteter til hverandre for å støtte den valgte strategien

Forretningsstrategi innebærer å svare på et sentralt spørsmål fra et porteføljeperspektiv : "Hvilken virksomhet skal vi være i?" Forretningsstrategi innebærer å svare på spørsmålet: "Hvordan skal vi konkurrere i denne virksomheten?"

Ledelsesteori og praksis skiller ofte mellom strategisk ledelse og operativ ledelse , med operativ ledelse som hovedsakelig er opptatt av å forbedre effektiviteten og kontrollere kostnadene innenfor grensene som er satt av organisasjonens strategi.

applikasjon

Strategiske ledelsesprosesser og aktiviteter

Strategi er definert som "fastsettelsen av de grunnleggende langsiktige målene for et foretak, og vedtakelse av tiltak og allokering av ressurser som er nødvendige for å gjennomføre disse målene." Strategier etableres for å sette retning, fokusere innsats, definere eller tydeliggjøre organisasjonen, og gi konsistens eller veiledning som svar på miljøet.

Strategisk ledelse involverer de relaterte konseptene strategisk planlegging og strategisk tenkning . Strategisk planlegging er analytisk og refererer til formaliserte prosedyrer for å produsere dataene og analysene som brukes som input for strategisk tenkning, som syntetiserer dataene som resulterer i strategien. Strategisk planlegging kan også referere til kontrollmekanismer som brukes for å implementere strategien når den er bestemt. Med andre ord skjer strategisk planlegging rundt den strategiske tenkningen eller strategilagringsaktiviteten.

Strategisk ledelse beskrives ofte som å inneholde to hovedprosesser: formulering og implementering av strategi. Selv om de beskrives sekvensielt nedenfor, er de to prosessene i praksis iterative, og hver gir innspill til den andre.

Formulering

Formulering av strategi innebærer å analysere miljøet organisasjonen opererer i, og deretter ta en rekke strategiske beslutninger om hvordan organisasjonen skal konkurrere. Formuleringen avsluttes med en rekke mål eller mål og tiltak for organisasjonen å forfølge. Miljøanalyse inkluderer:

Eksternt eksternt miljø, inkludert det politiske, økonomiske, sosiale, teknologiske, juridiske og miljømessige landskapet ( PESTLE );
Bransjemiljø, for eksempel konkurrerende oppførsel fra rivaliserende organisasjoner, forhandlingsmakt til kjøpere/kunder og leverandører, trusler fra nye aktører i bransjen og kjøpers evne til å erstatte produkter ( Porters 5 styrker ); og
Internmiljø, om styrker og svakheter ved organisasjonens ressurser (dvs. personene, prosessene og IT -systemene).

Strategiske beslutninger er basert på innsikt fra miljøvurderingen og er svar på strategiske spørsmål om hvordan organisasjonen skal konkurrere, for eksempel:

Hva er organisasjonens virksomhet?
Hvem er målkunden for organisasjonens produkter og tjenester?
Hvor er kundene og hvordan kjøper de? Hva regnes som "verdi" for kunden?
Hvilke virksomheter, produkter og tjenester bør inkluderes eller ekskluderes fra tilbudsporteføljen?
Hva er virksomhetens geografiske omfang?
Hva skiller selskapet fra konkurrentene i øynene til kunder og andre interessenter?
Hvilke ferdigheter og evner bør utvikles i firmaet?
Hva er de viktige mulighetene og risikoene for organisasjonen?
Hvordan kan firmaet vokse, både gjennom basisvirksomheten og ny virksomhet?
Hvordan kan firmaet generere mer verdi for investorer?

Svarene på disse og mange andre strategiske spørsmål resulterer i organisasjonens strategi og en rekke spesifikke kortsiktige og langsiktige mål eller mål og relaterte tiltak.

Gjennomføring

Den andre store strategiske ledelsesprosessen er implementering , som innebærer beslutninger om hvordan organisasjonens ressurser (dvs. mennesker, prosesser og IT -systemer) skal tilpasses og mobiliseres mot målene. Implementering resulterer i hvordan organisasjonens ressurser er strukturert (for eksempel etter produkt eller tjeneste eller geografi), lederordninger, kommunikasjon, insentiver og overvåkingsmekanismer for å spore fremgang mot mål, blant andre.

Å drive den daglige driften av virksomheten blir ofte referert til som "driftsledelse" eller spesifikke vilkår for viktige avdelinger eller funksjoner, for eksempel "logistikkledelse" eller "markedsføringsledelse", som tar over når strategiske ledelsesbeslutninger er implementert .

Definisjoner

Strategi har blitt praktisert hver gang en fordel ble oppnådd ved å planlegge rekkefølgen og tidspunktet for utplassering av ressurser samtidig som man tok hensyn til de sannsynlige evnene og oppførselen til konkurranse.

Bruce Henderson

I 1988 beskrev Henry Mintzberg de mange forskjellige definisjonene og perspektivene på strategi som gjenspeiles både i akademisk forskning og i praksis. Han undersøkte den strategiske prosessen og konkluderte med at den var mye mer flytende og uforutsigbar enn folk hadde trodd. På grunn av dette kunne han ikke peke på én prosess som kan kalles strategisk planlegging . I stedet konkluderer Mintzberg med at det er fem typer strategier:

Strategi som plan - et målrettet handlingsforløp for å nå et tiltenkt målsett; ligner det strategiske planleggingskonseptet;
Strategi som mønster - et konsistent mønster av tidligere atferd, med en strategi realisert over tid i stedet for planlagt eller tiltenkt . Der det realiserte mønsteret var forskjellig fra intensjonen, omtalte han strategien som fremvoksende ;
Strategi som posisjon - lokalisering av merker, produkter eller selskaper i markedet, basert på konseptuelle rammer for forbrukere eller andre interessenter; en strategi som først og fremst bestemmes av faktorer utenfor firmaet;
Strategi som knep - en spesifikk manøver som er ment å overliste en konkurrent; og
Strategi som perspektiv - utførelse av strategi basert på en "teori om virksomheten" eller naturlig forlengelse av tankegangen eller ideologiske perspektivet til organisasjonen.

I 1998 utviklet Mintzberg disse fem typene ledelsesstrategi til 10 "tankeskoler" og grupperte dem i tre kategorier. Den første gruppen er normativ. Den består av skolene for uformell design og unnfangelse, den formelle planleggingen og analytisk posisjonering. Den andre gruppen, som består av seks skoler, er mer opptatt av hvordan strategisk ledelse faktisk gjøres, i stedet for å foreskrive optimale planer eller stillinger. De seks skolene er entreprenørskap, visjonære, kognitive, lærende/adaptive/nye, forhandlinger, bedriftskultur og forretningsmiljø. Den tredje og siste gruppen består av en skole, konfigurasjons- eller transformasjonsskolen, en hybrid av de andre skolene organisert i faser, organisatoriske livssykluser eller "episoder".

Michael Porter definerte strategien i 1980 som den "... brede formelen for hvordan en virksomhet skal konkurrere, hva målene skal være, og hvilken politikk som vil være nødvendig for å gjennomføre disse målene" og "... kombinasjonen av mål (mål) som firmaet streber etter og hvilke midler (retningslinjer) det søker å komme dit. " Han fortsatte at: "Essensen i utformingen av konkurransestrategi er å knytte et selskap til omgivelsene."

Noen kompleksitetsteoretikere definerer strategi som utfoldelsen av de interne og eksterne aspektene av organisasjonen som resulterer i handlinger i en sosioøkonomisk kontekst.

Historisk utvikling

Opprinnelse

Den strategiske ledelsesdisiplinen oppsto på 1950- og 1960 -tallet. Blant de mange tidlige bidragsyterne var de mest innflytelsesrike Peter Drucker , Philip Selznick , Alfred Chandler, Igor Ansoff og Bruce Henderson. Disiplinen er hentet fra tidligere tenkning og tekster om " strategi " som går tilbake til tusenvis av år. Før 1960 ble begrepet "strategi" først og fremst brukt om krig og politikk, ikke forretning. Mange selskaper bygde strategiske planleggingsfunksjoner for å utvikle og utføre formulerings- og implementeringsprosessene i løpet av 1960 -årene.

Peter Drucker var en produktiv ledelsesteoretiker og forfatter av dusinvis av lederbøker, med en karriere som spenner over fem tiår. Han tok for seg grunnleggende strategiske spørsmål i en bok The Practice of Management fra 1954 : "... det øverste ledelsens første ansvar er å stille spørsmålet 'hva er vår virksomhet?' og for å sikre at den er nøye studert og riktig besvart. " Han skrev at svaret ble bestemt av kunden. Han anbefalte åtte områder der mål bør settes, for eksempel markedsstilling, innovasjon, produktivitet, fysiske og økonomiske ressurser, arbeidernes ytelse og holdning, lønnsomhet, lederytelse og utvikling og offentlig ansvar.

I 1957 brukte Philip Selznick opprinnelig begrepet "særegen kompetanse" for å referere til hvordan marinen forsøkte å skille seg fra de andre tjenestene. Han formaliserte også ideen om å matche organisasjonens interne faktorer med ytre miljøforhold. Denne kjerneideen ble videreutviklet av Kenneth R. Andrews i 1963 til det vi nå kaller SWOT -analyse , der firmaets styrker og svakheter vurderes i lys av mulighetene og truslene i forretningsmiljøet.

Alfred Chandler innså viktigheten av å koordinere ledelsesaktivitet under en altomfattende strategi. Interaksjoner mellom funksjoner ble vanligvis håndtert av ledere som formidlet informasjon frem og tilbake mellom avdelinger. Chandler understreket viktigheten av å ta et langsiktig perspektiv når han ser på fremtiden. I sitt banebrytende arbeid fra 1962 Strategi og struktur viste Chandler at en langsiktig koordinert strategi var nødvendig for å gi et selskap struktur, retning og fokus. Han sier det kortfattet, " struktur følger strategi ." Chandler skrev at:

" Strategi er fastsettelse av de grunnleggende langsiktige målene for et foretak, og vedtakelse av tiltak og tildeling av ressurser som er nødvendige for å gjennomføre disse målene ."

Igor Ansoff bygde videre på Chandlers arbeid ved å legge til konsepter og finne på et ordforråd. Han utviklet et rutenett som sammenlignet strategier for markedspenetrasjon, produktutvikling, markedsutvikling og horisontal og vertikal integrasjon og diversifisering. Han følte at ledelsen kunne bruke nettet til å systematisk forberede seg på fremtiden. I sin klassiske Corporate Strategy fra 1965 utviklet han gapeanalyse for å avklare gapet mellom den nåværende virkeligheten og målene og for å utvikle det han kalte "gapreduserende handlinger". Ansoff skrev at strategisk ledelse hadde tre deler: strategisk planlegging ; et selskaps ferdigheter i å konvertere sine planer til virkelighet; og firmaets ferdigheter i å håndtere sin egen interne motstand mot endringer.

Bruce Henderson , grunnlegger av Boston Consulting Group , skrev om konseptet med erfaringskurven i 1968, etter det første arbeidet som ble påbegynt i 1965. Erfaringskurven refererer til en hypotese om at enhetskostnadene reduseres med 20–30% hver gang kumulativ produksjon dobler seg . Dette støttet argumentet for å oppnå høyere markedsandeler og stordriftsfordeler .

Porter skrev i 1980 at selskaper må ta valg om omfanget og hvilken type konkurransefortrinn de søker å oppnå, enten det er lavere kostnader eller differensiering. Ideen om strategi rettet mot bestemte bransjer og kunder (dvs. konkurranseposisjoner) med et differensiert tilbud var en avvik fra det erfaringskurve-påvirkede strategiparadigmet, som var fokusert på større skala og lavere kostnader. Porter reviderte strategiparadigmet igjen i 1985 og skrev at overlegen ytelse av prosesser og aktiviteter utført av organisasjoner som en del av deres verdikjede er grunnlaget for konkurransefortrinn, og skisserer derved et prosessbilde av strategi.

Fokusendring fra produksjon til markedsføring

Retningen for strategisk forskning parallelliserte også et stort paradigmeskifte i hvordan selskaper konkurrerte, spesielt et skifte fra produksjonsfokus til markedsfokus. Det rådende konseptet innen strategi fram til 1950 -årene var å lage et produkt av høy teknisk kvalitet. Hvis du laget et produkt som fungerte bra og var holdbart, ble det antatt at du ikke ville ha problemer med å tjene penger. Dette ble kalt produksjonsorientering . Henry Ford sa kjent om Model T -bilen: "Enhver kunde kan få en bil malt i hvilken farge han vil, så lenge den er svart."

Ledelsesteoretiker Peter F Drucker skrev i 1954 at det var kunden som definerte hvilken virksomhet organisasjonen hadde i. I 1960 hevdet Theodore Levitt at i stedet for å produsere produkter og deretter prøve å selge dem til kunden, bør virksomheter begynne med kunden, finne ut hva de ønsket, og deretter produsere det for dem. Produksjonsorienteringenes feilslutning ble også referert til som markedsføringsnærsynthet i en artikkel med samme navn av Levitt.

Med tiden ble kunden drivkraften bak alle strategiske forretningsbeslutninger. Dette markedsføringskonseptet , i flere tiår siden introduksjonen, har blitt omformulert og pakket om under navn, inkludert markedsorientering, kundeorientering, kundeintimitet, kundefokus, kundedrevet og markedsfokus.

Strategiens art

I 1985 oppsummerte professor Ellen Earle-Chaffee det hun trodde var hovedelementene i strategisk ledelsesteori der konsensus generelt eksisterte fra 1970-tallet, og skrev den strategiske ledelsen:

Innebærer å tilpasse organisasjonen til forretningsmiljøet;
Er flytende og kompleks. Endring skaper nye kombinasjoner av omstendigheter som krever ustrukturerte ikke-repeterende svar;
Påvirker hele organisasjonen ved å gi retning;
Involverer både prosesser for strategiformulering og implementering av innholdet i strategien;
Kan være planlagt (tiltenkt) og ikke -planlagt (fremvoksende);
Gjøres på flere nivåer: overordnet bedriftsstrategi og individuelle forretningsstrategier; og
Involverer både konseptuelle og analytiske tankeprosesser.

Chaffee skrev videre at forskning fram til det punktet dekket tre strategimodeller, som ikke utelukker hverandre:

Lineær strategi: En planlagt bestemmelse av mål, initiativer og allokering av ressurser, i tråd med Chandler -definisjonen ovenfor. Dette stemmer mest overens med strategiske planleggingsmetoder og kan ha en lang planleggingshorisont. Strategen "håndterer" miljøet, men det er ikke den sentrale bekymringen.
Adaptiv strategi: I denne modellen er organisasjonens mål og aktiviteter først og fremst opptatt av tilpasning til miljøet, analogt med en biologisk organisme. Behovet for kontinuerlig tilpasning reduserer eller eliminerer planleggingsvinduet. Det er mer fokus på midler (ressursmobilisering for å ta opp miljøet) i stedet for mål (mål). Strategi er mindre sentralisert enn i den lineære modellen.
Tolkningsstrategi: En nyere og mindre utviklet modell enn de lineære og adaptive modellene, tolkningsstrategi er opptatt av "orientering av metaforer konstruert for å konseptualisere og veilede individuelle holdninger eller organisatoriske deltakere." Målet med tolkningsstrategien er legitimitet eller troverdighet i tankene til interessenter. Det legger vekt på symboler og språk for å påvirke tankene til kundene, snarere enn det fysiske produktet av organisasjonen.

Konsepter og rammer

Strategiens fremgang siden 1960 kan kartlegges av en rekke rammer og konsepter introdusert av ledelseskonsulenter og akademikere. Disse reflekterer et økt fokus på kostnader, konkurranse og kunder. Disse "3 Cs" ble belyst av mye mer robust empirisk analyse på stadig mer detaljerte detaljnivåer, ettersom bransjer og organisasjoner ble delt inn i forretningsenheter, aktiviteter, prosesser og enkeltpersoner i et søk etter kilder til konkurransefortrinn.

SWOT-analyse

En SWOT -analyse, med sine fire elementer i en 2 × 2 matrise.

På 1960 -tallet inkluderte hovedpolitikkkurset ved Harvard Business School konseptet om å matche en virksomhets særegne kompetanse (dens interne styrker og svakheter) med omgivelsene (eksterne muligheter og trusler) i sammenheng med sine mål. Dette rammeverket ble kjent under akronymet SWOT og var "et stort skritt fremover for å bringe eksplisitt konkurransedyktig tenkning på spørsmål om strategi". Kenneth R. Andrews hjalp til med å popularisere rammeverket via en konferanse i 1963, og det er fortsatt vanlig i praksis.

Opplevelseskurve

Den opplevelsen kurven ble utviklet av Boston Consulting Group i 1966. Det er en hypotese om at total kostnad per enhet falle systematisk med så mye som 15-25% hvert akkumulert produksjonstiden (dvs. "erfaring") dobles. Det har blitt empirisk bekreftet av noen firmaer på forskjellige punkter i historien. Kostnadene faller på grunn av en rekke faktorer, for eksempel læringskurven , erstatning av arbeidskraft med kapital (automatisering) og teknologisk raffinement. Forfatter Walter Kiechel skrev at det gjenspeilet flere innsikter, inkludert:

Et selskap kan alltid forbedre kostnadsstrukturen;
Konkurrenter har varierende kostnadsposisjoner basert på deres erfaring;
Bedrifter kan oppnå lavere kostnader gjennom høyere markedsandel og oppnå et konkurransefortrinn; og
Et økt fokus på empirisk analyse av kostnader og prosesser, et konsept som forfatter Kiechel omtaler som "Greater Taylorism ".

Kiechel skrev i 2010: "Erfaringskurven var ganske enkelt det viktigste konseptet for å lansere strategirevolusjonen ... med erfaringskurven begynte strategirevolusjonen å insinuere en akutt bevissthet om konkurranse i bedriftens bevissthet." Før 1960 -tallet dukket ordet konkurranse sjelden opp i den mest fremtredende ledelseslitteraturen; Amerikanske selskaper møtte da betydelig mindre konkurranse og fokuserte ikke på ytelse i forhold til jevnaldrende. Videre ga erfaringskurven et grunnlag for detaljhandel med forretningsideer, noe som bidro til å drive ledelseskonsulentsektoren.

Bedriftsstrategi og porteføljeteori

Porteføljevekst - andelsmatrise

Konseptet om selskapet som en portefølje av forretningsenheter, med hver plottet grafisk basert på sin markedsandel (et mål på sin konkurranseposisjon i forhold til sine jevnaldrende) og bransjens vekstrate (et mål på næringens attraktivitet), ble oppsummert i veksten –Delingsmatrise utviklet av Boston Consulting Group rundt 1970. I 1979 estimerte en studie at 45% av Fortune 500 -selskapene brukte en viss variasjon av matrisen i sin strategiske planlegging. Dette rammeverket hjalp selskaper med å bestemme hvor de skulle investere sine ressurser (dvs. i deres høye markedsandel, virksomheter med høy vekst) og hvilke virksomheter de skulle avhende (dvs. lave markedsandeler, lavvekstbedrifter.) Veksten-andelsmatrisen ble fulgt av GE multi faktorismodell , utviklet av General Electric .

Selskaper fortsatte å diversifisere seg som konglomerater fram til 1980 -tallet, da deregulering og et mindre restriktivt kartellmiljø førte til synet på at en portefølje av driftsavdelinger i forskjellige bransjer var verdt mer som mange uavhengige selskaper, noe som førte til at mange konglomerater gikk i oppløsning. Selv om porteføljeteoriens popularitet har vokst og avtatt, er de sentrale dimensjonene som er vurdert (næringens attraktivitet og konkurranseposisjon) fortsatt sentrale i strategien.

Som svar på de åpenbare problemene med "overdiversifisering" foreslo CK Prahalad og Gary Hamel at selskaper skulle bygge porteføljer av virksomheter rundt delte tekniske eller operasjonelle kompetanser, og skulle utvikle strukturer og prosesser for å forbedre kjernekompetansen .

Michael Porter tok også opp spørsmålet om passende diversifiseringsnivå . I 1987 argumenterte han for at bedriftsstrategi innebærer to spørsmål: 1) Hvilken virksomhet bør selskapet ha? og 2) Hvordan skal bedriftskontoret administrere sine forretningsenheter? Han nevnte fire konsepter for bedriftsstrategi som hver tyder på en bestemt type portefølje og en bestemt rolle for bedriftskontoret; de tre sistnevnte kan brukes sammen:

Porteføljeteori: En strategi som hovedsakelig er basert på diversifisering gjennom oppkjøp. Selskapet skifter ressurser mellom enhetene og overvåker resultatene til hver forretningsenhet og dens ledere. Hver enhet kjører generelt autonomt, med begrenset interferens fra bedriftssenteret forutsatt at målene er nådd.
Restrukturering: Bedriftskontoret kjøper deretter intervenerer aktivt i en virksomhet der det oppdager potensial, ofte ved å erstatte ledelse og implementere en ny forretningsstrategi.
Overføring av ferdigheter: Viktige lederegenskaper og organisasjonsevne er hovedsakelig spredt til flere virksomheter. Ferdighetene må være nødvendige for å få konkurransefortrinn.
Deling av aktiviteter: Det kombinerte selskapets evne til å utnytte sentraliserte funksjoner, for eksempel salg, finans, etc. og dermed redusere kostnadene.

Med utgangspunkt i Porters ideer utviklet Michael Goold, Andrew Campbell og Marcus Alexander konseptet "foreldrefordel" som skal brukes på bedriftsnivå, som en parallell til begrepet "konkurransefortrinn" som brukes på forretningsnivå. Morselskapene, argumenterte de, burde sikte på å "tilføre mer verdi" til porteføljen av virksomheter enn rivaler. Hvis de lykkes, har de en foreldrefordel. Riktig diversifiseringsnivå avhenger derfor av morselskapets evne til å tilføre verdi i forhold til andre. Ulike morselskaper med forskjellige ferdigheter bør forvente å ha forskjellige porteføljer. Se Strategi for bedriftsnivå 1995 og Strategi for bedriftsnivå 2014

Konkurransefordel

I 1980 definerte Porter de to typene konkurransefortrinn en organisasjon kan oppnå i forhold til sine rivaler: lavere kostnader eller differensiering . Denne fordelen stammer fra attributter som lar en organisasjon overgå konkurransen, for eksempel overlegen markedsposisjon, ferdigheter eller ressurser. Etter Porters syn bør strategisk ledelse være opptatt av å bygge og opprettholde konkurransefortrinn.

Bransjestruktur og lønnsomhet

En grafisk fremstilling av Porters Five Forces

Porter utviklet et rammeverk for å analysere lønnsomheten i næringer og hvordan fortjenesten fordeles mellom deltakerne i 1980. I fem krefteanalyser identifiserte han kreftene som former bransjens struktur eller miljø. Rammeverket innebærer forhandlingsstyrke til kjøpere og leverandører, trusselen om nye aktører, tilgjengeligheten av erstatningsprodukter og konkurransedyktig rivalisering mellom bedrifter i bransjen. Disse kreftene påvirker organisasjonens evne til å heve prisene så vel som kostnadene ved innsatsvarer (for eksempel råvarer) for prosessene.

Rammeverket for fem krefter hjelper til med å beskrive hvordan et firma kan bruke disse kreftene til å oppnå et bærekraftig konkurransefortrinn , enten lavere kostnader eller differensiering. Bedrifter kan maksimere lønnsomheten ved å konkurrere i bransjer med gunstig struktur. Konkurrenter kan ta skritt for å øke bransjens generelle lønnsomhet, eller å ta overskudd fra andre deler av bransjestrukturen. Porter modifiserte Chandlers diktum om struktur etter strategi ved å introdusere et andre nivå av struktur: mens organisasjonsstruktur følger strategi, følger den igjen bransjestruktur.

Generiske konkurransestrategier

Michael Porters tre generiske strategier

Porter skrev i 1980 at strategimålet enten var kostnadsledelse , differensiering eller fokus. Disse er kjent som Porters tre generiske strategier og kan brukes på alle størrelser eller forretningsformer. Porter hevdet at et selskap bare må velge ett av de tre eller risikere at virksomheten ville kaste bort dyrebare ressurser. Porters generiske strategier beskriver samspillet mellom kostnadsminimeringsstrategier, produktdifferensieringsstrategier og markedsfokusstrategier.

Porter beskrev en bransje som å ha flere segmenter som et firma kan målrette mot. Bredden i målrettingen refererer til virksomhetens konkurransedyktige omfang . Porter definerte to typer konkurransefortrinn : lavere kostnader eller differensiering i forhold til konkurrentene. Å oppnå konkurransefortrinn skyldes et firmas evne til å takle de fem kreftene bedre enn konkurrentene. Porter skrev: "[A] for å oppnå konkurransefortrinn krever at et firma tar et valg ... om hvilken type konkurransefortrinn det søker å oppnå og omfanget det vil oppnå det i." Han skrev også: "De to grunnleggende typer konkurransefortrinn [differensiering og lavere kostnad] kombinert med omfanget av aktiviteter som et firma søker å oppnå for, fører til tre generiske strategier for å oppnå ytelse over gjennomsnittet i en bransje: kostnadsledelse, differensiering og fokus. Fokusstrategien har to varianter, kostnadsfokus og differensieringsfokus. "

Begrepet valg var et annet perspektiv på strategi, ettersom 1970 -tallets paradigme var jakten på markedsandeler (størrelse og skala) påvirket av erfaringskurven . Selskaper som fulgte den høyeste markedsandelsposisjonen for å oppnå kostnadsfordeler, passet inn under Porters generelle strategi for kostnadsledelse, men begrepet valg om differensiering og fokus representerte et nytt perspektiv.

Verdikjede

Michael Porters verdikjede

Porter 1985 beskrivelse av verdikjeden refererer til kjeden av aktiviteter (prosesser eller samlinger av prosesser) at en organisasjon utfører for å levere et verdifullt produkt eller en tjeneste for markedet. Disse inkluderer funksjoner som inngående logistikk, drift, utgående logistikk, markedsføring og salg og service, støttet av systemer og teknologiinfrastruktur. Ved å tilpasse de ulike aktivitetene i verdikjeden til organisasjonens strategi på en sammenhengende måte, kan et firma oppnå et konkurransefortrinn. Porter skrev også at strategi er en internt konsekvent konfigurasjon av aktiviteter som skiller et firma fra sine konkurrenter. En robust konkurranseposisjon akkumuleres fra mange aktiviteter som bør passe sammen.

Porter skrev i 1985: "Konkurransedyktig fordel kan ikke forstås ved å se på et firma som helhet. Det stammer fra de mange diskrete aktivitetene et firma utfører for å designe, produsere, markedsføre, levere og støtte produktet. Hver av disse aktivitetene kan bidra til en bedrifts relative kostnadsposisjon og skape et grunnlag for differensiering ... verdikjeden deler et firma inn i sine strategisk relevante aktiviteter for å forstå kostnadsadferd og eksisterende og potensielle differensieringskilder. "

Interorganisatoriske forhold

Interorganisatoriske forhold tillater uavhengige organisasjoner å få tilgang til ressurser eller gå inn på nye markeder. Interorganisatoriske relasjoner representerer en kritisk løftestang for konkurransefortrinn.

Feltet strategisk ledelse har viet stor oppmerksomhet til de ulike former for relasjoner mellom organisasjoner, alt fra strategiske allianser til kjøper-leverandørforhold, joint ventures , nettverk, FoU- konsortier , lisensiering og franchising .

På den ene siden har forskere som bygger på organisasjonsøkonomi (f.eks. Teori om transaksjonskostnader ) hevdet at bedrifter bruker interorganisatoriske forhold når de er den mest effektive formen sammenlignet med andre former for organisasjon, for eksempel å operere alene eller bruke markedet. På den annen side antyder forskere som bygger på organisasjonsteori (f.eks. Ressursavhengighetsteori ) at bedrifter har en tendens til å samarbeide med andre når slike relasjoner tillater dem å forbedre sin status, makt, omdømme eller legitimitet.

En sentral komponent i den strategiske styringen av interorganisatoriske relasjoner er valg av styringsmekanismer . Selv om tidlig forskning fokuserte på valget mellom egenkapital og ikke -egenkapitalformer, studerer nyere stipend arten av kontraktsmessige og relasjonelle ordninger mellom organisasjoner.

Forskere har også bemerket, men i mindre grad, den mørke siden av interorganisatoriske forhold, som konflikt, tvister, opportunisme og uetisk oppførsel . Relasjons- eller samarbeidsrisiko kan defineres som usikkerheten om potensielt betydelige og/eller skuffende utfall av samarbeidsaktiviteter vil bli realisert. Bedrifter kan vurdere, overvåke og håndtere samarbeidsrisiko. Empiriske studier viser at ledere vurderer risiko som lavere når de eksterne partnere, høyere hvis de er fornøyd med egen prestasjon, og lavere når forretningsmiljøet er turbulent.

Kjerne kompetanse

Gary Hamel og CK Prahalad beskrev ideen om kjernekompetanse i 1990, ideen om at hver organisasjon har en viss evne der den utmerker seg og at virksomheten bør fokusere på muligheter på dette området, la andre gå eller outsource dem. Videre er kjernekompetanse vanskelig å duplisere, siden det innebærer ferdigheter og koordinering av mennesker på tvers av en rekke funksjonelle områder eller prosesser som brukes for å levere verdi til kundene. Ved å outsource utvidet selskaper begrepet verdikjeden, med noen elementer i enheten og andre uten. Kjernekompetanse er en del av en gren av strategien kalt firmaets ressursbaserte syn , som postulerer at hvis aktiviteter er strategiske som angitt av verdikjeden, så er organisasjonens evner og evne til å lære eller tilpasse seg også strategisk.

Teorien om virksomheten

Peter Drucker skrev i 1994 om "Theory of the Business", som representerer de viktigste forutsetningene som ligger til grunn for et firmas strategi. Disse forutsetningene er i tre kategorier: a) det ytre miljøet, inkludert samfunn, marked, kunde og teknologi; b) organisasjonens oppgave; og c) kjernekompetansen som trengs for å utføre oppdraget. Han fortsatte med at en gyldig teori om virksomheten har fire spesifikasjoner: 1) forutsetninger om miljø, oppgave og kjernekompetanse må passe til virkeligheten; 2) forutsetningene på alle tre områdene må passe til hverandre; 3) teorien om virksomheten må være kjent og forstått i hele organisasjonen; og 4) teorien om virksomheten må testes hele tiden.

Han skrev at organisasjoner får problemer når forutsetningene som representerer teorien om virksomheten ikke lenger passer til virkeligheten. Han brukte et eksempel på varehus, hvor teorien deres om virksomheten antok at folk som hadde råd til å handle i varehus, ville gjøre det. Imidlertid forlot mange kjøpere varehus til fordel for spesialforhandlere (ofte plassert utenfor kjøpesentre) da tiden ble den viktigste faktoren i shoppingdestinasjonen i stedet for inntekt.

Drucker beskrev teorien om virksomheten som en "hypotese" og en "disiplin". Han tok til orde for å bygge inn systematisk diagnostikk, overvåking og testing av forutsetningene som omfatter teorien om virksomheten for å opprettholde konkurranseevnen.

Strategisk tenkning

Strategisk tenkning innebærer generering og anvendelse av unik forretningsinnsikt til muligheter som er ment å skape konkurransefortrinn for et firma eller en organisasjon. Det innebærer å utfordre forutsetningene som ligger til grunn for organisasjonens strategi og verdiforslag. Mintzberg skrev i 1994 at det handler mer om syntese (dvs. "å koble prikkene") enn analyse (dvs. "å finne prikkene"). Det handler om å "fange opp hva lederen lærer fra alle kilder (både den myke innsikten fra hans eller hennes personlige erfaringer og andres erfaringer i hele organisasjonen og de harde dataene fra markedsundersøkelser og lignende) og deretter syntetisere den læringen til en visjon av retningen virksomheten bør følge. " Mintzberg hevdet at strategisk tenkning er den kritiske delen av å formulere strategi, mer enn strategiske planleggingsøvelser.

General Andre Beaufre skrev i 1963 at strategisk tenkning "er en mental prosess, på en gang abstrakt og rasjonell, som må være i stand til å syntetisere både psykologiske og materielle data. Strategen må ha en stor kapasitet for både analyse og syntese; analyse er nødvendig for å samle dataene han stiller diagnosen på, syntese for å frembringe selve diagnosen ut fra disse dataene-og diagnosen utgjør faktisk et valg mellom alternative handlingsmåter. "

Will Mulcaster hevdet at selv om mye forskning og kreativ tankegang har vært viet til å generere alternative strategier, har det blitt jobbet for lite med hva som påvirker kvaliteten på strategisk beslutningstaking og effektiviteten som strategier implementeres. For eksempel kan man i ettertid se at finanskrisen 2008–9 kunne vært unngått hvis bankene hadde tatt mer hensyn til risikoen forbundet med sine investeringer, men hvordan skulle bankene endre måten de tar beslutninger på for å forbedre kvaliteten av deres beslutninger i fremtiden? Mulcasters Managing Forces -rammeverk adresserer dette problemet ved å identifisere 11 krefter som bør inkorporeres i prosessene for beslutningstaking og strategisk implementering. De 11 kreftene er: Tid; Motstridende krefter; Politikk; Oppfatning; Holistiske effekter; Verdiskaping; Incentiver; Læringsevner; Mulighetskostnad; Risiko og stil.

Strategisk planlegging

Strategisk planlegging er et middel for å administrere formulering og implementering av strategi. Strategisk planlegging er analytisk og refererer til formaliserte prosedyrer for å produsere dataene og analysene som brukes som input for strategisk tenkning , som syntetiserer dataene som resulterer i strategien. Strategisk planlegging kan også referere til kontrollmekanismer som brukes for å implementere strategien når den er bestemt. Med andre ord skjer strategisk planlegging rundt strategidannelsesprosessen.

Miljøanalyse

Porter skrev i 1980 at formulering av konkurransestrategi inkluderer vurdering av fire hovedelementer:

Selskapets styrker og svakheter;
Personlige verdier for de viktigste implementatorene (dvs. ledelsen og styret)
Bransjemuligheter og trusler; og
Bredere samfunnsforventninger.

De to første elementene vedrører faktorer som er interne i selskapet (dvs. det indre miljøet), mens de to sistnevnte vedrører faktorer utenfor selskapet (dvs. det ytre miljøet).

Det er mange analytiske rammer som prøver å organisere den strategiske planleggingsprosessen. Eksempler på rammer som tar for seg de fire elementene beskrevet ovenfor inkluderer:

Eksternt miljø: PEST -analyse eller STEEP -analyse er et rammeverk som brukes til å undersøke eksterne eksterne miljøfaktorer som kan påvirke organisasjonen, for eksempel politisk, økonomisk, sosial/demografisk og teknologisk. Vanlige variasjoner inkluderer SLEPT-, PESTLE-, STEEPLE- og STEER -analyse, som hver har litt forskjellige vekt.
Bransjemiljø: Porter Five Forces Analysis -rammeverket bidrar til å bestemme konkurransekonkurransen og dermed attraktiviteten til et marked. Den brukes til å bestemme porteføljen av tilbud organisasjonen vil tilby og i hvilke markeder.
Forholdet mellom indre og ytre miljø: SWOT analyse er en av de mest grunnleggende og brukte rammer, som undersøker både interne elementer av organisasjons- S trengths og W eaknesses-og ytre elementer- O pportunities og T hreats. Det hjelper til med å undersøke organisasjonens ressurser i sammenheng med miljøet.

Scenarioplanlegging

En rekke strateger bruker scenarioplanleggingsteknikker for å håndtere endringer. Måten Peter Schwartz uttrykte det i 1991 er at strategiske utfall ikke kan være kjent på forhånd, så kildene til konkurransefortrinn ikke kan forhåndsbestemmes. Det raskt skiftende forretningsmiljøet er for usikkert for at vi skal finne bærekraftig verdi i formler for fortreffelighet eller konkurransefortrinn. I stedet er scenarioplanlegging en teknikk der flere utfall kan utvikles, deres implikasjoner vurderes og sannsynligheten for forekomst evalueres. I følge Pierre Wack handler scenarioplanlegging om innsikt, kompleksitet og subtilitet, ikke om formell analyse og tall. Flytdiagrammet til høyre gir en prosess for å klassifisere et fenomen som et scenario i den intuitive logikktradisjonen.

Prosess for å klassifisere et fenomen som et scenario i Intuitive Logics -tradisjonen.

Noen forretningsplanleggere begynner å bruke en kompleksitetsteoretisk tilnærming til strategi . Kompleksitet kan betraktes som kaos med et strekk orden. Kaosteorien omhandler turbulente systemer som raskt blir uordnede. Kompleksitet er ikke fullt så uforutsigbart. Det innebærer at flere agenter samhandler på en slik måte at et glimt av strukturen kan vises.

Måle og kontrollere implementering

Generisk strategikart som illustrerer fire elementer i et balansert målkort

Når strategien er bestemt, kan det settes opp forskjellige mål og tiltak for å kartlegge et kurs for organisasjonen, måle ytelse og kontrollere implementering av strategien. Verktøy som balansert scorekort og strategikart hjelper til med å krystallisere strategien ved å knytte viktige mål for suksess og ytelse til strategien. Disse verktøyene måler økonomiske , markedsføring , produksjon , organisasjonsutvikling og innovasjonstiltak for å oppnå et 'balansert' perspektiv. Fremskritt innen informasjonsteknologi og datatilgjengelighet muliggjør innsamling av mer informasjon om ytelse, slik at ledere kan se et mye mer analytisk syn på virksomheten enn før.

Strategi kan også organiseres som en serie "initiativer" eller "programmer", som hver omfatter ett eller flere prosjekter. Ulike overvåkings- og tilbakemeldingsmekanismer kan også etableres, for eksempel regelmessige møter mellom divisjons- og bedriftsledelse for å kontrollere implementeringen.

Evaluering

En nøkkelkomponent i strategisk ledelse som ofte blir oversett når planlegging er evaluering . Det er mange måter å vurdere om strategiske prioriteringer og planer er oppnådd eller ikke. En slik metode er Robert Stakes Responsive Evaluation. Responsiv evaluering gir en naturalistisk og humanistisk tilnærming til programevaluering . Ved å utvide utover det målorienterte eller forhåndsordnede evalueringsdesignet, tar responsiv evaluering hensyn til programmets bakgrunn (historie), forhold og transaksjoner mellom interessenter. Det er stort sett fremvoksende, designet utfolder seg når kontakt blir tatt med interessenter.

Begrensninger

Selv om det er etablert strategier for å sette retning, fokusere innsats, definere eller tydeliggjøre organisasjonen og gi konsistens eller veiledning som svar på miljøet, betyr disse elementene også at visse signaler blir ekskludert fra vurdering eller av-vektlagt. Mintzberg skrev i 1987: "Strategi er et kategoriseringsopplegg der innkommende stimuli kan bestilles og sendes." Siden en strategi orienterer organisasjonen på en bestemt måte eller retning, kan det hende at den retningen ikke samsvarer effektivt med miljøet, først (hvis det er en dårlig strategi) eller over tid ettersom omstendighetene endres. Som sådan fortsatte Mintzberg, "Strategi [en gang etablert] er en kraft som motstår endring, ikke oppmuntrer den."

Derfor er en kritikk av strategisk ledelse at den kan begrense ledelsesmessig skjønn i et dynamisk miljø. "Hvordan kan enkeltpersoner, organisasjoner og samfunn mestre ... problemer som er for komplekse til å bli fullt ut forstått, gitt at handlinger igangsatt på grunn av utilstrekkelig forståelse kan føre til betydelig anger?" Noen teoretikere insisterer på en iterativ tilnærming, med tanke på mål, implementering og ressurser. Dvs en "... repetitiv læringssyklus [i stedet for] en lineær progresjon mot et klart definert sluttmål." Strategier må være i stand til å tilpasse seg under implementeringen fordi "mennesker sjelden kan fortsette tilfredsstillende bortsett fra ved å lære av erfaring; og beskjedne sonder, seriemodifisert på grunnlag av tilbakemeldinger, er vanligvis den beste metoden for slik læring."

I 2000 skapte Gary Hamel begrepet strategisk konvergens for å forklare det begrensede omfanget av strategiene som brukes av rivaler under sterkt forskjellige omstendigheter. Han beklaget at vellykkede strategier etterlignes av firmaer som ikke forstår at for at en strategi skal fungere, må den redegjøre for detaljene i hver situasjon. Woodhouse og Collingridge hevder at essensen av å være "strategisk" ligger i en evne til "intelligent prøving og feiling" i stedet for streng overholdelse av finpussede strategiske planer. Strategi bør sees på som å legge den generelle banen i stedet for presise trinn. Midler er like sannsynlig å bestemme ender som mål er å bestemme midler. Målene som en organisasjon ønsker å forfølge er begrenset av rekkevidde av gjennomførbare tilnærminger til implementering. (Det vil vanligvis bare være et lite antall tilnærminger som ikke bare vil være teknisk og administrativt mulig, men også tilfredsstillende for hele spekteret av organisatoriske interessenter.) På sin side bestemmes rekkevidden av gjennomførbare tilnærminger av tilgjengeligheten av ressurser.

Strategiske temaer

Ulike strategiske tilnærminger som brukes på tvers av bransjer (temaer) har oppstått gjennom årene. Disse inkluderer skiftet fra produktdrevet etterspørsel til kunde- eller markedsføringsdrevet etterspørsel (beskrevet ovenfor), økt bruk av selvbetjeningsmetoder til lavere kostnader, endringer i verdikjeden eller bedriftsstruktur på grunn av globalisering (f.eks. shoring av produksjon og montering), og internett.

Selvbetjening

Et tema i strategisk konkurranse har vært trenden mot selvbetjening, ofte muliggjort av teknologi, hvor kunden tar en rolle som en arbeider tidligere hadde utført for å senke kostnadene for firmaet og kanskje prisene. Eksempler inkluderer:

Automatisert kasseremaskin (ATM) for å skaffe kontanter snarere via en bankkasserer;
Selvbetjening ved bensinpumpen i stedet for med hjelp fra en ledsager;
Retail Internett -bestillinger fra kunden i stedet for en detaljist, for eksempel online boksalg;
Masseproduserte ferdigmonterte møbler transportert av kunden;
Selvbetaling i matbutikken; og
Nettbank og betaling av regninger.

Globalisering og det virtuelle firmaet

En definisjon av globalisering refererer til integrering av økonomier på grunn av teknologi og innovasjon i forsyningskjeden . Bedrifter er ikke lenger pålagt å være vertikalt integrert (dvs. å designe, produsere, montere og selge sine produkter). Med andre ord kan verdikjeden for et selskaps produkt ikke lenger være helt innenfor ett firma; flere enheter som består av et virtuelt firma kan eksistere for å oppfylle kundens krav. For eksempel har noen selskaper valgt å outsource produksjonen til tredjeparter, og bare beholde design- og salgsfunksjoner i organisasjonen.

Internett og informasjon tilgjengelig

Internett har gitt forbrukerne en dramatisk kraft og gjort det mulig for kjøpere og selgere å komme sammen med drastisk reduserte transaksjons- og mellomkostnader, noe som har skapt mye mer robuste markedsplasser for kjøp og salg av varer og tjenester. Eksempler inkluderer nettauksjoner, internettdatingstjenester og internettbokselgere. I mange bransjer har internett dramatisk endret konkurranselandskapet. Tjenester som tidligere ble levert i én enhet (f.eks. Et bilforhandler som tilbyr finansiering og prisinformasjon) leveres nå av tredjeparter. Videre, sammenlignet med tradisjonelle medier som fjernsyn, har internett forårsaket et stort skifte i seervaner gjennom innhold på forespørsel, noe som har ført til et stadig mer fragmentert publikum.

Forfatter Phillip Evans sa i 2013 at nettverk utfordrer tradisjonelle hierarkier. Verdikjeder kan også bryte opp ("dekonstruere") der informasjonsaspekter kan skilles fra funksjonell aktivitet. Data som er lett tilgjengelig gratis eller til svært lave kostnader gjør det vanskeligere for informasjonsbaserte, vertikalt integrerte virksomheter å forbli intakte. Evans sa: "Den grunnleggende historien her er at det som før var vertikalt integrert, oligopolistisk konkurranse blant hovedsakelig lignende konkurrenter, utvikler seg på en eller annen måte fra en vertikal struktur til en horisontal. Hvorfor skjer det? Det skjer? fordi transaksjonskostnader stuper og fordi skala er polariserende. Fallet i transaksjonskostnader svekker limet som holder verdikjeder sammen, og lar dem skille seg. " Han brukte Wikipedia som et eksempel på et nettverk som har utfordret den tradisjonelle leksikonforretningsmodellen. Evans spår fremveksten av en ny form for industriell organisasjon kalt en "stabel", analog med en teknologibunke , der konkurrenter er avhengige av en felles plattform for innspill (tjenester eller informasjon), og i hovedsak legger de resterende konkurrerende delene av verdikjedene på toppen av denne felles plattformen.

Bærekraft

I det siste tiåret har bærekraft - eller evne til å lykkes med å opprettholde et selskap i en kontekst av raskt skiftende miljø-, sosiale, helse- og økonomiske forhold - dukket opp som et avgjørende aspekt ved enhver strategiutvikling. Forskning som fokuserer på selskaper og ledere som har integrert bærekraft i kommersiell strategi har ført til fremveksten av begrepet "innebygd bærekraft" - definert av forfatterne Chris Laszlo og Nadya Zhexembayeva som "inkorporering av miljø, helse og sosial verdi i kjernevirksomheten uten avveining i pris eller kvalitet-med andre ord, uten sosial eller grønn premie. " Forskningen deres viste at innebygd bærekraft gir minst syv forskjellige muligheter for forretningsverdi og konkurransefortrinn: a) bedre risikostyring, b) økt effektivitet gjennom redusert avfall og ressursbruk, c) bedre produktdifferensiering, d) nye markedsinnganger, e) forbedret merkevare og rykte, f) større mulighet til å påvirke industristandarder, og g) større mulighet for radikal innovasjon. Forskning antydet videre at innovasjon drevet av ressurssvikt kan resultere i grunnleggende konkurransefortrinn for selskapets produkter og tjenester, samt selskapets strategi som helhet, når riktige innovasjonsprinsipper brukes. Kapitalforvaltere som forpliktet seg til å integrere innebygde bærekraftsfaktorer i sine kapitalallokeringsbeslutninger skapte en sterkere avkastning på investeringen enn ledere som ikke strategisk integrerte bærekraft i sin lignende forretningsmodell.

Strategi som læring

I 1990 populariserte Peter Senge , som hadde samarbeidet med Arie de Geus i Dutch Shell, de Geus 'oppfatning av "læringsorganisasjonen". Teorien er at innsamling og analyse av informasjon er et nødvendig krav for forretningssuksess i informasjonsalderen. For å gjøre dette, hevdet Senge at en organisasjon måtte være strukturert slik at:

Folk kan kontinuerlig utvide sin evne til å lære og være produktive.
Nye tankemønstre blir næret.
Kollektive ambisjoner oppmuntres.
Folk oppfordres til å se "hele bildet" sammen.

Senge identifiserte fem disipliner i en lærende organisasjon. De er:

Personlig ansvar, selvhjulpenhet og mestring-Vi aksepterer at vi er mestere i vår egen skjebne. Vi tar beslutninger og lever med konsekvensene av dem. Når et problem må løses, eller en mulighet utnyttes, tar vi initiativ til å lære de nødvendige ferdighetene for å få det gjort.
Mentale modeller - Vi må utforske våre personlige mentale modeller for å forstå den subtile effekten de har på oppførselen vår.
Delt syn - Visjonen om hvor vi vil være i fremtiden diskuteres og kommuniseres til alle. Det gir veiledning og energi for reisen fremover.
Teamlæring - Vi lærer sammen i team. Dette innebærer et skifte fra "en ånd for fortalervirksomhet til en ånd for etterforskning".
Systemtenkning - Vi ser på helheten i stedet for delene. Dette er det Senge kaller den "femte disiplin". Det er limet som integrerer de fire andre i en sammenhengende strategi. For en alternativ tilnærming til "lærende organisasjon", se Garratt, B. (1987).

Geoffrey Moore (1991) og R. Frank og P. Cook oppdaget også et skifte i konkurransens art. Markeder drevet av tekniske standarder eller av "nettverkseffekter" kan gi det dominerende firmaet et nærmest monopol. Det samme gjelder for nettverksbransjer der interoperabilitet krever kompatibilitet mellom brukere. Eksempler inkluderer Internet Explorer og Amazons tidlige dominans av sine respektive bransjer. IEs senere tilbakegang viser at slik dominans bare kan være midlertidig.

Moore viste hvordan bedrifter kunne oppnå denne misunnelsesverdige posisjonen ved å bruke EM Rogers 'femtrinns adopsjonsprosess og fokusere på en gruppe kunder om gangen, ved å bruke hver gruppe som en base for å nå den neste gruppen. Det vanskeligste trinnet er å gjøre overgangen mellom introduksjon og masseaksept. (Se Crossing the Chasm ). Hvis det lykkes, kan et firma skape en båndeffekt der momentumet bygger seg opp og produktet blir en de facto -standard.

Strategi som tilpasning til endring

I 1969 skapte Peter Drucker uttrykket Age of Discontinuity for å beskrive måten endringer forstyrrer liv på. I en tid med kontinuitet kan forsøk på å forutsi fremtiden ved å ekstrapolere fra fortiden være nøyaktige. Men ifølge Drucker er vi nå i en tid med diskontinuitet og ekstrapolering er ineffektivt. Han identifiserer fire kilder til diskontinuitet: nye teknologier , globalisering , kulturell pluralisme og kunnskapskapital.

I 1970 beskrev Alvin Toffler i Future Shock en trend mot å akselerere endringstakter. Han illustrerte hvordan sosiale og tekniske fenomener hadde kortere levetid for hver generasjon, og han satte spørsmålstegn ved samfunnets evne til å takle uroen og den medfølgende angsten. I tidligere epoker var endringsperioder alltid tegnet med tider med stabilitet. Dette tillot samfunnet å assimilere endringen før neste endring kom. Men disse periodene med stabilitet hadde nesten forsvunnet på slutten av 1900 -tallet. I 1980 i The Third Wave karakteriserte Toffler dette skiftet til ubarmhjertig endring som det definerende trekket i den tredje sivilisasjonsfasen (de to første fasene er jordbruks- og industrielle bølger).

I 1978 beskrev Derek F. Abell (Abell, D. 1978) "strategiske vinduer" og understreket viktigheten av tidspunktet (både inngang og utgang) for en gitt strategi. Dette førte til at noen strategiske planleggere bygde inn planlagt foreldelse i strategiene sine.

I 1983 skrev Noel Tichy at fordi vi alle er vaner, pleier vi å gjenta det vi er komfortable med. Han skrev at dette er en felle som begrenser vår kreativitet , hindrer oss i å utforske nye ideer og hindrer vår håndtering av den kompliserte kompleksiteten i nye problemstillinger. Han utviklet en systematisk metode for å håndtere endringer som involverte å se på et nytt problem fra tre vinkler: teknisk og produksjon, politisk og ressursallokering og bedriftskultur .

I 1989 identifiserte Charles Handy to typer endringer. "Strategisk drift" er en gradvis endring som skjer så subtilt at det ikke blir lagt merke til før det er for sent. Derimot er "transformasjonsendring" plutselig og radikal. Det er vanligvis forårsaket av diskontinuiteter (eller eksogene sjokk) i forretningsmiljøet. Punktet der en ny trend blir satt i gang kalles et "strategisk bøyningspunkt" av Andy Grove . Bøyepunkter kan være subtile eller radikale.

I 1990 skrev Richard Pascale at nådeløse endringer krever at bedrifter kontinuerlig gjenoppfinner seg selv. Hans berømte maksimal er "Nothing fails like success", der han mener at det som var en styrke i går blir roten til svakhet i dag. Vi har en tendens til å være avhengig av hva som fungerte i går og nekter å gi slipp på det som fungerte så bra for oss tidligere . Herskende strategier blir selvbekreftende. For å unngå denne fellen må bedrifter stimulere en ånd av etterforskning og sunn debatt. De må oppmuntre til en kreativ prosess for selvfornyelse basert på konstruktiv konflikt.

I 1996, Adrian Slywotzky viste hvordan endringer i virksomheten miljøet gjenspeiles i verdioverføringer mellom bransjer, mellom bedrifter og i bedrifter. Han hevdet at det er nødvendig å gjenkjenne mønstrene bak disse verdimigrasjonene hvis vi ønsker å forstå den kaotiske endringens verden. I "Profit Patterns" (1999) beskrev han virksomheter som i en tilstand av strategisk forventning når de prøver å få øye på nye mønstre. Slywotsky og teamet hans identifiserte 30 mønstre som har transformert industri etter industri.

I 1997 inntok Clayton Christensen (1997) at store selskaper kan mislykkes nettopp fordi de gjør alt riktig siden organisasjonens evner også definerer funksjonshemmingen. Christensens tese er at fremragende selskaper mister markedsledelsen når de blir konfrontert med forstyrrende teknologi . Han kalte tilnærmingen for å oppdage fremvoksende markeder for forstyrrende teknologier agnostisk markedsføring , det vil si markedsføring under den implisitte forutsetning at ingen - ikke selskapet, ikke kundene - kan vite hvordan eller i hvilke mengder et forstyrrende produkt kan eller vil bli brukt uten opplevelsen av å bruke den.

I 1999 undersøkte Constantinos Markides på nytt strategisk planlegging. Han beskrev strategidannelse og implementering som en pågående, uendelig, integrert prosess som krever kontinuerlig revurdering og reformasjon. Strategisk ledelse er planlagt og fremvoksende, dynamisk og interaktiv.

J. Moncrieff (1999) understreket strategidynamikk . Han hevdet at strategien er delvis bevisst og delvis ikke planlagt. Det uplanlagte elementet kommer fra nye strategier som skyldes fremveksten av muligheter og trusler i miljøet og fra "strategier i aksjon" (ad hoc -handlinger på tvers av organisasjonen).

David Teece var banebrytende innen forskning på ressursbasert strategisk ledelse og perspektivet for dynamiske evner , definert som "evnen til å integrere, bygge og omkonfigurere interne og eksterne kompetanser for å håndtere raskt skiftende miljøer". Hans papir fra 1997 (med Gary Pisano og Amy Shuen) "Dynamiske evner og strategisk ledelse" var den mest siterte artikkelen innen økonomi og næringsliv for perioden 1995 til 2005.

I 2000 diskuterte Gary Hamel strategisk forfall , forestillingen om at verdien av hver strategi, uansett hvor strålende, forfaller over tid.

Strategi som operasjonell fortreffelighet

Kvalitet

En stor gruppe teoretikere følte at området der vestlig virksomhet manglet mest var produktkvalitet. W. Edwards Deming , Joseph M. Juran , A. Kearney , Philip Crosby og Armand Feignbaum foreslo kvalitetsforbedringsteknikker som total kvalitetsstyring (TQM), kontinuerlig forbedring (kaizen), slank produksjon , Six Sigma og avkastning på kvalitet (ROQ) .

Derimot følte James Heskett (1988), Earl Sasser (1995), William Davidow, Len Schlesinger, A. Paraurgman (1988), Len Berry, Jane Kingman-Brundage, Christopher Hart og Christopher Lovelock (1994) at dårlig kundeservice var problemet. De ga oss fiskebeinsdiagrammer , servicekartlegging , Total Customer Service (TCS), tjenestens fortjenestekjede, analyse av servicegap, servicemøtet, strategisk servicevisning, servicekartlegging og serviceteam. Den underliggende antagelsen var at det ikke er noen bedre kilde til konkurransefortrinn enn en kontinuerlig strøm av glade kunder.

Prosessledelse bruker noen av teknikkene fra ledelse av produktkvalitet og noen av teknikkene fra ledelse av kundeservice. Det ser på en aktivitet som en sekvensiell prosess. Målet er å finne ineffektivitet og gjøre prosessen mer effektiv. Selv om prosedyrene har en lang historie, som dateres tilbake til taylorisme , har omfanget av deres anvendelighet blitt kraftig utvidet, og etterlater ingen sider ved firmaet fri for potensielle prosessforbedringer. På grunn av den brede anvendeligheten av prosessstyringsteknikker, kan de brukes som grunnlag for konkurransefortrinn.

Carl Sewell, Frederick F. Reichheld , C. Gronroos og Earl Sasser observerte at virksomheter brukte mer på oppkjøp av kunder enn på oppbevaring. De viste hvordan det kunne oppnås et konkurransefortrinn i å sikre at kundene kom tilbake igjen og igjen. Reicheld utvidet konseptet til å omfatte lojalitet fra ansatte, leverandører, distributører og aksjonærer. De utviklet teknikker for å estimere kundens levetid (CLV) for å vurdere langsiktige relasjoner. Konseptene skapte forsøk på å omarbeide salg og markedsføring til et langsiktig arbeid som skapte et vedvarende forhold (kalt relasjonssalg, relasjonsmarkedsføring og kundeforholdsstyring ). Customer relations management (CRM) programvare ble en integrert del av mange firmaer.

Reengineering

Michael Hammer og James Champy mente at disse ressursene måtte omstruktureres. I en prosess som de kalte reengineering , omorganiserte firmaet eiendelene sine rundt hele prosesser i stedet for oppgaver. På denne måten så et team av mennesker gjennom et prosjekt, fra oppstart til ferdigstillelse. Dette unngikk funksjonelle siloer der isolerte avdelinger sjelden snakket med hverandre. Det eliminerte også avfall på grunn av funksjonell overlapping og kommunikasjon mellom avdelinger.

I 1989 identifiserte Richard Lester og forskerne ved MIT Industrial Performance Center syv beste fremgangsmåter og konkluderte med at bedriftene må akselerere skiftet fra masseproduksjon av standardiserte lavprisprodukter. De syv områdene for beste praksis var:

Samtidig kontinuerlig forbedring av kostnader, kvalitet, service og produktinnovasjon
Bryte ned organisatoriske barrierer mellom avdelinger
Eliminere lag av ledelse og skape flatere organisatoriske hierarkier.
Tettere forhold til kunder og leverandører
Intelligent bruk av ny teknologi
Globalt fokus
Forbedring av menneskelige ressurser

Søket etter beste praksis kalles også benchmarking . Dette innebærer å bestemme hvor du må forbedre deg, finne en organisasjon som er eksepsjonell på dette området, deretter studere selskapet og anvende dets beste praksis i firmaet ditt.

Andre perspektiver på strategi

Strategi som problemløsning

Professor Richard P. Rumelt beskrev strategi som en type problemløsning i 2011. Han skrev at god strategi har en underliggende struktur som kalles en kjerne . Kjernen har tre deler: 1) En diagnose som definerer eller forklarer utfordringens art; 2) En veiledende politikk for å håndtere utfordringen; og 3) Sammenhengende handlinger som er utformet for å gjennomføre veiledende politikk.

President Kennedy skisserte disse tre elementene i strategien i sin cubanske missilkriseadresse til nasjonen 22. oktober 1962:

Diagnose: "Denne regjeringen har, som lovet, opprettholdt den nærmeste overvåkningen av den sovjetiske militære oppbyggingen på øya Cuba. I løpet av den siste uken har umiskjennelige bevis slått fast at en rekke offensive rakettsteder nå er under forberedelse på de fengslede Formålet med disse basene kan være ingen ringere enn å gi en atomvåpenangrep mot den vestlige halvkule. "
Veiledende retningslinjer: "Vårt uforanderlige mål må derfor være å forhindre bruk av disse missilene mot dette eller noe annet land, og sikre at de trekker seg tilbake eller elimineres fra den vestlige halvkule."
Handlingsplaner: Først blant syv nummererte trinn var følgende: "For å stoppe denne offensive oppbyggingen starter en streng karantene på alt offensivt militært utstyr under forsendelse til Cuba. Alle skip av noe slag på vei til Cuba fra hvilken som helst nasjon eller havn vil, hvis funnet å inneholde laster med offensive våpen, bli snudd tilbake. "

Aktiv strategisk ledelse krevde aktiv informasjonsinnhenting og aktiv problemløsning. I begynnelsen av Hewlett-Packard (HP), utviklet Dave Packard og Bill Hewlett en aktiv ledelsesstil som de kalte ledelse ved å gå rundt (MBWA). Senior HP -ledere var sjelden på skrivebordet. De tilbrakte mesteparten av dagene på besøk til ansatte, kunder og leverandører. Denne direkte kontakten med nøkkelpersoner ga dem en solid forankring som levedyktige strategier kunne utarbeides fra. Ledelseskonsulenter Tom Peters og Robert H. Waterman hadde brukt begrepet i boken In Search of Excellence: Lessons From America's Best-Run Companies fra 1982 . Noen japanske ledere bruker et lignende system, som stammer fra Honda , og noen ganger kalles 3 G -ene ( Genba , Genbutsu og Genjitsu, som oversetter til "faktisk sted", "faktisk ting" og "faktisk situasjon").

Kreative vs analytiske tilnærminger

I 2010 lanserte IBM en studie som oppsummerer tre konklusjoner fra 1500 administrerende direktører rundt om i verden: 1) kompleksiteten eskalerer, 2) bedrifter er ikke utstyrt til å takle denne kompleksiteten, og 3) kreativitet er nå den viktigste lederskapskompetansen. IBM sa at det er nødvendig i alle aspekter av lederskap, inkludert strategisk tenkning og planlegging.

På samme måte argumenterte McKeown for at overavhengighet av en bestemt tilnærming til strategi er farlig, og at flere metoder kan brukes til å kombinere kreativitet og analyse for å skape en "tilnærming til å forme fremtiden", som er vanskelig å kopiere.

Ikke-strategisk ledelse

En avhandling fra 1938 av Chester Barnard , basert på hans egen erfaring som forretningsleder, beskrev prosessen som uformell, intuitiv, ikke-rutinisert og involverte hovedsakelig muntlig, toveiskommunikasjon. Bernard sier "Prosessen er følelsen av organisasjonen som helhet og den totale situasjonen som er relevant for den. Den overskrider kapasiteten til bare intellektuelle metoder og teknikkene for å diskriminere faktorene i situasjonen. Betingelsene som er relevante for den er" følelse "," dømmekraft "," sans "," proporsjon "," balanse "," hensiktsmessighet ". Det er et spørsmål om kunst fremfor vitenskap."

I 1973 fant Mintzberg ut at ledere vanligvis håndterer uforutsigbare situasjoner, slik at de strategiserer på ad hoc , fleksible, dynamiske og implisitte måter. Han skrev: "Jobben avler adaptive informasjonsmanipulatorer som foretrekker den live konkrete situasjonen. Lederen jobber i et miljø med stimulus-respons, og han utvikler i sitt arbeid en klar preferanse for live action."

I 1982 studerte John Kotter de daglige aktivitetene til 15 ledere og konkluderte med at de brukte mesteparten av tiden sin på å utvikle og arbeide et nettverk av relasjoner som ga generell innsikt og spesifikke detaljer for strategiske beslutninger. De pleide å bruke "mentale veikart" i stedet for systematiske planleggingsteknikker.

Daniel Isenbergs studie fra 1984 av toppledere fant at deres beslutninger var svært intuitive. Ledere følte ofte hva de skulle gjøre før de kunne forklare hvorfor. Han hevdet i 1986 at en av årsakene til dette er kompleksiteten i strategiske beslutninger og den resulterende informasjonsusikkerheten.

Zuboff hevdet at informasjonsteknologi utvider skillet mellom ledere (som vanligvis tar strategiske beslutninger) og ledere på operativt nivå (som vanligvis tar rutinemessige beslutninger). Hun påsto at før den utbredte bruken av datasystemer, ledere, selv på det øverste nivået, engasjerte seg i både strategiske beslutninger og rutineadministrasjon, men ettersom datamaskiner lette (rutinemessige) rutineprosesser, ble disse aktivitetene flyttet videre ned i hierarkiet, slik at toppledelsen står fri til strategiske beslutninger.

I 1977 skilte Abraham Zaleznik ledere fra ledere. Han beskrev ledere som visjonære som inspirerer, mens ledere bryr seg om prosessen. Han hevdet at fremveksten av ledere var hovedårsaken til nedgangen i amerikansk virksomhet på 1970- og 1980 -tallet. Mangel på lederskap er mest skadelig på strategisk ledelsesnivå der det kan lamme en hel organisasjon.

Ifølge Corner, Kinichi og Keats skjer strategisk beslutningstaking i organisasjoner på to nivåer: individuelt og samlet. De utviklet en modell for parallell strategisk beslutningstaking. Modellen identifiserer to parallelle prosesser som innebærer å få oppmerksomhet, koding av informasjon, lagring og henting av informasjon, strategisk valg, strategisk utfall og tilbakemelding. De individuelle og organisatoriske prosessene samhandler på hvert trinn. For eksempel er konkurranseorienterte mål basert på kunnskapen til konkurrerende selskaper, for eksempel deres markedsandel.

Strategi som markedsføring

På 1980 -tallet så man også en utbredt aksept for posisjoneringsteori . Selv om teorien stammer fra Jack Trout i 1969, fikk den ikke bred aksept før Al Ries og Jack Trout skrev sin klassiske bok Positioning: The Battle For Your Mind (1979). Den grunnleggende forutsetningen er at en strategi ikke skal dømmes etter interne selskapsfaktorer, men etter måten kundene ser den på i forhold til konkurransen. Å lage og implementere en strategi innebærer å skape en posisjon i tankene til den kollektive forbrukeren. Flere teknikker muliggjorde praktisk bruk av posisjoneringsteori. Perceptuell kartlegging skaper for eksempel visuelle visninger av forholdet mellom posisjoner. Flerdimensjonal skalering , diskriminant analyse , faktoranalyse og samanslått analyse er matematiske teknikker som brukes for å bestemme de mest relevante egenskapene (kalt dimensjoner eller faktorer) som posisjoner bør baseres på. Preferanse -regresjon kan brukes til å bestemme vektorer for ideelle posisjoner, og klyngeanalyse kan identifisere klynger av posisjoner.

I 1992 så Jay Barney på strategien som å sette sammen den optimale blandingen av ressurser, inkludert mennesker, teknologi og leverandører, og deretter konfigurere dem på unike og bærekraftige måter.

James Gilmore og Joseph Pine fant konkurransefortrinn i massetilpasning . Fleksibel produksjonsteknikk tillot virksomheter å individualisere produkter for hver kunde uten å miste stordriftsfordeler . Dette gjorde produktet effektivt til en tjeneste. De innså også at hvis en tjeneste blir massetilpasset ved å lage en "ytelse" for hver enkelt klient, ville denne tjenesten bli omgjort til en "opplevelse". Boken deres, The Experience Economy , sammen med arbeidet til Bernd Schmitt overbeviste mange om å se tjenester som en form for teater. Denne tankegangen blir noen ganger referert til som kundeopplevelsesledelse (CEM).

Informasjons- og teknologidrevet strategi

Mange bransjer med høy informasjonskomponent er under transformasjon. For eksempel rev Encarta Encyclopædia Britannica (hvis salg har falt 80% siden toppen på 650 millioner dollar i 1990) før det igjen ble formørket av samarbeidende leksikon som Wikipedia . Musikkindustrien ble på samme måte forstyrret. Teknologisektoren har gitt noen strategier direkte. For eksempel, fra programvareutviklingsindustrien gir smidig programvareutvikling en modell for delte utviklingsprosesser.

Peter Drucker unnfanget "kunnskapsarbeideren" på 1950 -tallet. Han beskrev hvordan færre arbeidere ville utføre fysisk arbeid, og flere ville bruke tankene sine. I 1984 teoretiserte John Naisbitt at fremtiden i stor grad ville bli drevet av informasjon: selskaper som forvaltet informasjon godt kunne oppnå en fordel, men lønnsomheten til det han kalte "informasjonsflyt" (informasjon som selskapet hadde og andre ønsket) ville forsvinne som rimelige datamaskiner gjorde informasjon mer tilgjengelig.

Daniel Bell (1985) undersøkte de sosiologiske konsekvensene av informasjonsteknologi, mens Gloria Schuck og Shoshana Zuboff så på psykologiske faktorer. Zuboff skilte mellom "automatiseringsteknologi" og "informasjonsteknologi". Hun studerte effekten som begge hadde på arbeidere, ledere og organisasjonsstrukturer. Hun bekreftet i stor grad Druckers spådommer om viktigheten av fleksibel desentralisert struktur, arbeidsteam, kunnskapsdeling og kunnskapsarbeiderens sentrale rolle. Zuboff oppdaget også et nytt grunnlag for ledelsesmakt, basert på kunnskap (også spådd av Drucker) som hun kalte "deltakende ledelse".

Modenhet av planprosessen

McKinsey & Company utviklet en modenhetsmodell på 1970 -tallet for å beskrive raffinementene i planprosesser, med strategisk ledelse som den høyeste. De fire stadiene inkluderer:

Økonomisk planlegging, som først og fremst handler om årlige budsjetter og et funksjonelt fokus, med begrenset hensyn til miljøet;
Prognosebasert planlegging, som inkluderer flerårige budsjetter og mer robust kapitalallokering på tvers av forretningsenheter;
Eksternt orientert planlegging, hvor det utføres en grundig situasjonsanalyse og konkurransevurdering;
Strategisk ledelse, hvor utbredt strategisk tenkning forekommer og et veldefinert strategisk rammeverk brukes.

PIMS -studie

Den langsiktige PIMS-studien , startet på 1960-tallet og varte i 19 år, forsøkte å forstå Profit Impact of Marketing Strategies ( PIMS ), spesielt effekten av markedsandeler. Den første konklusjonen av studien var entydig: jo større markedsandeler et selskap har, desto større er profittraten . Markedsandeler gir stordriftsfordeler . Det gir også fordeler med erfaringskurve . Den kombinerte effekten er økt fortjeneste.

Fordelene med høy markedsandel førte naturligvis til interesse for vekststrategier. De relative fordelene med horisontal integrasjon , vertikal integrasjon , diversifisering, franchiser , fusjoner og oppkjøp , joint ventures og organisk vekst ble diskutert. Andre undersøkelser indikerte at en strategi med lav markedsandel fremdeles kan være svært lønnsom. Schumacher (1973), Woo og Cooper (1982), Levenson (1984) og senere Traverso (2002) viste hvordan mindre nisjeaktører oppnådde svært høy avkastning.

Andre påvirkninger på forretningsstrategi

Militær strategi

På 1980 -tallet innså forretningsstrateger at det var en enorm kunnskapsbase som strekker seg tusenvis av år tilbake som de knapt hadde undersøkt. De vendte seg til militær strategi for veiledning. Militære strategibøker som The Art of War av Sun Tzu , On War av von Clausewitz og The Red Book av Mao Zedong ble business classics. Fra Sun Tzu lærte de den taktiske siden av militær strategi og spesifikke taktiske resepter. Fra von Clausewitz lærte de den dynamiske og uforutsigbare naturen til militær handling. Fra Mao lærte de prinsippene for geriljakrigføring . Viktige markedsføringskrigsbøker inkluderer Business War Games av Barrie James, Marketing Warfare av Al Ries og Jack Trout og Leadership Secrets of Attila the Hun av Wess Roberts.

De fire typer virksomhetskrigsteorier er:

Markedsføringskrigslitteraturen undersøkte også lederskap og motivasjon, etterretningssamling, typer markedsføringsvåpen, logistikk og kommunikasjon.

Ved det tjueførste århundre hadde markedsføringskrigsstrategier gått ut av favør til fordel for ikke-konfronterende tilnærminger. I 1989 publiserte Dudley Lynch og Paul L. Kordis Strategy of the Dolphin: Scoring a Win in a Chaotic World . "The Dolphin Strategy" ble utviklet for å gi veiledning om når man skal bruke aggressive strategier og når man skal bruke passive strategier. En rekke aggressivitetsstrategier ble utviklet.

I 1993 brukte J. Moore en lignende metafor. I stedet for å bruke militære termer, skapte han en økologisk teori om rovdyr og byttedyr (se økologisk konkurransemodell ), en slags darwinistisk styringsstrategi der markedsinteraksjoner etterligner langsiktig økologisk stabilitet .

Forfatter Phillip Evans sa i 2014 at " Hendersons sentrale ide var det du kan kalle den Napoleoniske ideen om å konsentrere masse mot svakhet, å overvelde fienden. Det Henderson erkjente var at det i næringslivet er mange fenomener som er preget av hva økonomer vil kalle økende avkastning - skala, erfaring. Jo mer du gjør av noe, uforholdsmessig jo bedre du blir. Og derfor fant han en logikk for å investere i slike typer overveldende masse for å oppnå konkurransefortrinn. Og det var den første introduksjonen av i hovedsak et militært konsept av strategi inn i næringslivet ... Det var på de to ideene, Hendersons idé om å øke avkastningen til skala og erfaring, og Porters idé om verdikjeden, som omfatter heterogene elementer, at hele bygningen av virksomheten strategien ble deretter reist. "

Egenskaper for vellykkede selskaper

Som Peters og Waterman et tiår tidligere, brukte James Collins og Jerry Porras år på å utføre empirisk forskning på hva som gjør store selskaper. Seks års forskning avdekket et sentralt underliggende prinsipp bak de 19 vellykkede selskapene de studerte: De oppmuntrer og bevarer alle en kjerneideologi som pleier selskapet. Selv om strategi og taktikk endres daglig, var selskapene likevel i stand til å opprettholde et kjernesett. Disse kjerneverdiene oppfordrer ansatte til å bygge en organisasjon som varer. I Built To Last (1994) hevder de at kortsiktige overskuddsmål, kostnadsreduksjon og omstilling ikke vil stimulere dedikerte ansatte til å bygge et flott selskap som vil bestå. I 2000 skapte Collins begrepet "built to flip" for å beskrive de rådende forretningsholdningene i Silicon Valley. Den beskriver en forretningskultur der teknologiske endringer hemmer et langsiktig fokus. Han populariserte også konseptet med BHAG (Big Hairy Audacious Goal).

Arie de Geus (1997) foretok en lignende studie og oppnådde lignende resultater. Han identifiserte fire sentrale trekk ved selskaper som hadde hatt fremgang i 50 år eller mer. De er:

Følsomhet for forretningsmiljøet - evnen til å lære og tilpasse seg
Samhold og identitet - evnen til å bygge et fellesskap med personlighet, visjon og formål
Toleranse og desentralisering - evnen til å bygge relasjoner
Konservativ finansiering

Et selskap med disse viktige egenskapene kalte han et levende selskap fordi det er i stand til å forevige seg selv. Hvis et selskap fremhever kunnskap fremfor økonomi, og ser på seg selv som et pågående fellesskap av mennesker, har det potensial til å bli stort og holde ut i flere tiår. En slik organisasjon er en organisk enhet som er i stand til å lære (han kalte den en "lærende organisasjon") og i stand til å skape sine egne prosesser, mål og personlighet.

Will Mulcaster foreslår at bedrifter går i en dialog som sentrerer rundt disse spørsmålene:

Vil den foreslåtte konkurransefortrinn skape opplevd differensialverdi? "
Vil den foreslåtte konkurransefordelen skape noe som er annerledes enn konkurrentene? "
Vil forskjellen tilføre verdi i potensielle kunders øyne? " - Dette spørsmålet vil innebære en diskusjon om de kombinerte effektene av pris, produktfunksjoner og forbrukeroppfatninger.
Vil produktet tilføre verdi for firmaet? " - Å svare på dette spørsmålet vil kreve en undersøkelse av kostnadseffektivitet og prisstrategi.

Se også

Referanser

Videre lesning

Cameron, Bobby Thomas. (2014). Bruke responsiv evaluering i strategisk ledelse. Strategisk ledelse gjennomgang 4 (2), 22–27.
David Besanko, David Dranove, Scott Schaefer og Mark Shanley (2012) Economics of Strategy , John Wiley & Sons , ISBN 978-1118273630
Edwards, Janice et al. Mastering Strategic Management- første kanadiske utgave . BC Open Textbooks, 2014.
Kemp, Roger L. "Strategisk planlegging for lokale myndigheter: En håndbok for tjenestemenn og borgere," McFarland og Co., Inc., Jefferson, NC, USA og London, England, Storbritannia, 2008 ( ISBN 978-0-7864- 3873-0 )
Kvint, Vladimir (2009) The Global Emerging Market: Strategic Management and Economics Utdrag fra Google Books
Pankaj Ghemawhat - Harvard Strategy Professor: Competition and Business Strategy in Historical Perspective Social Science History Network -Spring 2002

Eksterne linker

Medier relatert til strategisk ledelse på Wikimedia Commons
Institute for Strategy and Competitiveness ved Harvard Business School - siste publikasjoner
Journal of Business Strategies - nettbibliotek

Languages

In other projects