Peter -prinsippet - Peter principle

For annen bruk, se Peter -prinsippet (disambiguation) .

Forsiden av The Peter Principle (Pan Books -utgaven 1970)

Den Peter prinsippet er et konsept i forvaltningen utviklet av Laurence J. Peter , som observerer at folk i et hierarki tendens til å stige til "et nivå av respektive inkompetanse": ansatte er forfremmet basert på deres suksess i tidligere jobber til de når et nivå som de ikke lenger er kompetente, ettersom ferdigheter i en jobb ikke nødvendigvis oversettes til en annen.

Konseptet ble forklart i boken The Peter Principle ( William Morrow and Company ) fra 1969 av Peter og Raymond Hull . (Hull skrev teksten, basert på Peters undersøkelser.) Peter og Hull hadde til hensikt at boken skulle være satire , men den ble populær ettersom den så et alvorlig poeng om manglene ved hvordan mennesker fremmes i hierarkiske organisasjoner. Peter -prinsippet har siden vært gjenstand for mye kommentarer og forskning.

Sammendrag

Peter -prinsippet sier at en person som er kompetent i jobben, vil tjene en forfremmelse til en stilling som krever forskjellige ferdigheter. Hvis den forfremmede personen mangler ferdighetene som kreves for den nye rollen, vil de være inkompetente på det nye nivået, og vil ikke bli forfremmet igjen. Hvis personen er kompetent i den nye rollen, vil de bli forfremmet igjen og vil bli promotert til de når et nivå der de er inkompetente. Som inkompetent vil ikke den enkelte kvalifisere seg for opprykk igjen, og det vil forbli fast ved denne "siste plasseringen" eller " Peters platå ."

Dette resultatet er uunngåelig, gitt nok tid og nok posisjoner i hierarkiet som kompetente ansatte kan bli forfremmet til. "Peter -prinsippet" uttrykkes derfor som: "I et hierarki har hver medarbeider en tendens til å stige til sitt nivå av inkompetanse." Dette fører til Peters følge: "Etter hvert har hver post en tendens til å bli okkupert av en ansatt som er inhabil til å utføre sine oppgaver." Hull kaller studiet av hvordan hierarkier fungerer "hierarkiologi".

Peter -prinsippet

Laurence J. Peters forskning førte til formuleringen av Peter -prinsippet i god tid før han publiserte funnene sine.

Til slutt, for å belyse sine observasjoner om hierarkier , jobbet Peter sammen med Raymond Hull for å utvikle en bok, The Peter Principle , som ble utgitt av William Morrow and Company i 1969. Som sådan er prinsippet oppkalt etter Peter fordi, selv om Hull faktisk skrev bokens tekst, er det et sammendrag av Peters forskning.

Sammendrag

I de to første kapitlene gir Peter og Hull forskjellige eksempler på Peter -prinsippet i aksjon. I hvert tilfelle krevde den høyere stillingen ferdigheter som ikke var påkrevd på nivået umiddelbart nedenfor. For eksempel kan en kompetent skolelærer lage en kompetent assisterende rektor, men deretter fortsette å være en inkompetent rektor. Læreren var kompetent til å utdanne barn, og som assisterende rektor var han flink til å håndtere foreldre og andre lærere, men som rektor var han dårlig til å opprettholde et godt forhold til skolestyret og forstanderen.

I kapittel 3 diskuterer Peter og Hull tilsynelatende unntak fra dette prinsippet og avlaster dem deretter. Et av disse illusoriske unntakene er når noen som er inkompetente fremdeles blir fremmet uansett - de mynter uttrykket " perkussiv sublimering " for dette fenomenet å bli "sparket ovenpå" (jf. Dilbert -prinsippet ). Imidlertid er det bare en pseudo-promotering: et skifte fra en uproduktiv posisjon til en annen. Dette forbedrer personalets moral, ettersom andre ansatte tror at også de kan bli forfremmet igjen. En annen pseudo-promotering er " lateral arabesk :" når en person blir flyttet ut av veien og får en lengre jobbtittel.

Mens inkompetanse er bare en barriere mot ytterligere profilering, som "super- inkompetanse " er grunnlag for avvisning, som er "super- kompetanse ." I begge tilfeller har de en tendens til å forstyrre hierarkiet. Et spesifikt eksempel på en superkompetent medarbeider er lærer for barn med spesielle behov: han var så effektiv til å utdanne barna at de etter et år overgikk alle forventninger til lesing og regning, men læreren ble fortsatt sparket fordi han hadde unnlatt å bruke nok tid på perlestreng og fingermaling .

Kapittel 4 og 5 omhandler de to metodene for å oppnå markedsføring: "Push" og "Pull". 'Push' refererer til den ansattes egen innsats, for eksempel å jobbe hardt og ta kurs for selvforbedring. Dette er vanligvis ikke veldig effektivt på grunn av ansiennitetsfaktoren: neste nivå opp er ofte fullt opptatt, og blokkerer veien til promotering. 'Pull', derimot, er langt mer effektivt og refererer til akselerert markedsføring forårsaket av innsatsen fra en ansattes mentorer eller lånetakere.

Kapittel 6 forklarer hvorfor "gode følgere ikke blir gode ledere." I kapittel 7 beskriver Peter og Hull effekten av Peter -prinsippet i politikk og regjering. Kapittel 8, med tittelen "Hints and Foreshadowings", diskuterer arbeidet til tidligere forfattere om inkompetanse, for eksempel Sigmund Freud , Karl Marx og Alexander Pope .

Kapittel 9 forklarer at når ansatte har nådd sitt inkompetansenivå, mangler de alltid innsikt i situasjonen. Peter og Hull fortsetter med å forklare hvorfor egnethetstester ikke fungerer og faktisk er motproduktive. Til slutt beskriver de " Summit Competence ": når noen når det høyeste nivået i organisasjonen og likevel er kompetent på det nivået. Dette er bare fordi det ikke var nok rekker i hierarkiet, eller fordi de ikke hadde tid til å nå et nivå av inkompetanse. Slike mennesker søker ofte et nivå av inkompetanse i et annet hierarki; dette er kjent som " Tvangskompetanse ." For eksempel var Sokrates en fremragende lærer, men en forferdelig forsvarsadvokat.

Kapittel 10 forklarer hvorfor forsøk på å hjelpe en inkompetent ansatt ved å oppfordre en annen ansatt til å opptre som sin assistent ikke fungerer: " Inkompetanse pluss inkompetanse er lik inkompetanse " (kursiv i original).

Kapittel 11 og 12 beskriver de ulike medisinske og psykologiske manifestasjonene av stress som kan komme som følge av at noen har nådd sitt inkompetanse -nivå, samt andre symptomer som visse karakteristiske tale- eller oppførselsvaner.

Kapittel 13 tar for seg om det er mulig for en ansatt som har nådd sitt inkompetanse -nivå å være lykkelig og frisk når de kommer dit: svaret er nei hvis personen innser sin sanne situasjon, og ja hvis personen ikke gjør det.

Ulike måter å unngå forfremmelse til det endelige nivået er beskrevet i kapittel 14. Forsøk på å nekte tilbudte tilbud er dårlig anbefalt og er praktisk praktisk hvis den ansatte ikke er gift og ikke har noen andre å svare på. Vanligvis er det bedre å unngå å bli vurdert for markedsføring i utgangspunktet, ved å late som om han er inkompetent mens en faktisk fortsatt er ansatt på et kompetansenivå. Dette er " Creative Incompetence ", som det gis flere eksempler på vellykkede teknikker på. Det fungerer best hvis det valgte inkompetansefeltet faktisk ikke svekker ens arbeid.

Det avsluttende kapitlet gjelder Peters prinsipp for hele menneskearten på et evolusjonært nivå og spør om menneskeheten kan overleve i det lange løp, eller vil den bli utryddet når den når sitt inkompetanse -nivå når teknologien utvikler seg.

Forskning og relaterte arbeider

Andre kommentatorer gjorde observasjoner som ligner på Peter -prinsippet lenge før Peters forskning. Gotthold Ephraim Lessings skuespill fra 1763 Minna von Barnhelm har en hærsersjant som skyr muligheten til å rykke opp i rekkene og sier "Jeg er en god sersjant; jeg kan lett lage en dårlig kaptein, og absolutt en enda verre general. Man vet av erfaring. " På samme måte skrev Carl von Clausewitz (1780–1831) at "det er ingenting mer vanlig enn å høre om menn som mister energien ved å bli hevet til en høyere posisjon, som de ikke føler seg likeverdige til." Den spanske filosofen José Ortega y Gasset (1883–1955) uttalte praktisk talt Peter -prinsippet i 1910, "Alle offentlig ansatte bør degraderes til deres umiddelbart lavere nivå, ettersom de har blitt forfremmet til de ble inkompetente."

En rekke forskere har engasjert seg i forskning som tolker Peter -prinsippet og dets virkninger. I 2000 utforsket Edward Lazear to mulige forklaringer på fenomenet. Først er ideen om at ansatte jobber hardere for å få en kampanje, og deretter slapper av når den er oppnådd. Den andre er at det er en statistisk prosess: arbeidere som blir forfremmet, har bestått en bestemt referanse for produktivitet basert på faktorer som ikke nødvendigvis kan replikeres i deres nye rolle, noe som fører til en Peter -prinsippsituasjon. Lazear konkluderte med at den tidligere forklaringen bare forekommer under bestemte kompensasjonsstrukturer, mens den siste alltid holder.

Alessandro Pluchino, Andrea Rapisarda og Cesare Garofalo (2010) brukte en agentbasert modelleringsmetode for å simulere markedsføring av ansatte i et system der Peter-prinsippet antas å være sant. De fant ut at den beste måten å forbedre effektiviteten i et foretak er å markedsføre mennesker tilfeldig, eller å sette en liste over de beste og de som utfører best i en gitt gruppe, hvorfra personen som skal promoteres blir valgt tilfeldig. For dette arbeidet vant de 2010 -utgaven av parodien Ig Nobel Prize in management science .

I 2018 analyserte professorene Alan Benson, Danielle Li og Kelly Shue salgsarbeidernes ytelse og markedsføringspraksis ved 214 amerikanske virksomheter for å teste sannheten til Peter -prinsippet. De fant ut at disse selskapene hadde en tendens til å promotere ansatte til en lederposisjon basert på deres prestasjoner i sin tidligere stilling, snarere enn basert på lederpotensial. I samsvar med Peter -prinsippet fant forskerne at høypresterende salgsmedarbeidere sannsynligvis var forfremmet, og at de var mer sannsynlig å prestere dårlig som ledere, noe som førte til betydelige kostnader for virksomhetene.

Peter -prinsippet inspirerte Scott Adams , skaperen av tegneserien Dilbert , til å utvikle et lignende konsept, Dilbert -prinsippet . Dilbert -prinsippet mener at inkompetente ansatte blir forfremmet til lederstillinger for å få dem ut av arbeidsflyten. Ideen ble forklart av Adams i forretningsboken The Dilbert Principle fra 1996 , og den har siden blitt analysert ved siden av Peter -prinsippet. João Ricardo Faria skrev at Dilbert-prinsippet er "en suboptimal versjon av Peter-prinsippet", og fører til enda lavere lønnsomhet enn Peter-prinsippet.

Svar fra organisasjoner

Bedrifter og organisasjoner formet sin politikk for å være i strid med Peter -prinsippet. Lazear uttalte at noen selskaper forventer at produktiviteten vil "gå tilbake til gjennomsnittet" etter markedsføring i deres ansettelses- og forfremmelsespraksis. Andre selskaper har vedtatt " opp eller ut " -strategier, for eksempel Cravath System , der ansatte som ikke går videre blir periodisk sparket. Cravath System ble utviklet ved advokatfirmaet Cravath, Swaine & Moore , som praktiserte å ansette hovedsakelig nyutdannede jurister, promotere internt og si opp ansatte som ikke opptrer på det nødvendige nivået. Brian Christian og Tom Griffiths har foreslått additiv økning/multiplikativ reduksjonsalgoritme som en løsning på Peter -prinsippet som er mindre alvorlig enn å si opp ansatte som ikke klarer å gå videre. De foreslår et dynamisk hierarki der ansatte regelmessig enten blir forfremmet eller omdisponert til et lavere nivå, slik at enhver arbeider som blir forfremmet til deres feilpunkt snart blir flyttet til et område hvor de er produktive.

Se også

Referanser

Bibliografi

Eksterne linker

Lytt til denne artikkelen ( 10 minutter )
Talt Wikipedia -ikon
Denne lydfilen ble opprettet fra en revisjon av denne artikkelen datert 3. oktober 2019 , og gjenspeiler ikke senere redigeringer. ( 2019-10-03 )
( Lydhjelp  · Flere talte artikler )