Verdivurdering - Value proposition

Et verdiforslag er et løfte om verdi som skal leveres, kommuniseres og anerkjennes. Det er også en tro fra kunden om hvordan verdi (nytte) skal leveres, oppleves og erverves.

Et verditilbud kan gjelde for en hel organisasjon, eller deler derav, eller kundekontoer eller produkter eller tjenester.

Å lage et verdiforslag er en del av forretningsstrategien . Kaplan og Norton sier "Strategien er basert på et differensiert kundeverdiforslag. Tilfredsstillende kunder er kilden til bærekraftig verdiskaping."

Å utvikle et verdiforslag er basert på en gjennomgang og analyse av fordeler , kostnader og verdi som en organisasjon kan levere til sine kunder, potensielle kunder og andre konstituerende grupper i og utenfor organisasjonen. Det er også en posisjonering av verdi, hvor verdi = fordeler - kostnad (kostnad inkluderer økonomisk risiko).

Oversikt

Et verdiforslag er et utsagn som identifiserer klare, målbare og påviselige fordeler forbrukere får når de kjøper et bestemt produkt eller en bestemt tjeneste. Det bør overbevise forbrukerne om at dette produktet eller denne tjenesten er bedre enn andre på markedet. Dette forslaget kan føre til et konkurransefortrinn når forbrukere velger det bestemte produktet eller tjenesten fremfor andre konkurrenter fordi de oppfatter større verdi.

Uttrykket "value proposition" (VP) er kreditert Michael Lanning og Edward Michaels, som først brukte begrepet i et stabspapir fra 1988 for konsulentfirmaet McKinsey og co. I avisen, som fikk tittelen "en virksomhet er et system for verdileveranser", definerer forfatterne verdiforslag som "en klar, enkel uttalelse om fordelene, både håndgripelige og immaterielle, som selskapet vil gi, sammen med den omtrentlige prisen det vil belaste hvert kundesegment for disse fordelene ". I en moderne, klar definisjon definerer Labeaux et verdiforslag som et utsagn som tydelig identifiserer hvilke fordeler en kunde vil få ved å kjøpe et bestemt produkt eller en tjeneste fra en leverandør. I følge Hassan er det imidlertid ingen spesifikk definisjon for verdiforslag.

Å lage og levere verdiforslag er et viktig problem som markedsføringsplanleggere må vurdere i planleggingsstrategier . Verditilbud varierer på tvers av bransjer og på tvers av forskjellige markedssegmenter i en bransje. Capon og Hulbert knyttet selskapenes suksess på markedet til verdien som tilbys kundene. De introduserte et prinsipp om kundeverdi, med kundeinnsikt som driver selskapets markedsføringsaktiviteter. Kundeverdi bør også drive investerings- og produksjonsbeslutninger, fordi kundene oppfatter verdi på fordelene med produktet eller tjenesten de mottar. Etter hvert som miljøet endres, og kundeopplevelsen og deres ønsker endres, endres verdien de søker. Som et resultat presses selskapene til å investere mer ressurser i markedsundersøkelser; slik at de får dyp kundeinnsikt og dermed forbedrer verdiforslaget.

Forbrukerne ser alltid etter best mulig avtale med den beste kvaliteten og hvordan disse produktene eller tjenestene vil bidra til deres suksess. Verdiforslaget er løftet som virksomheten vil gi forbrukeren for å sikre best mulig verdi. Verdiproposisjonen er et kreativt utsagn som skildrer det unike salgsargumentet. Uten denne uttalelsen mister du muligheten til å fortelle forbrukerne hvorfor de bør velge deg fremfor konkurrentene. Et viktig mål i en bedrift er å overbevise kundene om at de får mange flere fordeler. Fra et kundes perspektiv spør kjøperne ikke bare om hvordan dette produktet er annerledes enn det de allerede bruker, men hvilken verdi dette produktet eller tjenesten kan ha. Kunder leter etter svar som kan forbedre eller erstatte produkter eller tjenester. Kunder vil aldri kjøpe et produkt eller en tjeneste hvis de ikke føler at de mottar en best mulig avtale. Derfor er verdiforslaget viktig for bedrifter og suksess.

Verdiforslaget er å skille merkevaren fra konkurrenter. For å forstå og få en ide om verdiforslaget er det viktig å analysere virksomheten gjennom markedsføringsmiksen : identifisere hva produktet eller tjenesten er, prisen på produktet eller tjenesten, hvor dette vil bli solgt, og hvordan dette produktet eller tjenesten vil bli forfremmet. Å identifisere disse sentrale spørsmålene bidrar til å klargjøre og gjøre verdiforslaget mer åpenbart. En annen strategi som har blitt brukt for å hjelpe til med å behandle læring og vekst av en virksomhet, er balansert scorekort. Dette konseptet ble utviklet av Robert Kaplan og David Norton i 1990, for å hjelpe til med å kommunisere verdiforslag på en måte som virksomheter kan forstå. Kartene skaper en visuell fremstilling av virksomhetens mål og mål, slik at det blir mer tilgjengelig. Gjennom disse teoriene blir forslaget mer åpenbart og viser for forbrukerne hvorfor dette produktet eller denne tjenesten er så spesiell for markedet. Når bedrifter har funnet ut hva som gjør denne varen eller denne tjenesten så eksepsjonell sammenlignet med konkurrenter, kan den begynne å veilede en virksomhet tydeligere. Dette kan føre til markedsføringskonsepter og ideer. Verdiforslaget hjelper virksomheten med å forstå hva deres primære fokus og mål er i virksomheten, og hjelper til med å forstå forbrukerens behov.

Når du lager et verdiforslag, er det viktig å tenke på disse sentrale spørsmålene: Hva er produktet eller tjenesten? Hvem er målmarkedet? Hvilken verdi gir produktet eller tjenesten? Hvordan er dette forskjellig fra konkurrentene? Mange virksomheter som kan svare på disse vil ha et relativt sterkt forslag, ettersom de vet hvordan deres produkt eller tjeneste skiller seg fra konkurrenter. Men det er mer enn bare å forstå og gjenkjenne hva som gjør dem forskjellige; det handler om å lage en uttalelse som engasjerer kundene til å kjøpe varer eller tjenester. Det er mange fordeler som verdiforslaget kan ha for en virksomhet. Disse fordelene inkluderer en sterk differensiering mellom selskapet og konkurrentene, økning i mengde, bedre driftseffektivitet og økning i inntekter. Ved også å skape et mer personlig og ærlig forhold til forbrukere gjennom verdiforslaget gir dem også en annen grunn til å velge deg. Disse fordelene vil hjelpe virksomheten til å vokse og lykkes i markedet.

Verdiforslagsbyggermodell

Verdiproposisjonsutvikling er en organisatorisk tilnærming til å bygge inn verdi i kundeopplevelsen. Det er ganske enkelt at ved å bygge et verdiforslag vil du gi lønnsom og overlegen kundeverdi . Verdiproposisjonsbyggermodellen angir seks trinn i analysen:

  1. Marked : Analyse og identifisering av markedssegmenter , eller spesifikke kunder, eller målrettede enkeltpersoner innenfor de klientene som løsningen har potensial til å levere verdi og lønnsomhet.
  2. Analyser og definer verdiopplevelsen som kundene får fra organisasjonen fra dagens aktiviteter. Du må definere gode, dårlige og nøytrale opplevelser. Effektiviteten av verdiforslaget avhenger av å samle reelle kundeutsikter eller tilbakemeldinger fra ansatte.
  3. Definer tilbudsmiks som er i stand til å utnytte verdiopplevelsen med den definerte målgruppen.
  4. Vurder fordelene med tilbudene i sammenheng med verdiopplevelsen du kan levere til markedsgruppen. Det er en kostnadskomponent av fordeler her som inkluderer pris- og kunderisiko, noe som muliggjør beregning av verdi der Verdi = Fordeler minus Kostnad.
  5. Alternativer og differensiering er det neste aspektet å analysere, hvilke alternative alternativer har markedet for produktet eller tjenesten?
  6. ... og støtt det hele med relevant bevis, for å sikre at det er et pålitelig verdiforslag på plass.

Neil Rackham mener at en uttalelse om verdiforslag bør bestå av fire hoveddeler: evne, innvirkning, bevis og kostnad [det vil si prisen en kunde forventes å betale].

Organisasjoner kommuniserer ikke direkte resultatene av prosessen med å lage verdiforslag (dvs. verdiforslagssetningen og malen) til eksterne målgrupper; value proposition statements er interne dokumenter, brukt av organisasjoner som en plan for å sikre at alle meldingene de kommuniserer, i og utenfor organisasjonen, er konsistente. Noen av måtene som organisasjoner bruker verdiforslag inkluderer i markedsføringskommunikasjonsmateriale eller i salgsforslag.

En praktisk modell for å oppgi kundens grunn til å kjøpe en tjeneste eller et produkt i en kortfattet relativ verdi og differensieringssammendrag for en målgruppe tilbys av Winer og Moore.

For (målkunden) som (trenger uttalelse) , er (produkt-/merkenavnet) en (produktkategori) som (sentral nytteerklæring/overbevisende grunn til å kjøpe) . I motsetning til (primære konkurrentalternativer) , (produkt/merkenavn) (primær differensieringserklæring) .

Geoffrey Moores rammeverk for posisjoneringserklæringer identifiserer merverdien og produktformålet med å fylle et markedskløft bedre enn alternativer. Den gir en rask oppsummering med analogier til andre eksisterende løsninger som skaper et bilde som fokuserer på brukerfordeler fremfor funksjoner eller spesifikke implementeringsmetoder.

Verdifokusert virksomhetsmodell

Å skape et verdifokusert foretak (VFE) krever en grunnleggende revurdering av hvordan ting er organisert og administrert . Dette er kjernen i forretningsstrategien og implementeringen. Disse kundene krever, og er villige til å betale for, en salgsinnsats som skaper ny verdi og gir ytterligere fordeler utenfor produktet. Ved å bruke denne modellen kan du planlegge virksomheten på grunnlag av verdien som skal leveres.

  1. Verdisentrert strategisk hensikt: Hvor har du tenkt organisasjonen skal være i overskuelig fremtid, og hvilke prinsipper vil lede reisen?
  2. Verdiproposisjon: Hva er Value Proposition (marked, verdiopplevelse, tilbud, fordeler, alternativer og differensiering og bevis) og hvordan er det kongruent med det strategiske hensikten?
  3. Verdifokusert driftsmodell: Hva er "Hvordan" -faktorene (organisasjon, prosess og så videre) for operasjonalisering av Verdiproposisjonen for å nå den strategiske intensjonen?
  4. Verdiskapingsbasert ledelse og utførelse: Hvordan vil du utføre og administrere alt dette for å sikre maksimal verdi levering.

Verdisyklusen

Verdiproposisjon er per definisjon hva selskapets tilbud skiller seg fra konkurrentene og forklarer hvorfor kundene kjøper fra selskapet. Videre definerer det forholdet mellom: ytelsesattributtene til produkter eller tjenester, oppfyllelsen av behovene til bestemte kunder og den totale kostnaden. Osterwalder og Pigneur uttaler at verdiforslaget må studeres gjennom hele verdilivsløpet. Verdielementer kan opprettes i hvert av de fem stadiene av verdilivssyklusen. Disse stadiene er: verdiskaping, verditildeling, verdiforbruk, verdifornyelse og verdioverføring:

  1. Verdiskaping : Verdiskapningen kan best beskrives som et sett av gjensidig avhengige aktiviteter som gir verdi for kundene til selskapets produkter og tjenester. Det tradisjonelle synet på verdiskapingsprosessen lar ikke kundene ta del i å føle verdien. Markedsføring og forskning og utvikling er hovedsakelig ansvarlig for å tilføre verdi på dette stadiet basert på historiske data og observasjon. I moderne tid er imidlertid kundene til flere selskaper inkludert i dette stadiet. I dag er fasen med verdiskaping det vesentlige punktet for enhver virksomhet. Å skape verdi for kundene hjelper selskapet med å selge sine produkter eller tjenester, samtidig som det gjør investorene lykkelige. Etter hvert som verdien for kundene øker, øker inntektene sammen med aksjekursene i selskapet. Dette garanterer fremtidig tilgang til kapital som kan brukes til fremtidige investeringer og skaper enda større verdi for kundene.
    1. Det er tre hovedkomponenter i verdiskapingsnettverket:
      1. Nøkkelpartnere: Selskapene bruker ressursene, kunnskapen og evnene til sine partnere. De viktigste partnerne som et selskap kan ha er eiere, ansatte, leverandører, regjeringen, utdanningsinstitusjoner, etc.
      2. Sentrale aktiviteter er aktivitetene som måtte gjøres for å skape et verdiforslag for kundene ut fra tilgjengelige ressurser. Den viser alle de viktige aktivitetene og koblingene mellom selskapet og dets partnere som er nødvendige for å skape verdi for kundene.
        • Viktige aktiviteter kan deles inn som:
        • Interne sentrale aktiviteter er aktivitetene som utføres i organisasjonen
        • Eksterne sentrale aktiviteter er forholdet mellom organisasjonen og dens partnere
      3. Nøkkelressurser er de viktigste eiendelene som trengs i prosessen med å tilføre verdi til produktet eller prosessen for kundene.
  2. Verditilhørighet: verdi kan skapes på dette stadiet ved å utvikle, forbedre og legge til rette for kundenes kjøpsopplevelse. Dette kan gjøres i to trinn. Det første trinnet er å forbedre måten transaksjoner utføres på. I dette trinnet prøver selskaper å legge til rette for kjøp for kunder. Et eksempel på dette kan være Amazon.coms kjøp med ett klikk som lar kundene foreta et kjøp med ett klikk. Tilrettelegging av kjøp av dyre varer kan omfatte innovative prisforhandlingsmekanismer, kontraktstyring, praktisk fakturering og betaling eller attraktive finansieringsmekanismer. Det andre trinnet er å forbedre oppfyllelsen. For noen selskaper er dette trinnet veldig viktig, og de justerer hele verdiforslaget til oppfyllelse.
  3. Verdiforbruk: Dette er kjernen i verdiforslaget. På dette stadiet ser og føler kundene verdien gjennom den faktiske bruken av produktet eller tjenesten. Verdien maksimeres når verdiforslagets aspekter samsvarer med kundens behov.
  4. Verdifornyelse: I noen tilfeller er det mulig å fornye verdien under eller etter forbruket når verdien er brukt opp, blir foreldet, er dysfunksjonell eller når den utløper. Verdifornyelse inkluderer også en jevn oppdatering av verdi, der kundenes verdi økes ved å legge til nye funksjoner i eksisterende verdi.
  5. Verdioverføring: På siste trinn i verdisyklusen er det en mulighet for at en kunde overfører den ervervede verdien etter forbruket. Årsaken til dette kan være tap av verdi i verditilbud, eller fordi verdioverføring vil resultere i høyere fordeler for kunden.

Verdistatus

Oppfattet verdi og betalingsvilje er korrelert. Kunder er villige til å betale under flere omstendigheter, noen eksempler er; når de står overfor forskjellige tilbud, når de er i et partnerskap med leverandøren, når behovet for å kjøpe er presserende, når det ikke er noen erstatninger, og når det er et høyt positivt forhold mellom verdien som oppfattes og prisen. Bedrifter må velge den beste prisstrategien for å levere verdi for både kundens og bedriftens oppfatning. Capon & Hulbert introduserte noen faktorer som et firma må vurdere før de tar prisbeslutninger. Noen av disse faktorene inkluderer:

  1. Oppfattede substitutter: differensiering av tilbud og priser sammenlignet med konkurrenter.
  2. Unik verdi: kunder veier fordelene og egenskapene til produktet og oppfatter disse fordelene som en unik verdi som utelukkende tilbys av organisasjonen.
  3. Pris/kvalitet: bedrifter bør vurdere at kundene vil søke å ha et positivt pris/kvalitetsforhold for et produkt for å ta en kjøpsbeslutning.

Zeithaml studerte tre forbrukerdefinerte verdier: Lav pris, kvalitet og verdi for pengene og funksjoner. Studien konkluderte med at opplevd verdi er kundens samlede vurdering av nytten av et produkt basert på oppfatninger av hva som mottas og hva som er gitt. Noen kunder kan se verdien i billige priser, og andre kan se verdien i volum oppnådd.

Den oppstart litteraturen erkjenner at verdien er skape fra å gi en løsning på et problem. Men i The Value Mix argumenterer de Ternay for at verdi fremfor alt blir oppfattet, og derfor er verdiskaping også avhengig av å ta opp menneskelige følelser.

Innovasjon

Det antas av Lindic og Marques at verdiforslag er en betydelig katalysator for kundefokusert innovasjon. Kambil og Baragheh hevder innovasjon er et fenomen som krever en tverrfaglig tilnærming for analyse på grunn av den rene kompleksiteten. Felt som strategisk ledelse, organisasjonsvitenskap og markedsføring av informasjonssystemer er sentrale i denne analysen.

Lindic brukte eksemplet på Amazon.com ; transformasjonen fra en online bokhandel til en av verdens viktigste online shoppingtjenester. Amazon.com har utviklet seg gjennom diversifisering fra deres sliter med merkevaren før internettboblen sprakk i 2000, noe som gir et godt eksempel for analyse og forklaring av den potensielle innovasjonen som følge av verditilbud.

Amazon representerer også den såkalte nye økonomien, men samtidig deler den mange kjennetegn med tradisjonelle selskaper. Faktisk representerer frakoblet aktivitet 70 prosent av kjernevirksomheten. Som et resultat er vi i stand til å identifisere innovasjoner som er vanlige i både tradisjonelle og nye økonomiselskaper.

Innovasjoner implementert av Amazon.com inkluderte funksjoner som muligheten til å søke blant bøker basert på ikke bare boktitler, men også søkeord spredt gjennom innholdet, noe som reduserer forbrukernes tid og energi for å finne ønsket element. En annen innovasjon var den patenterte "ett-klikk" -funksjonen, slik at kundene effektivt kunne kjøpe varer uten å måtte sende inn betalings- og forsendelsesinformasjon gjentatte ganger. Alle disse mindre justeringene over tid var et resultat av å utvikle verdiproposisjoner, noe som til slutt førte til suksessen som Amazon.com er i dag.

Lindic har utviklet et PERFA -rammeverk for å evaluere dette begrepet verdiforslag når det gjelder innovasjon. Omhyggelig matchende innovasjoners effekter på kunder med eksisterende definisjoner som finnes i eksisterende litteratur, førte til følgende fem elementer som totalt representerer en fullstendig oversikt over alle verditilbud generert av innovasjoner på Amazon.com. Disse er ytelse (P), brukervennlighet (E), pålitelighet (R), fleksibilitet (F) og affektivitet (A).

Bonner uttaler at ytelsen til innovasjoner eller nye varer eller tjenester som tilbys kundene er et resultat av et overlegen selskaps tilbud når det gjelder kvalitet, teknisk ytelse, funksjoner og evne til å møte kundens behov og krav. Dette perspektivet understreker innovasjon som en generator for ytelse på en kundeorientert måte.

Brukervennlighet refererer til i hvilken grad en person tror at bruk av et bestemt system eller produkt vil være uanstrengt (f.eks. Lete og skaffe seg, brukervennlighet, personalisering, service og støtte). Alt annet like, er det mer sannsynlig at en funksjon eller applikasjon som oppfattes som lettere å bruke enn en annen, blir godtatt av brukerne, ifølge Wang. I Tornatzky og Kleins metaanalyse av forholdet mellom egenskapene til en innovasjon og dens adopsjon fant de kompatibilitet, relativ fordel og kompleksitet som har de mest konsistente betydningsfulle relasjonene på tvers av et bredt spekter av innovasjonstyper. Kompleksitet er definert som "i hvilken grad en innovasjon oppleves som relativt vanskelig å forstå og bruke". Derfor, jo lettere det er å bruke en nyskapende applikasjon eller funksjon, desto mer sannsynlig er det at den blir akseptert av brukeren. Følgelig reduserer brukervennligheten kostnadene som er inkludert i verdiforslagsligningen og øker verdien.

Pålitelighet er definert som "evnen til å utføre den lovede tjenesten pålitelig og nøyaktig" ifølge Pitt. Raaij og Pruyn oppfatter pålitelighet på samme måte som et produkts evne til å levere i henhold til spesifikasjonene. Innovasjon kan derfor øke verditilbudet for kundene ved å prestere i samsvar med standardsettet for produkter og tjenester.

Fleksibilitet oppfattes som nødvendig for å opprettholde en organisasjons passform og et miljø i endring. Den beskriver firmaets evne til å omdisponere og omkonfigurere sine organisatoriske ressurser, prosesser og strategier som et svar på miljøendringer. Med andre ord blir fleksibilitet materialisert gjennom de dynamiske evnene til et selskap som gjør det mulig å integrere, bygge og omkonfigurere interne og eksterne kompetanser for å møte miljøer i raskt endring.

Affektivitet adresserer følelser eller følelser knyttet til å jobbe med et selskap eller bruke dets produkter og tjenester. Atken uttaler at det er sterkt korrelert med en følelse av å tilhøre en bestemt gruppe eller klasse. Det er også korrelert med konseptet co-branding, der et merke eller selskap kan være assosiert med attributtene til produktet eller fordelene fra det. Et slikt merke skaper følelser og følelser blant kundene.

Kambil hevder at verdiforslagsbegrepet er for vagt til å være nyttig for innovasjon; Lindic og Marques 'forskning indikerer imidlertid at verdiforslaget, hvis det systematisk brytes ned, spiller en viktig rolle i innovasjonsprosessen.

Det er kundene som bestemmer om de skal kjøpe et bestemt produkt eller ikke; derfor bør innovasjoner være basert på hva kundene virkelig verdsetter. En verdifokusert tilnærming krever at ledere revurderer sitt perspektiv på innovasjon ved å plassere seg selv i kundens sko. Ved å gjøre dette kan ledere identifisere nøkkelfaktorer blant de fem perspektivene til PERFA og ta bedre beslutninger når de bestemmer hva de skal innovere for å forbedre verditilbudet for kundene sine.

Strategi og markedsføring

Bedrifter kan bruke verdiforslaget til ikke bare å målrette mot kunder, men partnere, ansatte og leverandører. Den kreative uttalelsen skal kunne overtale andre virksomheter til å opprette en allianse, noe som vil være nyttig i det lange løp. Å gå sammen med en annen virksomhet kan være en veldig kraftig strategi. Når virksomheter justerer sine styrker ser det ut til å skille seg ut, og deres svakheter blir mindre merkbare. Dette gjør at deres produkter og tjenester skiller seg ut til forbrukerne. Å opprette en allianse med et annet firma kan øke bedriftens merkevarebevissthet; skape en større kundebase, ny innsikt i produkter og tilgang til ny teknologi for å forbedre virksomheten. Denne strategien skaper et konkurransefortrinn i forhold til andre konkurrenter.

Verdiforslaget bør kunne påvirke nye ansatte eller motivere eksisterende ansatte til å støtte virksomhetens mål og planer. Ansatte kan forbedre forretningskundebasen og bygge et sterkere forhold. Behandler ansatte godt, ved å tilby bonuser eller spesialtilbud, er det mer sannsynlig at de tar mer ansvar og markedsfører virksomheten de jobber for. Denne alliansen i virksomheten kan markedsføre produkter eller tjenester gjennom muntlig eller muntlige medier . Den ansattes positive holdning til arbeidsstyrke og produkter vil interessere nye kunder.

Leverandører bør ønske å forsyne virksomheten med produkter eller varer som trengs for tjenesten gjennom deres gjennomtenkte og kreative uttalelse. Bedrifter kan øke sjansene for produktene de vil ha og når de vil ha det. Ved å tenke på et godt konstruert gjennomtenkt verditilbud kan det føre til en meget vellykket virksomhet. Dette kan føre til mulige allianser med leverandører som vil støtte og hjelpe firmaet med forsyninger og produkter som er nødvendige for å forbedre forretningsposisjonen.

Se også

Fotnoter

Referanser

  • Cindy Barnes; Helen Blake; David Pinder (3. oktober 2009). Opprette og levere verdiforslaget ditt: administrere kundeopplevelsen for profitt . Kogan Page Publishers. ISBN 978-0-7494-5512-5. Hentet 21. september 2011 .
  • Robert S. Kaplan; David P. Norton (1. februar 2004). Strategikart: konvertering av immaterielle eiendeler til håndgripelige utfall . Harvard Business Press. ISBN 978-1-59139-134-0. Hentet 21. september 2011 .
  • Lindic, J .; Marques (2011). "Verdiforslag som en katalysator for en kundefokusert innovasjon". Ledelsesbeslutning . 49 (10): 1694–1708. doi : 10.1108/00251741111183834 .
  • Baregheh, A .; Rowley, J .; Sambrook, S. (2009). "Mot en tverrfaglig definisjon av innovasjon". Ledelsesbeslutning . 47 (8): 1323–39. doi : 10.1108/00251740910984578 .
  • Kambil, A., Ginsberg, A. og Bloch, M. (1996), "Re-inventing value proposition", Working Paper IS-96-21, New York University , New York, NY.
  • Barnes, C., Blake, H. og Pinder, D. (2009), Creating and Levering Your Value Proposition: Managing Customer Experience for Profit, Kogan Page, London
  • Wang, WT og Wang, CC (2009), "An empirical study of instructionor adoption of web-based learning systems", Computers & Education, Vol. 53 nr. 3, s. 761–74.
  • Van Raaij, WF og Pruyn, AT (1998), "Kundekontroll og evaluering av tjenestens validitet og pålitelighet", Psychology and Marketing, Vol. 15 nr. 8, s. 811–32
  • Pitt, LF, Watson, RT og Kavan, CB (1995), "Tjenestekvalitet: et mål på informasjonssystemers effektivitet", MIS Quarterly, Vol. 19 nr. 2, s. 173–87.
  • Atkin, D. (2004), The Culting of Brands: When Customers Become True Believers, Portfolio, New York, NY.
  • Tornatzky, LG og Klein, KJ (1982), "Innovasjonskarakteristika og implementering av innovasjonsadopsjon: en metaanalyse av funn", IEEE Transactions on Engineering Management, Vol. 29 nr. 1, s. 28–45.
  • Capon, N., & Hulbert, J. (2007). Administrere markedsføring i det 21. århundre: Utvikle og implementere markedsstrategien. Wessex, Inc.
  • Hassan, A. (2012), "The Value Proposition Concept in Marketing: How Customer Perceive the Value Delivered by Firms", International Journal of Marketing Studies, Vol. 4, nr. 3.
  • Osterwalder, A. & Pigneur, Y. (2003), "Modeling Value Propositions in e-business", ICEC '03 Proceedings of the 5th international Conference on Electronic Commerce, s 429-436
  • Zeithaml, V. (1988). "Forbrukeroppfatninger av pris, kvalitet og verdi: en middel-ende modell og syntese av bevis". Journal of Marketing 52 (3). American Marketing Association: 2–22. doi: 10.2307/1251446.