VRIO - VRIO

VRIO er et rammeverk for forretningsanalyse som inngår i et større strategisk opplegg. Den grunnleggende strategiske prosessen som ethvert firma begynner med en visjonserklæring, og fortsetter gjennom mål, intern og ekstern analyse, strategiske valg (både forretningsnivå og bedriftsnivå) og strategisk implementering. Firmaet vil håpe at denne prosessen resulterer i et konkurransefortrinn på markedet de opererer på.

VRIO faller inn i det interne analysetrinnet i disse prosedyrene, men brukes som et rammeverk for å evaluere omtrent alle ressurser og evner til et firma, uavhengig av hvilken fase av den strategiske modellen det faller under.

VRIO er en initialism for de fire aktuelle rammene spurt om en ressurs eller evne til å bestemme dets konkurranse potensiell : spørsmålet om V alue, spørsmålet om R arity, spørsmålet om jeg mitability (Enkel / Vanskeligheter med å imitere), og spørsmålet O rganization (evne til å utnytte ressursen eller evne).

Spørsmålet om Verdi : "Er firmaet i stand til å utnytte en mulighet eller nøytralisere en ekstern trussel med ressursen / evne?"
Spørsmålet om sjeldenhet : "Er kontroll over ressursen / evnen i hendene på et relativt fåtall?"
Spørsmålet om imitabilitet : "Er det vanskelig å etterligne, og vil det være betydelig kostnadsulempe for et firma som prøver å skaffe, utvikle eller duplisere ressursen / evnen?"
Spørsmålet om organisering : "Er firmaet organisert, klart og i stand til å utnytte ressursen / evnen?" "Er firmaet organisert for å fange verdi?"

Spørsmål om verdi

Det grunnleggende spørsmålet som V stiller i VRIO-rammeverket for intern analyse er "Er denne ressursen eller evnen verdifull for firmaet?" I dette tilfellet er definisjonen av verdi hvorvidt ressursen eller evnen fungerer for å utnytte en mulighet eller redusere en trussel på markedet. Hvis det gjør en av disse to tingene, kan det betraktes som en styrke i selskapet. Men hvis det ikke fungerer å utnytte en mulighet eller redusere en trussel, er det en svakhet. Noen ganger kan noen ressurser eller evner betraktes som styrker i en bransje og svakheter i en annen. Seks vanlige eksempler på muligheter bedrifter kan forsøke å utnytte er:

teknologisk endring,
demografisk endring,
kulturell endring,
økonomisk klima,
spesifikke internasjonale arrangementer,
juridiske og politiske forhold.

Videre er fem trusler som en ressurs eller evne kan redusere:

trusselen fra kjøpere,
trussel fra leverandører,
trussel om innreise,
trussel om rivalisering,
trussel om erstatninger.

Generelt vil denne utnyttelsen av muligheter eller avbøting av trussel resultere i ett av to ytterligere resultater: en økning i inntektene eller en reduksjon i kostnadene (eller begge deler).

En flott måte å identifisere verdifulle ressurser eller evner på er å se på selskapets verdikjede. I verdikjeden utvikler en virksomhet sine produkter og tjenester trinnvis, med hver funksjon underveis som tilfører en slags verdi til produktet eller tjenesten. Valgene et firma tar med hensyn til verdikjeden (inkludert hvordan de skal operere og hvilke trinn de skal operere i) er nært knyttet til bedriftens ressurser og evner, og gjør det derfor til et verdifullt verktøy for å identifisere verdi i ressurser og evner. Hvis noen eiendeler som selskapet har, tillater det å operere mer effektivt i en viss del av verdikjeden, er sjansen stor for at ressursen vil bli ansett som verdifull av VRIO-rammeverket.

Spørsmål om sjeldenhet

Å ha sjeldenhet i et firma kan føre til konkurransefortrinn. Sjeldenhet er når et firma har en verdifull ressurs eller evne som er helt unik blant et sett med nåværende og potensielle konkurrenter. Hvordan avgjøre om selskapets ressurs er sjelden og skaper konkurransefortrinn? Et firmas ressurser og evner må være både mangelfulde og vedvare over tid for å være en kilde til vedvarende konkurransefortrinn. Hvis begge elementene (mangelvare og utholdenhet over tid) ikke oppfylles, kan ikke ressursene og evnene et firma har være en vedvarende konkurransefortrinn. Hvis en ressurs ikke er sjelden, vil det sannsynligvis bli observert perfekt konkurransedynamikk. Eksempel på sjeldenhet - En vaktmester som definerer jobben sin som å hjelpe firmaet med å lage og selge bedre produkter i stedet for bare å referere til jobben sin som bare å rydde opp i fasiliteter, er ganske uvanlig. De fleste individer er enige i at dette firmaet har en kilde til konkurransefortrinn i forhold til andre selskaper i sin bransje fordi deres mål og strategier er gjennomsiktige i hele firmaet; i motsetning til mange andre bedrifter der bare toppledelse er den eneste gruppen som tror på deres mål og strategier (Barney & Hesterly, 2011).

Spørsmål om etterlignbarhet

Det primære spørsmålet om "imitability" som ble spurt i VRIO-rammeverket i intern analyse, er at "Står bedrifter uten ressurs eller kapasitet overfor en kostnadsulempe ved å oppnå eller utvikle den sammenlignet med firmaer som allerede har den?" Bedrifter med verdifulle og sjeldne ressurser, som er vanskelig å etterligne av andre firmaer, kan oppnå fordeler i første omgang i markedet og kan dermed oppnå konkurransefortrinn.

Et firma kan enten utnytte en ekstern mulighet eller nøytralisere en ekstern trussel ved å bruke dens sjeldne og verdifulle ressurser. I dette tilfellet kan firmaet oppnå konkurransefortrinn. Når firmaets konkurrenter oppdager denne konkurransefortrinnet, kan de svare på to måter. For det første kan de velge å ignorere fortjenesten som oppnås ved konkurransefortrinn og fortsette å operere på sine gamle måter. For det andre kan de velge å analysere og duplisere konkurransestrategien til konkurrenten. Hvis det ikke er noen kostnad eller liten kostnad å skaffe denne sjeldne og verdifulle ressursen, kan medbedriftene etterligne konkurransefortrinnet for å oppnå konkurranseparitet (firmaer som skaper samme økonomiske verdi som deres rivaler opplever konkurranseparitet). Noen ganger er det imidlertid vanskelig for andre selskaper å få tilgang til ressursene og etterligne det innovative selskapets strategi. Som et resultat kan de innovative selskapene som implementerer strategiene sine basert på kostbare å imitere og verdifulle ressurser få langsiktige konkurransefortrinn, noe som sikrer et selskaps vedvarende suksess (Hill & Jones, 1998). For å opprettholde konkurransefortrinnet er det ikke tilstrekkelig at firmaets ressurser og evner er verdifulle og sjeldne - de bør også være stort sett uforlignelige.

Former for etterligning

I de fleste tilfeller vises etterligning på to måter, direkte duplisering eller erstatning. Etter å ha observert andre firmaers konkurransefortrinn, kan et firma direkte imitere ressursen som det innovative firmaet eier. Hvis kostnadene for å imitere er høye, vil konkurransefortrinnet opprettholdes. Hvis ikke, vil konkurransefortrinnet være midlertidig. Ellers kan et etterlignende firma forsøke å bruke en vikar for å oppnå lignende konkurransefortrinn for det innovative firmaet.

Kostnad for etterligning

Kostnadene for etterligning er vanligvis høye for å oppnå et konkurransefortrinn på grunn av følgende årsaker:

Unike historiske forhold - et innovativt firma får billig tilgang til sjeldne ressurser i en bestemt tid og rom,
Causal Ambiguity - et etterlignende firma kan ikke fortelle hvilke faktorer som fører til konkurransefortrinn til et innovativt firma,
Sosial kompleksitet - når ressursene som er involvert i å oppnå konkurransefortrinn er basert på mellommenneskelig forhold, kultur og annen sosial bakgrunn,
Patenter - en kilde til langsiktige konkurransefortrinn sertifisert av myndighet i noen få bransjer som legemidler.

Spørsmål om organisering

Når analytikeren har innsett verdien, sjeldenheten og etterlignbarheten av selskapets ressurser og evner, er neste trinn å organisere selskapet på en måte å utnytte disse ressursene. Hvis det lykkes, kan selskapet ha en periode med vedvarende konkurransefortrinn. Det er mange komponenter i dette spørsmålet om organisering. De inkluderer, men er ikke begrenset til, selskapets formelle rapporteringsstruktur, styringskontrollsystemer og kompensasjonspolicyer. Formelle rapporteringsstrukturer er ganske enkelt en beskrivelse av hvem i firmaet som rapporterer til hvem. Ledelseskontrollsystemer inkluderer både formelle og uformelle midler for å sikre at ledernes beslutninger stemmer overens med firmaets strategier. Formelle kontrollsystemer kan bestå av budsjetterings- og rapporteringsaktiviteter som holder toppledelsen informert om beslutninger tatt av ansattes lavere nede i firmaet. Uformell kontroll kan omfatte selskapets kultur og oppmuntre ansatte til å overvåke hverandre. Bedrifter oppmuntrer sine ansatte til å oppføre seg på en ønsket måte gjennom kompensasjonspolitikk. Disse retningslinjene kan omfatte bonuser, aksjer eller lønnsøkninger, men kan også omfatte ikke-monetære insentiver som ekstra feriedager eller et større kontor. Disse komponentene i organisasjonen er kjent som komplementære evner og ressurser, fordi de alene ikke gir mye verdi. Imidlertid, i kombinasjon med et firmas øvrige ressurser og evner, kan det resultere i vedvarende konkurransefortrinn. Uten riktig organisering kan selv bedrifter med verdifulle, sjeldne og kostbare å imitere ressurser og evner lide av konkurransemessige ulemper (Barney & Hesterly, 2011).

Verdifullt?	Sjelden?	Dyrt å etterligne?	Utnyttet av organisasjonen?	Konkurransedyktige implikasjoner
Nei				Konkurransedyktig ulempe
Ja	Nei			Konkurransedyktig paritet
Ja	Ja	Nei		Midlertidig konkurransefortrinn
Ja	Ja	Ja	Nei	Uutnyttet konkurransefortrinn
Ja	Ja	Ja	Ja	Vedvarende konkurransefortrinn

Se også

Referanser

Barney, Jay B og Hesterly, William S. Strategisk ledelse og konkurransefordel: begreper. 2005 Pearson Education, Inc., Upper Saddle River, New Jersey, 07458.
Strategic Management Journal, 5, s. 171–180. Barney, JB (1991). "Faste ressurser og vedvarende konkurransefortrinn." Journal of Management, 19, s. 99–120.
Hill, CWL og GR Jones (1998). Strategisk ledelsesteori: En integrert tilnærming, fjerde. Boston: Houghton Mifflin.
Barney, JB, & Hesterly, WS (2010). VRIO Framework. I strategisk ledelse og konkurransefordel (s. 68–86). New Jersey: Pearson.

Languages

In other projects