Distribuert arbeidsstyrke - Distributed workforce

En distribuert arbeidsstyrke er en arbeidsstyrke som når utover begrensningene i et tradisjonelt kontormiljø . En distribuert arbeidsstyrke er spredt geografisk over et stort område - innenlands eller internasjonalt. Ved å installere viktige teknologier gir distribuerte selskaper ansatte hvor som helst hvor som helst tilgang til alle selskapets ressurser og programvare, for eksempel applikasjoner, data og e-post, uten å arbeide innenfor rammen av et fysisk bedriftsdrevet anlegg .

Beskrivelse

Dette er ikke en virtuell virksomhet , hvor ansatte distribueres, men hovedsakelig forblir uten forbindelse. Et selskap med distribuert arbeidsstyrke forbinder sine ansatte ved å bruke en nettverksinfrastruktur som gjør det enkelt for teammedlemmer over hele verden å jobbe sammen. Ved hjelp av en felles programvare tilnærming kalt SaaS, eller programvare som en tjeneste , arbeidere og lagene kan dele filer på en sikker måte, samt tilgang til selskapets databaser , fildeling , tele / enhetlig kommunikasjon, Customer Relationship Management (CRM), video Teleconferencing , menneskelige ressurser , IT service management, regnskap , sikkerhet IT, web analytics, web content management, e-post, kalendere og mye mer.

Historien om distribuert arbeid

Ny teknologi forandrer viktige aspekter av hvordan vi lever og arbeider, og måtene vi håndterer avstand i arbeidsmiljøet på. Avstandshåndtering krever mer enn bare tekniske artefakter. Faktisk kreves det også teknikker, sosiale konvensjoner og normer , organisasjonsstrukturer og institusjoner . I denne delen tar vi en titt på måtene "" distribuert arbeid "" har utviklet seg de siste århundrene, men vi dekker spesielt de siste 50 årene.

I løpet av 1900 -tallet ble arbeidsplassen stadig mer knyttet til kontorbygningen . På midten av 1900 -tallet var den mest fremtredende forretningsstrategien basert på et mekanistisk syn på kontorarbeidere som produksjonsenheter som skal innkvarteres i et enhetlig og kontrollerende rom. På 1960 -tallet ble kontoret sett på som et kommunikasjonssystem, med planløsningen som åpnet seg for å lette den frie informasjonsflyten. Dette kontorlokalet ble designet med den hensikt å fremme kommunikasjon og fleksibelt teamarbeid innenfor det fysiske stedet. Så på 1980 -tallet skjedde det en stor revolusjon på arbeidsplassen da datamaskinen flyttet fra datarommet til skrivebordet. På 1990 -tallet ble en annen arbeidsplassrevolusjon innført med "nye måter å jobbe" på som et svar på erkjennelsen av at informasjonsteknologi forandrer kulturelle, sosiale, teknologiske og byggeprosesser. På dette tidspunktet reduserte den virtuelle verden og digitale verktøy behovet for synkron, ansikt til ansikt- kommunikasjon og samlokalisering for kontorarbeidere for å utføre definerte oppgaver. Denne digitale revolusjonen var konvergensen mellom kommunikasjon og datateknologi som nå tillater enkeltpersoner og organisasjoner å koble seg til på måter og på skalaer som tidligere var utenkelige. I dag er den nye økonomien preget av en økende virtualisering av produkter, prosesser, organisasjoner og relasjoner. Den nye økonomiproduksjonen krever ikke lenger at folk jobber sammen i samme fysiske rom for å få tilgang til verktøyene og ressursene de trenger for å produsere arbeidet sitt, og gir mulighet for distribuert arbeid.

Etter å ha gjennomgått kapitlet "Tillit og kontroll i Hudson's Bay Company i boken" Distribuert arbeid ", har distribuert arbeid blitt studert gjennom historien og ikke bare siden midten av 1900 -tallet. Mellom 1670 og 1826 måtte ledelsen stole på tillit og kontroll for å lykkes med å administrere distribuert arbeid. I løpet av denne tiden, i tillegg til spredte operasjoner som var avhengige av en kombinasjon av eksplisitt informasjon og detaljert journalføring, mer stilltiende og lokalisert kunnskap utviklet gjennom sosialisering og deltakelse i livet på bukten.

Hudson's Bay Company -saken med distribuert arbeid viste en rekke kontrollmekanismer, inkludert utvalgsteknikker, informasjonskrav og direkte lokalt tilsyn gjennom sin distribuerte praksis med sosialisering , kommunikasjon og deltakelse . For eksempel ble utarbeidelsen av rapporteringskrav i perioden med utvidelse av innlandet brukt til å supplere dagens kunnskap. Et siste aspekt å merke seg fra HBC -saken er seniorledelsene som tidlig lærte om styrker og svakheter ved kontrakter som et middel for å kontrollere fjerne agenter. Lederne fant tidlig ut at "sunn fornuft" ikke var nok til å oppmuntre alle til å følge. I stedet skapte selskapets ledere en måte å oppmuntre alle arbeidere til å følge virksomhetens normer. Alt i alt konkluderer HBC med at tillit og kontroll er avgjørende i distribuerte grupper og organisasjoner. HBC antyder at prosessen og resultatet av geografisk spredt arbeid er formet av samspillet mellom en rekke elementer som er mer komplekse, dynamiske og fremvoksende enn antydet av samtidslitteraturen. Derfor er det viktig å gå gjennom distribuert arbeid før det ble offentliggjort i det 21. århundre.

Nøkkelkonsepter

Det er flere nøkkelbegreper knyttet til samordnet arbeid og distribuert arbeid. De viktigste begrepene er felles grunnlag, kobling i arbeid, samarbeidsberedskap og teknologiberedskap. Denne delen vil kort definere disse fire begrepene.

Felles grunn refererer til kunnskapen som deltakerne har til felles, og de er klar over at de har denne informasjonen til felles. Felles grunnlag er ikke bare etablert fra noen generell kunnskap om personens bakgrunn, men også gjennom spesifikk kunnskap som er lært fra flere forskjellige ledetråder som er tilgjengelige for øyeblikket, inkludert personens utseende og oppførsel under samtalemessige interaksjoner. Figuren nedenfor viser egenskapene som bidrar til å oppnå felles grunnlag som er iboende i ulike kommunikasjonsmedier.

Tilstedeværelse Synlighet Hørbarhet Samtidighet Samtidighet Sekvensialitet Gjennomgåbarhet Revisibilitet
Ansikt til ansikt X X X X X X X
Telefon X X X X
Video konferanse X X X X X
Toveis chat X X X
Svare maskin X X
E -post X X
Brev X X

Det er viktig å merke seg at de som er fjerntliggende klager over vanskeligheten med å etablere felles grunn. Dette er fordi når enkeltpersoner er tilkoblet via lydkonferanser, er det vanskelig å vite hvem som snakker hvis du ikke kjenner deltakeren godt. Personer med video kan imidlertid delta i den subtile forhandlingen som etablerer lokalt felles grunnlag- om det som ble sagt ble forstått eller ikke, om samtalen kan fortsette eller må repareres. Totalt sett, jo mer vanlig folk kan etablere seg, jo lettere blir kommunikasjonen og jo større produktivitet .

Kobling refererer til omfanget og typen kommunikasjon som kreves av arbeidet. Tett koblet arbeid er arbeid som er sterkt avhengig av talentene til samlinger av arbeidere og er ikke -rutinemessig og til og med tvetydig. Komponenter i denne typen arbeid er svært avhengige av hverandre, noe som betyr at arbeidet krever hyppig, kompleks kommunikasjon mellom gruppemedlemmer, med korte tilbakemeldingssløyfer og flere informasjonsstrømmer. Denne typen kommunikasjon er svært vanskelig på avsidesliggende steder, hovedsakelig fordi teknologi ikke støtter raske frem og tilbake samtaler eller bevissthet og reparasjon av tvetydighet. På den annen side har løst koblet arbeid færre avhengigheter eller er mer rutinemessig. Det er viktig at alle gruppemedlemmene etablerer felles grunnlag for oppgaven, målene og prosedyrene før de arbeider, men denne typen arbeid krever generelt mindre hyppige eller mindre kompliserte interaksjoner.

Samarbeidsberedskap er en gruppevilje til å jobbe sammen og dele sine ideer. Bruk av delt teknologi forutsetter at kollegaene må dele informasjon og belønnes for å dele den. Det er viktig å merke seg at man ikke bør prøve å introdusere groupware og ekstern teknologi i organisasjoner og lokalsamfunn som ikke har en kultur for deling og samarbeid.

Felles grunn brukes ofte i samarbeid, der et team er ute etter å løse et komplekst problem. For å løse et komplekst problem må de forskjellige ferdighetene og perspektivene til medlemmer i et team samles. For å gjøre dette må teamet sørge for at de er på felles grunn når det gjelder kunnskap og representasjon av problemet. Det må tas hensyn til at forskjeller styres konstruktivt i stedet for å nedtones for å oppnå felles grunner når man samarbeider. Dette er fordi samarbeid skiller seg fra kompromisser.

Teknologi beredskap er et selskap eller grupper vilje og evne til å bruke teknologi. Bedrifter krever en teknisk infrastruktur hvis de skal ta i bruk teknologier i selskapet. Spesielt krever de vaner, inkludert forberedelser, regelmessig tilgang, oppmerksomhet til andres behov for informasjon, for effektivt å kunne bruke nødvendig teknologi for distribuert arbeid. Forskere ser gjentatte ganger at svikt i distribuert arbeid ofte skyldes forsøk på å introdusere ny teknologi for organisasjoner eller lokalsamfunn som ennå ikke er komfortable med teknologier som allerede er på plass. Følgende diagram forklarer rekkefølgen der ulike samarbeidsteknologier bør brukes i organisasjoner for å la de ansatte bli kjent med og lære hver ny teknologi.

Listen nedenfor viser den observerte rekkefølgen der ulike samarbeidsteknologier ble vedtatt og brukt i forskjellige organisasjoner.

  • Telefon
  • Faks
  • E-post
  • Lydkonferanser
  • Talepost
  • E-post med vedlegg
  • Videokonferanse
  • Lagre bygget av andre (f.eks. Intranettsteder med statisk informasjon)
  • Delt kalender
  • Opprette depoter
  • Hand-off samarbeid (f.eks. Ved hjelp av alternativet Sporingsendringer i MS Word)
  • Samtidig samarbeid (f.eks. NetMeeting, Exceed eller Timbuktu skjermdeling)

Som dette diagrammet viser, bør avansert teknologi innføres i små trinn.

Disse nøkkelkonseptene er viktige fordi de hjelper til med å skille mellom samordnet og distribuert arbeid. Senere ble et femte konsept om organisasjonsledelse foreslått. Organisasjonsledelse er "praksis som ledelsesaktiviteter er en del av å forme de grunnleggende premissene for samarbeid uten nærhet"

Distribuerte vs samordnede lag

Det er to typer arbeid som forklarer den geografiske avstanden mellom kolleger/samarbeidspartnere. Samlet arbeid er tilfellet der teammedlemmer er på samme sted. Distribuert arbeid er begrepet som brukes for å forklare teammedlemmer som ikke er på samme fysiske sted når de jobber med et prosjekt. Det er mange forskjeller, likheter, fordeler og hindringer for disse to arbeidstypene. For å skille mellom kollokert og distribuert arbeid, er det nødvendig å gå nærmere inn på.

Samlet arbeid er tilfellet der teammedlemmene er på samme fysiske sted. Dette kan være midlertidig på grunn av reiser til et felles sted eller permanent fordi alle samarbeidspartnere i gruppen er på det felles arbeidsstedet. Samme plassering betyr at kollegaene kan komme til hverandres arbeidsområder med en kort spasertur og kommunisere via ansikt til ansikt interaksjoner. Også under møter eller små gruppemøter er en stor fordel med samordnet arbeid at enkeltpersoner kan gå fra et møte til et annet, bare ved å høre på en samtale, se hva noen jobber med og være klar over hvor lenge de har jobbet på den med eller uten fremgang. I tillegg kan kollegaer i løpet av disse møtene observere noens reaksjon ved å kunne se hans/hennes gest eller blikk. Dette gjør det mulig for en å sørge for at gruppen har felles forutsetninger før de går videre. Også kolleger har tilgang til fellesrom for gruppeinteraksjoner og har gjensidig tilgang til betydelig delt informasjon. I en studie observerte forskere at et individ beskriver noe ved å tegne med hendene i luften. Senere refererte noen til "den ideen" ved å peke på stedet i luften der den første personen hadde "tegnet ideen hans".

På motsatt side av samordnet arbeid er distribuert arbeid tilfellet der teammedlemmer ikke er fysisk på samme sted. Dermed blir de tvunget til å bruke forskjellige teknologimetoder for å kommunisere for å komme videre med prosjektet/problemet de jobber med. I dag endres teknologien som distribuerte arbeidsgrupper bruker til å kommunisere stadig på grunn av raske endringer og fordi forskjellige grupper har varierende tilgang til teknologi. Olson & Olson beskriver kommunikasjonsalternativene i dag som inkluderer:

  • Telefoni i sin nåværende inkarnasjon
  • Videokonferanser i møterom
  • Desktop -video og lydkonferanser
  • Chatrom for tekstinteraksjoner
  • Filoverføring
  • Applikasjonsdeling
  • Noen veldig primitive virtual reality -alternativer

Distribuert arbeid kan være svært vellykket hvis selskapet eller gruppen viser teknologivarskap. Noen av fordelene med distribuert arbeid inkluderer:

  • Samtidig tilgang til sanntidsdata fra instrumenter rundt om i verden, slik at kolleger kan snakke mens noe skjer
  • Kostnadsreduksjon - både for arbeidstaker og arbeidsgiver. Selv om selskapet opplever salgskostnader på rekvisita, leie av kontorlokaler osv., Har den eksterne jobben samme fordel ved å redusere sine egne kostnader på ting som måltider, drivstoff og bilvedlikehold.
  • Microsoft NetMeeting har vært en suksess. Folk som tidligere hadde kjørt lange avstander for å delta på et møte i deres område begynte å delta fra kontorene sine. Disse personene valgte å gi avkall på tid og stress på reiser til fordel for ekstern deltakelse
  • Pågående arbeid- 1000 programvareingeniører som jobber med prosjektet på 4 nettsteder. Har tillatt mange mennesker på forskjellige nettsteder å holde kontakten via e -postvideo og lydkonferanser, overførte filer og faks. Hvis alle forstår strukturen i samarbeidsarbeidet og kjenner hans eller hennes rolle, kan distribuert arbeid være en suksess.

Distribuert arbeid er langt fra perfekt, og det er mange feil, hvorav noen inkluderer:

  • Klager på kvaliteten på kommunikasjonen over lyd- og videokonferanser
  • Vanskelig å oppdage en persons motivasjon når du ikke er på kontoret. For eksempel, hvis noen hadde et tøft møte, vet du ikke dette og vil derfor ikke vite at det ikke er riktig tidspunkt å sende en lang, streng e -post. Et viktig trekk ved samlokalisering som mangler i fjernarbeid, er bevissthet om ens kollegaers tilstand, både deres fravær og deres mentale tilstand.

Samlet sett tjener mennesker som har liten felles grunn betydelig på å ha en videokanal.


Kommunikasjonsteknologi

Effektiv gruppekommunikasjon innebærer ulike ikke -verbale kommunikasjonskarakteristikker . Fordi avstand begrenser interpersonell interaksjon mellom medlemmer av distribuerte grupper, blir disse egenskapene ofte begrenset. Kommunikasjonsmedier fokuserer på alternative måter å oppnå disse kvalitetene på og fremme effektiv kommunikasjon . Denne delen tar for seg kommunikasjonsteknologi i forhold til teoriene om forankring og gjensidig kunnskap, og diskuterer kostnadene og fordelene ved ulike kommunikasjonsteknologiske verktøy.

Jording og teknologi

Forankring i kommunikasjon er prosessen med å oppdatere den utviklende felles grunnen, eller delt informasjon, mellom deltakerne. Grunnlaget for gjensidig kunnskap er viktig for effektiv koordinering og kommunikasjon. I tillegg samler deltakerne stadig forskjellige former for verbale og ikke -verbale bevis for å etablere forståelse for endring og oppgave.

Følgende er metoder for å forankre og samle bevis:

Kvalitet Beskrivelse
Samtidig tilstedeværelse Når de deler det samme fysiske miljøet, kan deltakerne enkelt og høre hva den andre gjør og ser på.
Synlighet Deltakerne er i stand til å se hverandre og er i stand til å plukke opp ikke-verbale ansiktstegn og kroppsspråk.
Hørbarhet Når deltakerne er i stand til å kommunisere ved å snakke, er de i stand til å fange opp stemmeintonasjon og ytringstidspunkt.
Samtidighet Effektivitet fremmes når en ytring blir produsert omtrent når den mottas og forstås, uten forsinkelse.
Samtidighet Meldinger kan formidles og mottas samtidig av begge deltakerne.
Sekvensialitet Deltakerne snakker bare med hverandre uten å gripe inn i svinger fra samtaler med andre mennesker.
Gjennomgåbarhet Deltakerne kan gå tilbake til en fysisk form for utveksling på et senere tidspunkt.
Revisibilitet Deltakerne kan privat revidere uttalelsene sine før de sender meldingen.

Ulike kommunikasjonsformer resulterer i den varierte tilstedeværelsen av disse kommunikasjonskarakteristikkene. Derfor kan kommunikasjonsteknologiens natur enten fremme eller hemme jording mellom deltakerne. Fraværet av grunninformasjon resulterer i redusert evne til å lese og forstå sosiale signaler. Dette øker den sosiale avstanden mellom dem.

Kostnader til grunnforandring

Mangelen på en av disse egenskapene tvinger deltakerne generelt til å bruke alternative jordingsteknikker, fordi kostnadene forbundet med jording endres. Det er ofte en avveining mellom kostnadene- en kostnad vil øke når en annen synker. Det er også ofte en sammenheng mellom kostnadene. Tabellen nedenfor belyser flere av kostnadene som kan endres når kommunikasjonsmediet endres.

Koste Beskrivelse Betalt av
Formulering Tid og krefter øker etter hvert som ytringer blir opprettet og revidert og etter hvert som ytringer blir mer kompliserte. Høyttaler
Produksjon Innsatsen som investeres i å produsere et budskap varierer avhengig av kommunikasjonsmediet. Høyttaler
Resepsjon Det er generelt lettere å lytte enn å lese. Adressat
Forståelse Kostnadene er høyere jo oftere adressaten må formulere den passende konteksten for samtalen. Adressat
Oppstart Kostnaden for å starte en ny diskurs. Oppmerksomhet må kommanderes, meldingen formuleres og meldingen må mottas. Både
Forsinkelse Kostnaden for å forsinke en ytring for å planlegge, revidere og utføre kommunikasjonen mer nøye. Både
Asynkron Kostnaden forbundet med arbeidet som kreves for å cue en deltaker til å stoppe og en annen å starte. Både
Høyttalerbytte Kostnaden forbundet med arbeidet som kreves for å cue en deltaker til å stoppe og en annen å starte. Både
Vise Kostnaden forbundet med å vise ikke-verbale tegn. Både
Feil Kostnaden forbundet med å produsere en feilmelding. Både
Reparere Kostnaden for å reparere meldingen og sende den riktige. Både

Eksempler på kommunikasjonsteknologi

- Structured Management (Hinds & Kiesler): Det har blitt hevdet at arbeid kan tilpasses individuelle situasjoner gjennom oppgavenedbrytning og versjonskontroll. Dette kan brukes på distribuerte grupper ved å la grupper dele arbeidet i håndterbare biter. Gruppemedlemmer kan jobbe autonomt og komme sammen for å produsere et ferdig produkt. Mange nyere programvareutviklinger har blitt bygget for å spesielt adressere denne metoden.

- E -post -e -post forhindrer kommunikasjon av verbale slutninger, som sarkasme og humor, og etterlater i tillegg e -postforfattere uvitende om hva deres kommunikasjon mangler. Når folk prøver å forutse perspektivet til e -postpublikummet deres, tyder studier på at de ender med å trekke på sin egen erfaring og perspektiv i stedet. Dette fører ofte til inkonsekvenser i e -post samtale og kaotisk kommunikasjon.

Case Study: Boeing-Rocketdyne SLICE

Bakgrunn Et team bestående av en rekke fagfolk fra forskjellige selskaper samarbeidet fra forskjellige geografiske steder for å lage en optimalisert rakettmotor. De møtte en rekke utfordringer og brukte kommunikasjonsteknologiske verktøy for å planlegge og utføre prosjektet.

Oppgave

SLICE fikk i oppgave å designe en rakettmotor til 1/100 av den nåværende kostnaden, øke hastigheten til markedet med ti ganger og øke rakettmotorens levetid med tre ganger. I tillegg presenterte dette teamet på åtte designene sine etter 10 måneders arbeid, uten å forplikte seg mer enn 15% av arbeidstiden til prosjektet, uten samordnede møter og uten felles faglig grunnlag.

Management Practice 1: Strategi-setting

Lederne i de tre involverte selskapene begynte prosjektet med å bruke et år på å utvikle en paraplyavtale, "Kontinuerlig bestillingsavtale", som eksplisitt definerte kontraktsforpliktelser, tildeling av immaterielle rettigheter og tildeling av tid teamet måtte jobbe med prosjektet. Å fastsette disse retningslinjene for risikostyring, prosjektansvar og finansiering mellom selskaper krevde en betydelig grad av tillit og respekt mellom teamene.

Kontinuerlig bestillingsavtale oppnådde strategisk tre grunnleggende elementer i et vellykket team mellom selskaper. Teamet kunne åpenhjertig dele informasjon uten å bekymre seg for å avsløre selskapets immaterielle rettigheter, planleggingstiden mellom idé og prosjektstart ble betydelig redusert, og teamet ble beskyttet mot endringer i ledelsen i sine respektive selskaper.

Ledelsespraksis 2: Teknologibruk

Teamet brukte først og fremst Internett -notatboken, Project Vault og telekonferanser som metoder for samarbeidsteknologi. Internett -notatblokken tillot teamet å få tilgang til prosjektet sikkert og eksternt og arbeide med og gjennomgå andre ideer samtidig. Project Vault var et vanlig verktøy for fillagring og informasjonsoverføring som ble brukt for å fremme deling av all informasjon. Selv om teamet først planla å bruke denne skriftlige kommunikasjonen, men på grunn av det overveldende antallet ideer og mengden data, begynte teamet å holde to telekonferanser i uken. Tabellen nedenfor illustrerer mulighetene for hver metode:

Kvalitet Internett notatbok Prosjekthvelv Telekonferanse
Samtidig tilstedeværelse
Synlighet
Hørbarhet X
Samtidighet X X X
Samtidighet X X X
Sekvensialitet X X X
Gjennomgåbarhet X X
Revisibilitet X X

For å opprettholde effektiviteten og minimere forvirring, bestemte teamet seg for å imøtekomme behovet for kunnskapsstyring ved å trekke tilbake forbudet mot ansikt til ansikt samtaler og i stedet håndheve en regel for total informasjonsdeling. Spørsmålet ble deretter organisasjon og orden på ideer, som ikke var så enkelt løst. Et annet problem var engasjement og interaksjon mellom teammedlemmer og teamene deres. Fordi teammedlemmene også var involvert i andre prosjekter i sine respektive selskaper, endret de også protokollen for å tillate avbrudd og multitasking under møter. Dette resulterte utilsiktet i at teamet utførte akkurat-i-tid-analyse og mottok tilbakemelding i sanntid.

Ledelsespraksis 3: Omstrukturering av arbeidet

Teamet fant at de nødvendige endringene i arbeidsstrukturen, for å imøtekomme virtuelt samarbeid, bør begrenses for å forhindre komplikasjoner i oppfyllelsen av grunnleggende kreative behov. Teamet identifiserte disse behovene spesifikt som konsekvent og hyppig kommunikasjon mellom alle teammedlemmer, rask opprettelse og sletting av informasjon og et felles grunnlag for oppgaven og løsningene. SLICE omstrukturerte følgelig arbeidet sitt for å både oppfylle disse kravene og forbedre den virtuelle samarbeidsopplevelsen for alle medlemmer

Resultater

Etter 10 måneders arbeid med dette prosjektet, med ikke mer enn 15% av hvert medlems tid dedikert til det og hvert medlem som jobbet fra et annet geografisk sted, designet teamet en optimalisert rakettmotor med færre deler (6 deler i stedet for den normale ~ 1200), en 14 ganger reduksjon i produksjonskostnadene (fra $ 7 millioner til $ 0,5 millioner), og den høyeste kvalitetsytelsen noensinne i bransjen.

Fjernarbeid i fremtiden

I fremtiden vil designforbedringer og flere hestekrefter løse en rekke aktuelle problemer som i dag forårsaker begrensninger i avstandsteknologier. Større båndbredde vil løse den forstyrrende innflytelsen fra dagens forsinkelser i lyd- og videooverføring. Dette vil også gi rom for større, jevnere og mer livsstilte visninger av eksterne arbeidere, noe som gjør deres interaksjon mer lik strømmen av ansikt til ansikt-interaksjoner. I fremtiden er det mulig at teknologien vil gi muligheter som på noen måter er bedre enn ansikt til ansikt alternativer. Imidlertid er det sannsynlig at problemer vil skyldes distribuerte arbeidsteknologier og mangel på kunnskap om bruk av teknologiene i fremtiden, og ansikt til ansikt-interaksjoner vil ikke kunne elimineres fullstendig.

Se også

Referanser

Eksterne linker