Talentstyring - Talent management

Talent management (TM) refererer til forventningen om nødvendig menneskelig kapital for en organisasjon og planleggingen for å dekke disse behovene. Feltet har vokst i betydning og fått interesse blant utøvere så vel som i den vitenskapelige debatten de siste 10 årene, spesielt etter McKinseys forskning fra 1997 og boken The War for Talent fra 2001 . Talentledelse i denne sammenhengen refererer ikke til ledelse av underholdere .

Talentstyring er vitenskapen om å bruke strategisk menneskelig ressursplanlegging for å forbedre forretningsverdien og gjøre det mulig for selskaper og organisasjoner å nå sine mål. Alt som er gjort for å rekruttere, beholde, utvikle, belønne og få folk til å prestere utgjør en del av talentledelse så vel som strategisk arbeidsstyrkeplanlegging . En talentstyringsstrategi bør knyttes til forretningsstrategi og til lokal kontekst for å fungere mer hensiktsmessig (Tyskbo, 2019)

Historie

Forløperen til "talentforvaltning" sett mye i firmaer i løpet av siste del av 1900 -tallet var sentrert rundt intern talentutvikling. Det ble lagt en overvekt på opplæring og evaluering av lederstillinger som skaper et for stort tilbud av mellomledertalenter. Dårlig virksomhetsprognose om økonomisk nedgang på 1970-tallet kombinert med politikk for permittering for funksjonærer resulterte i bedriftsoppblåsthet. Nedgangstider gjennom 1980 -tallet opplevde store økninger i arbeidsledigheten ettersom bedriftene restrukturerte, noe som la mindre vekt på den interne utviklingen. Som et resultat erstattet ansettelsen av eksterne talent stort sett de interne utviklingsordningene som ble sett i virksomheter tidligere på århundret, og på slutten av 1990 -tallet hadde nådd sin grense. Firmaer fant ut at de både tiltrekker og mistet erfarne ansatte i samme takt og trengte å utforske nye måter å beholde og pleie sittende ansatte på.

Begrepet ble laget av McKinsey & Company etter en studie fra 1997. Året etter i 1998 ble "talent management" skrevet i et papir. Skrevet av Elizabeth G. Chambers, Mark Foulon, Helen Handfiled-Jones, Steven M. Hankin og Eduard G. Micheals III. Imidlertid har forbindelsen mellom menneskelig ressursutvikling og organisatorisk effektivitet blitt etablert siden 1970 -tallet.

Time-Quality-Money.png

Yrket som støtter talentforvaltning ble stadig mer formalisert på begynnelsen av 2000 -tallet. Mens noen forfattere definerte feltet som å inkludere nesten alt som er knyttet til menneskelige ressurser, definerte NTMN feltets grenser gjennom undersøkelser av de i avdelinger for virksomhets talentstyring i 2009–2011. Disse undersøkelsene indikerte at aktiviteter innen talentforvaltning inkluderte planlegging, vurdering, utvikling og ledelse med høyt potensial. Aktiviteter som performance management og talentinnhenting (rekruttering) ble sjeldnere inkludert i kompetansen til utøvere av virksomhets talent management. Kompensasjon var ikke en funksjon knyttet til talentforvaltning. Til slutt hjelper strategien med bruk av talentstyring organisasjoner med arbeidsstyrke under andre verdenskrig.

Gjennomføring

Et talentstyringssystem foreslås brukt i forretningsstrategi og implementert i daglige prosesser i hele selskapet som helhet. Det kan ikke overlates til personalavdelingen å tiltrekke og beholde ansatte, men heller praktiseres på alle nivåer i en organisasjon. Forretningsstrategien må inneholde ansvar for linjeledere for å utvikle ferdighetene til sine nærmeste underordnede. Divisjoner i selskapet bør være å dele informasjon åpent med andre avdelinger for at ansatte skal få kunnskap om de overordnede organisasjonsmålene. Problemet med mange selskaper og militæret i dag er at deres organisasjoner legger ned en stor innsats for å tiltrekke ansatte til selskapet, men bruker lite tid på å beholde og utvikle talent.

Talentstyringsstrategien kan støttes av teknologi som HRIS (HR Information Systems) eller HRMS (HR Management Systems).

Talentstyring

Talentledelse er en organisasjons evne til å rekruttere, beholde og produsere de mest talentfulle ansatte som er tilgjengelige på arbeidsmarkedet. Talent avdekker konsekvent fordeler på disse kritiske økonomiske områdene: inntekter, kundetilfredshet, kvalitet, produktivitet, kostnad, syklustid og markedsverdi. Å ha god talentstyring er når man har gode ferdigheter, kunnskap, kognitive evner og potensial til å gjøre det bra. Talentstyring er også en viktig og nødvendig ferdighet for folk i arbeidsstyrken å skaffe seg. Det er ikke vanskelig å finne gode og talentfulle mennesker, men det er utfordringen å sørge for at de vil fortsette å jobbe for den samme virksomheten. Hvis noen har så mye talent og de er flinke til det de gjør, vil bedrifter ønske at de blir værende og jobber der for alltid. Imidlertid er de fleste av disse menneskene enten fornøyd med jobben de har, eller så går de ut og ser etter bedre muligheter.

Rekruttering av talenter

Betydningen av rekruttering av det riktige talentet er avgjørende for den generelle langsiktige suksessen til organisasjonen. Rekrutteringsprosesser er avgjørende fordi hvis folk ikke setter pris på den første prosessen, vil de ikke være villige til å bli i organisasjonen. Teknologien har avansert, noe som gir mange selskaper muligheten til å finne de riktige personene for oppgaven. Nesten alle multinasjonale virksomheter (MNE) står overfor utfordringen med å kurere et formidabelt arsenal av arbeidsstyrken. Det er blitt rapportert at nesten 75% av konsernsjefene i verden har påpekt utilgjengeligheten av nødvendige ferdigheter og evner som den viktigste hindringen for organisasjoner som tar sikte på vekst (Sen, 2019) Selskaper må avgjøre om det er riktig å "kjøpe" eller "lage" ansatte. Å gjøre en ansatt refererer til å lære den enkelte visse ferdigheter som trengs for jobben. Det må imidlertid avgjøres om den ansatte har potensial til å lære ferdighetene eller ikke. Å kjøpe en ansatt er å ansette en person som allerede har de nødvendige ferdighetene som trengs for jobben. Hvis personen har de nødvendige ferdighetene, vil sannsynligvis startlønnen måtte gjenspeile talentet.

Evalueringer

Fra et talentstyringsperspektiv angår medarbeiderevalueringer to hovedområder for måling: ytelse og potensial. Nåværende ansattes ytelse i en bestemt jobb har alltid vært et standard evalueringsmålingsverktøy for lønnsomheten til en ansatt. Imidlertid søker talentledelse også å fokusere på en ansattes potensial , noe som betyr en ansattes fremtidige prestasjoner, hvis den får riktig utvikling av ferdigheter og økt ansvar. Hva som går inn i disse dimensjonene har vist seg å variere avhengig av lokale organisatoriske sammenhenger (Tyskbo, 2019)

Kompetanser

Dette begrepet "talent management" er vanligvis forbundet med kompetansebasert ledelse . Talentstyringsbeslutninger er ofte drevet av et sett med organisatoriske kjernekompetanser så vel som stillingsspesifikke kompetanser. Kompetansesettet kan inneholde kunnskap, ferdigheter, erfaring og personlige egenskaper (demonstrert gjennom definert atferd). Eldre kompetansemodeller kan også inneholde attributter som sjelden forutsier suksess (f.eks. Utdanning, funksjonstid og mangfoldsfaktorer som det er ulovlig å vurdere i forhold til jobbytelse i mange land og uetisk i organisasjoner). Nye teknikker innebærer å lage en kompetansearkitektur for organisasjonen som inkluderer en kompetanseordbok for å beholde kompetansen for å bygge stillingsbeskrivelser. Selskaper som Southwest Airlines, Microsoft og General Electric bruker alle talentstyring.

Talentmarkedet

En talentmarked er en opplærings- og utviklingsstrategi for ansatte som er satt på plass i en organisasjon. Det er funnet å være mest fordelaktig for selskaper der de mest produktive ansatte kan velge og velge prosjekter og oppgaver som er ideelle for den spesifikke medarbeideren. En ideell setting er hvor produktiviteten er ansattesentrert og oppgaver beskrives som "dømmebasert arbeid", for eksempel i et advokatfirma. Poenget med å aktivere et talentmarked i en avdeling er å utnytte og koble individers spesielle ferdigheter (prosjektledelse eller omfattende kunnskap på et bestemt felt) med oppgaven. Eksempler på selskaper som implementerer talentmarkedsstrategien er American Express og IBM. I dagens globaliserte økonomi er kulturell smidighet et atferdstrekk som internasjonale virksomheter setter spesielt stor pris på jobbsøkere på tidspunktet for ansettelse.

Ansattes fastholdelse

Prosessen med å beholde ansatte til å jobbe i organisasjonen på lang sikt er definert som fastholdelse av ansatte (Sen, 2019). Organisatoriske ressurser brukes til å lære opp nye ansatte til fagarbeidere. Dette gir muligheter til virksomheter som ønsker å holde på ansatte så lenge de kan. (Sen, 2019). Ved å opprettholde et sunt langsiktig forhold mellom ansatte og ledelse, drar selskapene nytte av dyktige og talentfulle medarbeidere som vil samarbeide sammen for å oppnå langsiktige mål. De viktigste faktorene som er involvert i fastholdelse av ansatte er kompensasjon, arbeidsmiljø, vekstmuligheter og selskapets støttestruktur (Sen, 2019). En av de største driverne for ansattes engasjement og fastholdelse er immaterielle eiendeler, som hovedsakelig er knyttet til måten en leder behandler sine ansatte på. Riktig og rettferdig behandling av alle ansatte vil øke engasjementet og på sikt resultere i mindre behov for mikrostyring. Hovedårsaken til at talentfulle mennesker forlater jobben, skyldes at de ikke får lov til å gjøre så mye som de ønsker å gjøre for organisasjonene sine. De riktige medarbeiderne vil føle innflytelse og ha en følelse av betydning når de går i det daglige arbeidet. Ansatte er mer sannsynlig å bli hvis de har et godt forhold og åpen kommunikasjon med sin nærmeste sjef og har en følelse av betydning på arbeidsplassen. Dette er hovedgrunnen til at ledere i frontlinjen bør utvikle sine ansattes oppbevaringskunnskaper, ettersom oppbevaringsrater sannsynligvis vil fremtredende fremgå av årsrapporter i fremtiden. Hvis ledelsen kan ansette og beholde de riktige medarbeiderne om bord, vil det resultere i positiv og bærekraftig suksess i fremtiden.

Gjeldende applikasjoner

Under ugunstige økonomiske forhold føler mange selskaper behovet for å kutte utgifter. Dette bør være det ideelle miljøet for å utføre et talentstyringssystem som et middel for å optimalisere ytelsen til hver ansatt og organisasjonen. Utvalgstilbud er stor avkastning på investeringene . Jobbanalyse og evaluering av validering bidrar til å forbedre prediktiviteten til utvalgsverktøy. Datapunkter som kostnad per plassering eller gjennomsnittlig rekrutteringstid er avgjørende for prediktiv analyse for talentstyring. Disse evalueringsmetodene bruker historiske data for å gi innsikt. Imidlertid har begrepet menneskelig kapitalforvaltning nettopp begynt å utvikle seg i mange selskaper. Med flere selskaper i ferd med å utdype sine globale fotavtrykk, har det blitt stilt flere spørsmål om nye strategier og produkter, men svært få om hva slags lederstruktur som vil bringe dem suksess i deres globaliseringsprosess. "Faktisk sier bare 5 prosent av organisasjonene at de har en klar talentstyringsstrategi og operasjonelle programmer på plass i dag." Globaliseringens innvirkning på talenthåndteringspraksis er spesielt dekket i flere nylige bøker.

Se også

Referanser