Team - Team

En teamet er en gruppe av individer (human eller ikke-human) arbeider sammen for å oppnå sine mål .

Som definert av professor Leigh Thompson ved Kellogg School of Management , "[a] team er en gruppe mennesker som er avhengige av hverandre med hensyn til informasjon, ressurser, kunnskap og ferdigheter og som prøver å kombinere innsatsen for å oppnå et felles mål".

En gruppe utgjør ikke nødvendigvis et lag. Lag har normalt medlemmer med komplementære ferdigheter og genererer synergi gjennom en koordinert innsats som lar hvert medlem maksimere sine styrker og minimere sine svakheter. Naresh Jain (2009) hevder:

Teammedlemmer må lære å hjelpe hverandre, hjelpe andre teammedlemmer med å realisere sitt sanne potensial og skape et miljø som lar alle gå utover sine begrensninger.

Selv om akademisk forskning på team og teamarbeid har vokst konsekvent og har vist en kraftig økning de siste 40 årene, fulgte den samfunnsmessige spredningen av team og teamarbeid faktisk en flyktig trend på 1900 -tallet. Konseptet ble introdusert i virksomheten på slutten av 1900 -tallet, som ble etterfulgt av en popularisering av konseptet med å bygge team . Ulike meninger finnes på effekten av denne nye ledelsen kjepphest . Noen ser på "team" som et ord på fire bokstaver : overforbruk og underbruk. Andre ser det som et universalmiddel som realiserer menneskelige relasjonsbevegelsens ønske om å integrere det bevegelsen oppfatter som best for arbeidere og som best for ledere . Atter andre tror på effekten av lagene, men også se dem som farlig på grunn av potensialet for å utnytte arbeidstakere - i at laget effektivitet kan stole på gruppepress og peer overvåking . Hackman ser imidlertid teamets effektivitet ikke bare når det gjelder ytelse: et virkelig effektivt team vil bidra til personlig velvære og adaptiv vekst for medlemmene.

Engelsktalende bruker ofte ordet "team" i dagens samfunn for å karakterisere mange typer grupper. Peter Guy Northouse bok Leadership: teori og praksis diskuterer lag fra et lederperspektiv. I følge teamtilnærmingen til ledelse er et team en type organisasjonsgruppe av mennesker som er medlemmer. Et team består av medlemmer som er avhengige av hverandre, jobber mot utskiftbare prestasjoner og deler felles prestasjoner. Et team jobber samlet for å oppnå visse ting. Et team er vanligvis plassert i samme setting som det normalt er koblet til en slags organisasjon, selskap eller fellesskap. Lag kan møtes personlig (direkte ansikt til ansikt) eller praktisk talt når de praktiserer sine verdier og aktiviteter eller plikter. Et teams kommunikasjon er vesentlig viktig for forholdet deres. Ergo er kommunikasjon hyppig og vedvarende, og det samme er møtene . Definisjonen av team som en organisasjonsgruppe er ikke helt steinet, ettersom organisasjoner har konfrontert et utall nye former for samtidssamarbeid. Lag har vanligvis sterke organisasjonsstrukturerte plattformer og reagerer raskt og effektivt på utfordringer ettersom de har ferdigheter og evne til å gjøre det. Et effektivt organisasjonsteam fører til større produktivitet, mer effektiv implementering av ressurser, bedre beslutninger og problemløsning, produkter/tjenester av bedre kvalitet og større innovasjon og originalitet.

Sammen med konseptet om et team, sammenlign det mer strukturerte/dyktige konseptet til et mannskap , fordelene med formelle og uformelle partnerskap eller den veldefinerte - men tidsbegrensede - eksistensen av innsatsstyrker .

Et team blir mer enn bare en samling mennesker når en sterk følelse av gjensidig engasjement skaper synergi, og dermed genererer ytelse større enn summen av prestasjonen til sine individuelle medlemmer.

Dermed team av spill spillere kan danne (og re-form) til å praktisere sine båter / sport. Transportlogistikkledere kan velge team av hester , hunder eller okser for å transportere passasjerer eller varer.

Typer

Spesielt viktig er konseptet med forskjellige typer lag.

Kategorier etter emne

Selv om konseptet med et lag er relativt enkelt, har samfunnsvitere identifisert mange forskjellige typer lag. Generelt fungerer team enten som informasjonsbehandlere, eller tar en mer aktiv rolle i oppgaven og utfører faktisk aktiviteter. Vanlige kategorier og undertyper av lag inkluderer:

Aksjonsteam

Et handlingsteam er en gruppe mennesker med lederegenskaper. Den utarbeider strategier, analyserer situasjoner og utfører nødvendige handlinger.

Rådgivende team

Rådgivende team kommer med forslag om et sluttprodukt (Devine, 2002). For eksempel vil en kvalitetskontrollgruppe på en samlebånd være et eksempel på et rådgivende team: de kan undersøke produktene som er produsert og komme med forslag til hvordan de kan forbedre kvaliteten på varene som lages. Et produkt når sluttfasen og legges ut for salg etter å ha blitt godkjent av rådgivningsteamene. Det rådgivende teamet består av eksperter som besitter ekstraordinære ferdigheter.

Kommandoteam

Målet med kommandoteamet er å kombinere instruksjoner og å koordinere handling blant ledelsen. Med andre ord fungerer kommandoteam som " mellommann " i oppgaver (Devine, 2002). For eksempel vil budbringere på en byggeplass, som formidler instruksjoner fra utøvende team til byggherrene, være et eksempel på et kommandoteam.

Utøvende team

Et lederteam er en ledergruppe som utarbeider planer for aktiviteter og deretter leder disse aktivitetene (Devine, 2002). Et eksempel på et utøvende team vil være et konstruksjonsteam som designer tegninger for et nytt bygg, og deretter veileder byggingen av bygningen ved hjelp av disse tegningene.

Prosjektteam

Et team som bare brukes i en definert periode og til et eget, konkret definierbart formål, blir ofte kjent som et prosjektteam. Denne kategorien av team inkluderer undertyper av forhandlinger, kommisjoner og designteam. Generelt er denne typen lag multitalentfulle og består av personer med kompetanse på mange forskjellige områder. Medlemmer av disse teamene kan tilhøre forskjellige grupper, men får oppdrag til aktiviteter for det samme prosjektet , og lar dermed utenforstående se dem som en enkelt enhet. På denne måten letter det å etablere et team å opprette, spore og tilordne en gruppe mennesker basert på prosjektet i hånden. Bruken av "team" -etiketten i dette tilfellet har ofte ingen sammenheng med om de ansatte jobber som et team.

Lundin og Soderholm definerer prosjektgrupper som et spesialtilfelle i den mer generelle kategorien midlertidige organisasjoner som også inkluderer innsatsstyrker, programkomiteer og aksjonsgrupper. Alle disse er dannet for å `` få ting til å skje ''. Denne vektleggingen av handling fører til en avgrensning mellom den midlertidige organisasjonen og dens miljø. Avgrensningen er drevet av fire sammenhengende begreper (de fire T -ene):

1. Tid - tidshorisonter og grenser er avgjørende for eksistensen av midlertidige organisasjoner `` hvis eksistens bidrar til å spre en følelse av hast ''.
2. Oppgave - eksistensberettigelse for den midlertidige organisasjonen; ingen andre parter tar samme oppgave på samme tid på samme måte
3. Team - gir menneskelige ressurser til å utføre oppgaven på den tiden som er tilgjengelig
4. Overgang - en prestasjon eller en slags kvalitativ forskjell forventes etter tidshorisonten

"Konseptene skiller seg også fra de avgjørende begrepene som definerer den permanente organisasjonen. Permanente organisasjoner er mer naturlig definert av mål (fremfor oppgaver), overlevelse (snarere enn tid), arbeidsorganisasjon (fremfor team) og produksjonsprosesser og kontinuerlig utvikling ( i stedet for overgang) "

Idrettslag

Et idrettslag er en gruppe mennesker som driver med idrett (ofte lagidrett ) sammen. Medlemmer inkluderer alle spillere (også de som venter på sin tur til å spille), samt støttemedlemmer som en lagleder eller trener .

Virtuelle lag

Utviklingen innen informasjons- og kommunikasjonsteknologi har sett fremveksten av det virtuelle arbeidsteamet. Et virtuelt team er en gruppe mennesker som jobber gjensidig avhengige og med felles formål på tvers av rom, tid og organisasjonsgrenser som bruker teknologi for å kommunisere og samarbeide. Virtuelle teammedlemmer kan være lokalisert over et land eller over hele verden, møtes sjelden ansikt til ansikt og inkluderer medlemmer fra forskjellige kulturer.

I deres litteraturanmeldelsesrapport fra 2009, Ale Ebrahim, N., Ahmed, S. og Taha, Z. la to viktige spørsmål til definisjonen av et virtuelt team : "som små midlertidige grupper av geografisk, organisatorisk og/ eller tidsspredt kunnskapsarbeidere som koordinerer sitt arbeid hovedsakelig med elektronisk informasjon og kommunikasjonsteknologi for å utføre en eller flere organisasjonsoppgaver ". Mange virtuelle team er tverrfunksjonelle og legger vekt på å løse kundeproblemer eller generere nye arbeidsprosesser.

Det amerikanske arbeidsdepartementet rapporterte at 19 millioner mennesker i 2001 jobbet hjemmefra online eller fra et annet sted, og at innen utgangen av 2002 ville over 100 millioner mennesker over hele verden jobbe utenfor tradisjonelle kontorer.

Arbeidsteam

Arbeidsteam er ansvarlige for selve handlingen med å lage håndgripelige produkter og tjenester (Devine, 2002). De faktiske arbeiderne på en samlebånd ville være et eksempel på et produksjonsteam, mens servitører og servitriser på en spisestue ville være et eksempel på et serviceteam.

Uavhengig og uavhengig

Et vanlig skille trekkes mellom gjensidig avhengige og uavhengige team. Forskjellen bestemmes av handlingene teammedlemmene utfører mens de jobber.

Gjensidige avhengige lag

Et rugbylag gir et klart eksempel på et gjensidig avhengige lag:

• ingen vesentlig oppgave kan utføres uten hjelp og samarbeid fra hvert medlem ;
• i teamet spesialiserer medlemmene seg vanligvis på forskjellige oppgaver ( rr ballen , målspark og skrummating ), og
• suksessen til hvert individ er uløselig knyttet til suksessen for hele teamet. Ingen rugbyspiller, uansett hvor talentfull, har noen gang vunnet et spill ved å spille alene.

Uavhengige lag

På den annen side er et friidrettsteam et klassisk eksempel på et uavhengig team:

• løp kjøres, eller poeng blir scoret, av enkeltpersoner eller av partnere
• hver person i en gitt jobb utfører i utgangspunktet de samme handlingene
• hvordan en spiller presterer har ingen direkte effekt på prestasjonen til den neste spilleren

Hvis alle gruppemedlemmer hver utføre de samme grunnleggende oppgaver, slik som studenter arbeider problemer på en matte klasse, eller utenfor salgs ansatte å ta telefonsamtaler, så er det sannsynlig at dette teamet er et uavhengig team. De kan være i stand til å hjelpe hverandre - kanskje ved å gi råd eller øve tid, ved å gi moralsk støtte eller ved å hjelpe i bakgrunnen i en travel tid - men hver enkelt persons suksess skyldes først og fremst hver enkelt sin egen innsats. Løpere vinner ikke sine egne løp bare fordi resten av lagkameratene gjorde det, og matematikkstudenter består ikke prøver bare fordi naboene vet hvordan de skal løse ligninger .

I forretningsmiljøet jobber salgsteam og tradisjonelle fagfolk (som leger, advokater og lærere) i uavhengige team. De fleste lag i en virksomhet er uavhengige team.

Trener forskjeller mellom gjensidige og uavhengige team

Å trene et gjensidig avhengige lag som et fotballag krever nødvendigvis en annen tilnærming enn å trene et uavhengig lag som et gymnastikklag , fordi kostnadene og fordelene for individuelle lagmedlemmer - og derfor de iboende insentivene for positiv lagatferd - er veldig forskjellige. Et gjensidig avhengig team har fordeler av at medlemmer blir kjent med de andre teammedlemmene sosialt, av å utvikle tillit til hverandre og å erobre kunstige kollektive utfordringer (som de som tilbys på utendørs taukurs ). Gjensidige avhengige team reagerer godt på kollektive belønninger, og uavhengige team presterer bedre med individuelle belønninger.

Hybridlag og hybridbelønninger, som prøver å kombinere egenskapene til begge, blir noen ganger opprettet i håp om å få det beste av begge typene. Imidlertid pleier de i stedet å produsere de negative egenskapene til hver og en av fordelene, og følgelig underpresterende.

Å presse team til å bli uavhengige eller gjensidig avhengige, med den begrunnelse at ledelsen har bestemt at den ene typen er iboende bedre enn den andre, resulterer i fiasko. Teamets beskaffenhet er definert av typen arbeid som utføres, og ikke av ledelsens ønsker eller av motene til den siste ledermoden .

Tverrfaglig og tverrfaglig

Lag innen arbeids- eller studieareal, for eksempel i det medisinske feltet, kan være tverrfaglige eller tverrfaglige .

Tverrfaglige team involverer flere fagpersoner som uavhengig behandler ulike problemer en pasient kan ha, med fokus på problemene de spesialiserer seg på. Problemene som blir behandlet, kan være knyttet til andre problemer som behandles av individuelle teammedlemmer.

Den tverrfaglige teamtilnærmingen innebærer at alle medlemmer av teamet jobber sammen mot det samme målet. I en tverrfaglig teamtilnærming vil medlemmer av kjerneteamet ofte rolleblandes og ta på seg oppgaver som vanligvis fylles av mennesker i forskjellige roller i teamet. En felles tverrfaglig team tilnærming popularisert av IDEO er balansert lag . IDEO tolker det balanserte teamet som en sammensetning av tre diskrete faktorer: ønskelig, gjennomførbarhet og levedyktighet. Disse tre faktorene antas gjennom menneskelige/designorienterte ressurser, teknisk orienterte ressurser og forretningsorienterte ressurser.

Selvstyrende eller selvdesignende lag

Denne typen team resulterer i det høyeste potensialet for innovativt arbeid og motivasjon blant medlemmene. Teammedlemmer bestemmer teamets mål og midler for å nå dem. Ledelsens eneste ansvar blant selvstyrende team er å skape teamets organisatoriske kontekst. Selvstyrte team tilbyr mest potensial for innovasjon, forbedrer målengasjement og motivasjon, og gir mulighet for organisatorisk læring og endring.

Lagstørrelse, sammensetning og formasjon

Lagstørrelse og teamkomposisjon påvirker teamprosesser og teamresultater. Den optimale størrelsen (og sammensetningen) av lag er diskutert og vil variere avhengig av oppgaven. Minst en studie av problemløsning i grupper viste en optimal størrelse på grupper på fire medlemmer. Andre verk anslår den optimale størrelsen mellom 5-12 medlemmer eller et antall medlemmer som kan spise to pizzaer. Følgende ekstrakt er hentet fra Chong (2007):

Interessen for lag fikk fart på 1980 -tallet med publiseringen av Belbins (1981) arbeid om vellykkede lag. Forskningen på team og teamarbeid fulgte to undersøkelseslinjer. Forfattere som Belbin (1981, 1993), Woodcock (1989), Margerison og McCann (1990), Davis et al. (1992), Parker (1990) og Spencer og Pruss (1992) fokuserte på lagroller og hvordan disse påvirket lagprestasjoner. Disse studiene antydet at lagprestasjoner var en funksjon av antall og type roller teammedlemmer spilte. Antall roller for optimal ytelse varierte fra 15 (Davis et al., 1992) til fire (Parker, 1990). Denne variasjonen har blitt tilskrevet hvordan roller ble definert. Lindgren (1997) mente at i sosialpsykologisk forstand var 'roller' atferd man utviser innenfor de begrensninger som omverdenen tillegger sin yrkesstilling, f.eks. Leder, leder, veileder, arbeider osv. Personlighetstrekk, derimot, var internt drevet og relativt stabil over tid og på tvers av situasjoner. Disse egenskapene påvirket atferdsmønstre på forutsigbare måter (Pervin, 1989) og blir i ulik grad også en del av definisjonen av rolle.

Den andre undersøkelseslinjen fokuserte på å måle effektiviteten til team. Forfattere som Deihl og Stroebe (1987), Gersik (1988), Evenden og Anderson (1992), Furnham et al. (1993), Cohen og Ledford (1994) og Katzenbach (1998) var opptatt av team med høy ytelse og objektiv måling av effektiviteten. McFadzean (2002) mente at utseendet til en rekke modeller for teameffektivitet var et tegn på en rekke variabler som personlighet, gruppestørrelse, arbeidsnormer, statusforhold, gruppestruktur etc. som kan påvirke teamets effektivitet og dets mål.

David Cooperrider antyder at jo større gruppen er, desto bedre. Dette er fordi en større gruppe er i stand til å ta opp bekymringer for hele systemet . Så selv om et stort team kan være ineffektivt til å utføre en gitt oppgave, sier Cooperider at relevansen til denne oppgaven bør vurderes, for å avgjøre om teamet er effektivt først krever å identifisere hva som må utføres.

Når det gjelder sammensetning, vil alle lag ha et element av homogenitet og heterogenitet. Jo mer homogen gruppen er, jo mer sammenhengende vil den være. Jo mer heterogen gruppen, jo større forskjeller i perspektiv og økt potensial for kreativitet , men også større potensial for konflikt.

Teammedlemmer har normalt forskjellige roller, som teamleder og agenter. Store lag kan dele seg i undergrupper etter behov.

Mange lag går gjennom en livssyklus av etapper, identifisert av Bruce Tuckman som: forming, storming, normering, performing og adjourning .

Lagkognisjon

Lagkognisjon er blitt definert som en "fremvoksende tilstand som refererer til måten kunnskap som er viktig for teamfunksjonen er organisert, representert og distribuert i team." Denne nye staten kan manifestere seg på to måter. Komposisjonell fremvekst oppstår når kognisjon på individnivå er lik i form og funksjon som manifestasjonen på lagnivå. Kompilatorisk fremvekst, derimot, representerer en større grad av synergi blant teammedlemmer og representerer en ny konstruksjon på lagnivå. Som sådan er høyere grader av kompilasjonsutvikling nærmere knyttet til lagprosess og ytelse enn komposisjonell fremvekst.

Forskning på teamkognisjon har fokusert på hvordan team utvikler mentale modeller og transaktive minnesystemer . Mentale modeller refererer til i hvilken grad teammedlemmer har lignende kognitiv forståelse av situasjonen og prestasjonsmål som inkluderer delte representasjoner av oppgaven. Transaktive minnesystemer forholder seg til hvordan kunnskap distribueres blant teammedlemmer og hentes på en koordinert måte, måten teammedlemmer stoler på kunnskap som er besittet av andre medlemmer og hvordan kunnskapssett differensieres i et team. Fremveksten av lagkognisjon antas å påvirke teamets effektivitet fordi det kan påvirke et teams atferdsprosess, motivasjonstilstander og ytelse positivt.

Lagkognisjon består av to brede typer innhold. Oppgaverelaterte modeller er relatert til kunnskap om de viktigste oppgavene og ressursene teamet besitter. Teamrelaterte modeller refererer til interaksjoner og gjensidig avhengighet blant teammedlemmene.

Team effektivitet

Når selskaper er i trøbbel, omstrukturerer de ofte til lag. Å sette folk inn i lag løser imidlertid ikke problemer; Hvis det ikke gjøres med omtanke, kan dette til og med føre til flere problemer. Lagdannelsen er mest hensiktsmessig for oppgaver som er vanskelige, komplekse og viktige. Denne typen oppgaver er ofte utover ferdighetene og evnene til et enkelt individ. Dannelsen av et team for å fullføre slike oppgaver garanterer imidlertid ikke suksess. Snarere er riktig implementering av team positivt relatert til både medlemstilfredshet og økt effektivitet. Organisasjoner som ønsker å motta fordelene fra team, må nøye vurdere hvordan team er bygget og implementert. Ofte opprettes lag uten å gi medlemmene noen opplæring for å utvikle ferdighetene som er nødvendige for å prestere godt i team. Dette er kritisk, fordi teamarbeid kan være kognitivt og mellommenneskelig krevende. Selv når et team består av talentfulle individer, må disse personene lære å koordinere handlingene sine og utvikle funksjonelle mellommenneskelige interaksjoner. I sin gjennomgang av den relevante vitenskapelige litteraturen demonstrerte Kozlowski og Ilgen at slik trening kan være til stor nytte for teamets effektivitet. Til slutt er det mer sannsynlig at team blir suksessrike når de støttes fullt ut av organisasjonen. Ta for eksempel New United Motor Manufacturing Inc (NUMMI). Opprinnelig var det et General Motors bilproduksjonsanlegg som måtte stenge på grunn av mange problemer, noe som førte til at det var det GM -anlegget med dårligst resultat. NUMMI var samarbeidsopprettelsen av General Motors og Toyota. Disse to selskapene tok det meste av den samme arbeidsstyrken og skapte et av de mest produktive bilfabrikkene som produserte biler av høy kvalitet. De gjorde dette ved å implementere en ny teamstruktur, der ledelsen og selskapet var mer støttende til fagforeningsarbeidere.

Ikke alle grupper er lag

Noen mennesker bruker ordet "team" når de betyr "ansatte". Et " salgsteam " er et vanlig eksempel på denne løse eller kanskje eufemistiske bruken, selv om det er gjensidig avhengighet i organisasjoner , og en salgsgruppe kan bli sviktet av dårlige resultater i andre deler av organisasjonen som salget er avhengig av, som levering, ettersalgsservice osv. Imidlertid er "selgere" en mer nøyaktig beskrivelse av det typiske arrangementet.

Grupper utvikler seg til lag i fire faser:

1. avhengighet og inkludering
2. motavhengighet og kamp
3. tillit og struktur
4. arbeid

I den første fasen er gruppeutvikling preget av medlemmers avhengighet av den utpekte lederen (identisk med 'Forming' i Tuckmans modell). I den andre fasen søker gruppen å frigjøre seg fra sin avhengighet av lederen, og gruppene har konflikter om mål og prosedyrer (identisk med 'Storming' i Tuckmans modell). I den tredje fasen klarer gruppen å jobbe gjennom konfliktene (identisk med 'Norming' i Tuckmans modell). Og i den siste fasen fokuserer gruppene på teamproduktivitet (identisk med 'Performing' i Tuckmans modell).

Et aspekt ved team som kan skille dem fra andre grupper er deres nivå av autonomi. Hackman utviklet en hierarkisk modell for teamautonomi som består av fire nivåer av teamets selvledelse. Det forestilles langs et kontinuum, og starter med et lederledet team der teammedlemmer fullfører de nødvendige oppgavene, men noen utenfor teamet utfører de utøvende funksjonene. Som personens jobb er det hvem som utfører de utøvende funksjonene, er å definere målene og metodene for teamet, teamet selv har det eneste ansvaret for utførelsen av arbeidet som må utføres. Neste i hierarkiet er selvledende team , etterfulgt av selvdesignende team. Til slutt, på toppen av hierarkiet, kommer selvstyrende lag. Modellen beskriver fire forskjellige typer kontroll som helt selvstyrende team kan ha. Disse inkluderer kontroll over utførelsen av oppgaven, overvåking og styring av arbeidsprosesser, kontroll over utforming og ytelse av et team, og angi den overordnede retningen for teamet.

For å forstå hvordan team leverer ekstra ytelse, må vi skille mellom lag og arbeidsgrupper. En arbeidsgruppes prestasjoner består av de individuelle resultatene til alle dens individuelle medlemmer. Et teams prestasjoner består av både individuelle resultater og kollektive resultater. Lag produserer arbeidsprodukter/resultater gjennom felles bidrag fra teammedlemmer. Det er dette som gjør lagets kollektive prestasjoner større enn summen av alle individuelle medlemmers beste prestasjoner. Kort sagt, et lag er mer enn summen av delene.

Ledelse

"Team" -delen av teamledelse er basert på enkeltpersoner og hvordan hver deler arbeidet mellom hverandre. Først må enkeltpersoner se at de er et lag, ikke bare en gruppe. Hvert medlem tar en del av gruppens ledelse og ansvar. Hvert medlem hjelper andre medlemmer med å se sine styrker og hvordan de utfyller hverandre.

For det andre setter teamet resultatdrevne mål. For å oppnå dette, veileder den utpekte lederen den teambaserte beslutningsprosessen. Teamet avklarer eller er enige om oppnåelige mål. I tillegg er de enige om trinn for å skaffe dem. Videre avgjør teamet om de trenger å iverksette en umiddelbar handling, eller om de bare kan se på en situasjon i en periode.

For det tredje, hvis teamet bestemmer seg for å iverksette tiltak, kan det være noe de endrer internt, for eksempel å klargjøre målene sine, motta opplæring, samarbeide eller bygge engasjement som et team. Hvis ikke internt, kan denne handlingen være noe de vil handle på utenfor teamet, for eksempel nettverk med andre eller forhandle om støtte.

Til slutt vil teamets leder bidra ved å finne måter å forbedre teamarbeidet på. Dette kan gjøres gjennom spørreskjemaer gitt til teamet. Disse kan løse eventuelle problemer, eller søke veier teamet ønsker å se forbedret. En styrke for teamet er dets kontinuerlige skritt for forbedring og åpenhet for intervensjonshjelp.

I Leadership - Theory and Practice 7th Edition av Peter G. Northouse uttaler han at "Et team er en type organisasjonsgruppe som består av medlemmer som er gjensidig avhengige, som deler felles mål, og som må koordinere sine aktiviteter for å oppnå disse mål, ”(Northouse, 363). Totalt sett vil teamet lede hverandre til å bringe frem sine egne individuelle ideer og styrker, noe som skaper muligheter for stor suksess.

En vanlig myte er at for å fungere effektivt trenger lag en sterk, kraftfull og karismatisk leder. Generelt er ledere som kontrollerer alle detaljene, administrerer alle viktige relasjoner i teamet, har alle de gode ideene og bruker teamet til å utføre sin "visjon" vanligvis overarbeidede og underproduktive.

Lag trenger transformasjonsledere, ikke flere ledere, med den viktige advarselen om at verden ikke fungerer godt uten ledere. Transformasjonsledere engasjerer seg i følgende atferd:

• Idealisert innflytelse: Evnen til å engasjere andre mennesker ved handlingene dine. De liker måten du gjør ting på, de liker måten du behandler mennesker på, og de liker din tilnærming til problemer. Karisma er ofte forbundet med idealisert innflytelse.
• Inspirerende motivasjon: Evnen til å inspirere andre med din visjon. De som leder med inspirerende motivasjon vil gjøre sine følgere i stand til å oppnå ting de ikke trodde var mulig.
• Intellektuell stimulering: Evnen til å stimulere andre til å være kreative og utfordre forforståelser de besitter. Denne oppførselen gjør at en leder kan utnytte kreativitet som et konkurransefortrinn.
• Individualisert vurdering: Evnen til virkelig å kjenne de du ønsker å lede. Denne oppførselen gjør det mulig for ledere å realisere og trekke ut andres fulle potensial.

Se også

Referanser

• Devine, DJ (2002). En gjennomgang og integrering av klassifiseringssystemer som er relevante for team i organisasjoner. Group Dynamics: Theory, Research, and Practice, 6, 291–310.
• Forsyth, DR (2006). Lag. I Forsyth, DR, Group Dynamics (5. utg.) (S. 351-377). Belmont: CA, Wadsworth, Cengage Learning.