Uformell organisasjon - Informal organization

Den uformelle organisasjonen er den sammenhengende sosiale strukturen som styrer hvordan folk jobber sammen i praksis. Det er en samling av normer, personlige og profesjonelle forbindelser som arbeider gjøres og relasjoner bygges blant mennesker som deler en felles organisatorisk tilknytning eller tilknytningsklynge. Den består av et dynamisk sett med personlige relasjoner, sosiale nettverk , fellesskap av felles interesse og emosjonelle kilder til motivasjon. Den uformelle organisasjonen utvikler seg, og den komplekse sosiale dynamikken til medlemmene også.

Den uformelle organisasjonen er effektivt ivaretatt og komplementerer de mer eksplisitte strukturer, planer og prosesser i den formelle organisasjonen : den kan akselerere og forbedre responsene på uventede hendelser, fremme innovasjon, gjøre det mulig for folk å løse problemer som krever samarbeid på tvers av grenser, og skape gangstier som viser hvor den formelle organisasjonen kan en dag trenge å bane vei.

Den uformelle organisasjonen og den formelle organisasjonen

Naturen til den uformelle organisasjonen blir tydeligere når dens nøkkelegenskaper står sammen med den formelle organisasjonens .

Nøkkelegenskaper ved den uformelle organisasjonen:

  • utvikler seg kontinuerlig
  • gressrøtter
  • dynamisk og responsiv
  • utmerket til motivasjon
  • krever innsiderkunnskap for å bli sett
  • behandler mennesker som individer som
  • flat og flytende
  • sammenhengende av tillit og gjensidighet
  • vanskelig å feste
  • kollektiv beslutningstaking
  • viktig for situasjoner som endres raskt eller ennå ikke er fullstendig forstått

Nøkkelegenskaper ved den formelle organisasjonen:

  • varig, med mindre bevisst endret
  • ovenfra og ned
  • misjonær
  • statisk
  • utmerket til justering
  • vanlig å se
  • likestiller "person" med "rolle"
  • hierarkisk
  • bundet sammen av kodifiserte regler og orden
  • lett forståelig og forklart
  • kritisk for å håndtere situasjoner som er kjente og konsistente

Historisk sett har noen sett på den uformelle organisasjonen som biproduktet av utilstrekkelig formell organisering - for eksempel med hevd at "det knapt kan stilles spørsmålstegn ved at den ideelle situasjonen i forretningsorganisasjonen ville være en der ingen uformell organisasjon eksisterte." Imidlertid er den moderne tilnærmingen - en foreslått så tidlig som i 1925 av Mary Parker Follett , pioner for samfunnssentre og forfatter av innflytelsesrike arbeider om ledelsesfilosofi - å integrere den uformelle organisasjonen og den formelle organisasjonen, og anerkjenner styrken og begrensningene til hver. Integrering, slik Follett definerte det, betyr å bryte ned tilsynelatende kilder til konflikt i deres grunnleggende elementer og deretter bygge nye løsninger som verken tillater dominans eller krever kompromiss. Integrering av den uformelle organisasjonen med den formelle organisasjonen erstatter med andre ord konkurranse med sammenheng.

På et samfunnsnivå kan betydningen av forholdet mellom formelle og uformelle strukturer sees i forholdet mellom sivilsamfunn og statsmyndighet. Kraften til å integrere den formelle organisasjonen og den uformelle organisasjonen kan også sees i mange vellykkede virksomheter.

Funksjoner

Keith Davis foreslår at uformelle grupper tjener minst fire hovedfunksjoner innenfor den formelle organisasjonsstrukturen.

Forevige de kulturelle og sosiale verdiene

De viderefører de kulturelle og sosiale verdiene som gruppen holder av. Visse verdier er vanligvis allerede felles blant uformelle gruppemedlemmer. Daglig interaksjon forsterker disse verdiene som opprettholder en bestemt livsstil og bevarer gruppeenhet og integritet. For eksempel kan en college management class på 50 studenter inneholde flere uformelle grupper som utgjør den uformelle organisasjonen innenfor klassens formelle struktur. Disse gruppene kan utvikle seg ut fra broderskap eller sororitetsforhold, hybelbolig, prosjektarbeidsteam eller sitteplasser. Kleskoder, frisyrer og politisk partiengasjement forsterkes blant gruppemedlemmene.


De gir sosial status og tilfredshet som kanskje ikke oppnås fra den formelle organisasjonen. I en stor organisasjon (eller klasserom) kan en arbeider (eller student) føle seg som et anonymt nummer i stedet for et unikt individ. Medlemmer av uformelle grupper deler imidlertid vitser og grep, spiser sammen, leker og jobber sammen, og er venner - noe som bidrar til personlig aktelse, tilfredshet og en følelse av verdi.

Fremme kommunikasjon mellom medlemmene

Den uformelle gruppen utvikler en kommunikasjonskanal eller et system (dvs. vinranker) for å holde medlemmene informert om hvilke ledelseshandlinger som vil påvirke dem på forskjellige måter. Mange skarpe ledere bruker druen til "uformelt" å formidle viss informasjon om selskapets handlinger og rykter.

Gi sosial kontroll

De gir sosial kontroll ved å påvirke og regulere atferd i og utenfor gruppen. Intern kontroll overtaler medlemmene av gruppen til å tilpasse seg livsstilen. For eksempel, hvis en student begynner å ha på seg en kappe og slips i klassen, kan uformelle gruppemedlemmer rase og overbevise studenten om at slikt antrekk ikke er akseptabelt og derfor gå tilbake til sandaler, jeans og T-skjorter. Ekstern kontroll er rettet mot slike grupper som ledelse, fagforeningsledelse og andre uformelle grupper.

Ulemper

Uformelle organisasjoner har også følgende potensielle ulemper og problemer som krever akutt og nøye styringsoppmerksomhet.

Motstand mot endring

Fortsetting av verdier og livsstil får uformelle grupper til å bli altfor beskyttende for sin "kultur" og motstår derfor endring. For eksempel, hvis begrensning av produksjonen var normen i en autokratisk ledergruppe, må det fortsette å være slik, selv om ledelsesendringer har ført til en mer deltakende administrasjon. Denne kulturen gjør de ansatte mer rigide.

Rollekonflikt

Jakten på uformell gruppetilfredshet kan føre medlemmene bort fra formelle organisasjonsmål. Det som er bra for og ønsket av uformelle gruppemedlemmer, er ikke alltid bra for organisasjonen. Å doble antall kaffepauser og lengden på lunsjperioden kan være ønskelig for gruppemedlemmer, men kostbart og ulønnsomt for firmaet. Ansattes ønske om å oppfylle kravene og tjenestene til både den uformelle gruppen og ledelsen resulterer i rollekonflikter. Rollekonflikt kan reduseres ved forsiktig å forsøke å integrere interesser, mål, metoder og evalueringssystemer for både de uformelle og formelle organisasjonene, noe som resulterer i større produktivitet og tilfredshet på alles vegne.

Rykte

Vinranken deler ut sannhet og rykter med lik hevn. Dårlig informerte ansatte kommuniserer ubekreftet og usann informasjon som kan skape en ødeleggende effekt på de ansatte. Dette kan undergrave moral, etablere dårlige holdninger og ofte resultere i avvikende eller til og med voldelig oppførsel. For eksempel kan en student som flunker med en eksamen starte et rykte om at en professor gjør seksuelt trakasserende fremskritt mot en av studentene i klassen. Dette kan skape alle slags syke følelser overfor professoren og til og med resultere i hevngjerne handlinger som å "eggere" boligen eller slå over postkassen.

Overensstemmelse

Sosial kontroll fremmer og oppmuntrer til samsvar mellom uformelle gruppemedlemmer, og gjør dem dermed motvillige til å handle for aggressivt eller prestere på for høyt nivå. Dette kan skade den formelle organisasjonen ved å kvele initiativ, kreativitet og mangfold i ytelse. I noen britiske fabrikker, hvis et gruppemedlem blir "utenfor linjen", kan verktøy være skjult, luft kan slippes ut av dekk, og andre gruppemedlemmer kan nekte å snakke med avvikeren i flere dager eller uker. Åpenbart kan denne typen handlinger tvinge en god arbeider til å forlate organisasjonen.

fordeler

Selv om uformelle organisasjoner skaper unike utfordringer og potensielle problemer for ledelsen, gir de også en rekke fordeler for den formelle organisasjonen.

Bland med formelt system

Formelle planer. Politikk, prosedyrer og standarder kan ikke løse alle problemer i en dynamisk organisasjon; derfor må uformelle systemer blandes med formelle for å få jobben gjort. Allerede i 1951 erkjente Robert Dubin at "uformelle forhold i organisasjonen tjener til å bevare organisasjonen fra selvødeleggelsen som ville være et resultat av bokstavelig lydighet til den formelle politikken, reglene, forskriftene og prosedyrene". Ingen høyskoler eller universiteter kunne fungere bare av alle som fulgte "lovens bokstav" med hensyn til skriftlige retningslinjer og prosedyrer. Fakultet, ansatte og studenters uformelle grupper må samarbeide om å oppfylle "lovens ånd" for å gjennomføre en organisert, fornuftig virksomhet.

Lett arbeidsbyrden for ledelsen

Ledere er mindre tilbøyelige til å sjekke om arbeidstakere når de vet at den uformelle organisasjonen samarbeider med dem. Dette oppmuntrer til delegering, desentralisering og større arbeidstøtte fra lederen, noe som antyder en sannsynlig forbedring i ytelse og total produktivitet. Når en professor oppfatter at studentene arbeider samvittighetsfullt med semesteroppgavene og gruppeprosjektene, er det sannsynlig færre "poptester" eller viktige fremdriftsrapporter. Dette letter professorenes belastning og studentenes og fremmer et bedre forhold mellom begge parter.

Fyll hull i ledelsesevner

For eksempel, hvis en leder er svak med hensyn til økonomisk planlegging og analyse, kan en underordnet informell hjelpe til med å utarbeide rapporter gjennom forslag eller direkte involvering.

Fungere som en sikkerhetsventil

Ansatte opplever frustrasjon, spenning og emosjonelle problemer med ledelsen og andre ansatte. Den uformelle gruppen gir et middel for å lindre disse følelsesmessige og psykologiske pressene ved å la en person diskutere dem blant venner åpent og åpent. I fakultetets salongsamtaler blir frustrasjoner med dekanen, avdelingsleder eller studenter "blåst av" blant empatiske kolleger.

Oppmuntre til bedre ledelsespraksis

Kanskje en subtil fordel med uformelle grupper er at de oppfordrer ledere til å forberede, planlegge, organisere og kontrollere på en mer profesjonell måte. Ledere som forstår makten til den uformelle organisasjonen, anerkjenner at det er en "kontroll og balanse" på deres bruk av autoritet. Endringer og prosjekter introduseres med mer nøye tanke og omtanke, vel vitende om at den uformelle organisasjonen lett kan drepe et dårlig planlagt prosjekt.

Forståelse og håndtering av miljøkrisen

IRG-løsningen: hierarkisk inkompetanse og hvordan vi kan overvinne den (1984) hevdet at sentrale medier og hierarkiske organisasjoner av typen ikke kunne forstå tilstrekkelig miljøkrisen vi produserte, eller hvordan vi kunne sette i gang tilstrekkelige løsninger. Den argumenterte for at det som var nødvendig, var den utbredte introduksjonen av uformelle nettverk eller informasjonsrutinggrupper, som egentlig var en beskrivelse av sosiale nettverkstjenester før internett.

Virksomhetstilnærminger

  1. Hurtig vekst. Starbucks , som vokste fra 100 ansatte til over 100.000 på litt over et tiår, gir strukturer som støtter improvisasjon. I en Fast Company-artikkel fra juli 1998 om rask vekst sa Starbucks-styreleder Howard Schultz : "Du kan ikke vokse hvis du bare drives av prosess, eller bare av den kreative ånden. Du må oppnå en skjør balanse mellom to sider av bedriftens hjerne. "
  2. Læreorganisasjon. Etter en fireårig studie av Toyota Production System, konkluderte Steven J. Spear og H. Kent Bowen i Harvard Business Review at den legendariske fleksibiliteten i Toyotas virksomhet skyldes måten den vitenskapelige metoden er inngrodd i sine arbeidere - ikke gjennom formell opplæring eller manualer (produksjonssystemet har aldri blitt skrevet ned) men gjennom uskrevne prinsipper som styrer hvordan arbeidere jobber, samhandler, konstruerer og lærer.
  3. Ide generasjon. Texas Instruments krediterer sin "Lunatic Fringe" - "en uformell og amorf gruppe av TI-ingeniører (og deres jevnaldrende og kontakter utenfor selskapet)," ifølge Fortune Magazine - for sine nylige suksesser. "Det er dette kontinuumet mellom totalt kaos og total orden," forklarte Gene Frantz, knutepunktet for dette uformelle nettverket, til Fortune. "Omtrent 95% av menneskene i TI er total orden, og jeg takker Gud for dem hver dag, fordi de lager produktene som lar meg bruke penger. Jeg er her nede i totalt kaos, det totale kaoset av innovasjon. Som et selskap vi gjenkjenner forskjellen mellom disse to og oppfordrer begge til å forekomme.

Relaterte begreper

Referanser

Videre lesning

  • Reingold, Jennifer og Yang, Jia Lynn. " Hidden Workplace " Fortune, 23. juli 2007
  • Opprette en uformell læringsorganisasjon. "Harvard Management Update, (1. juli 2000).
  • Myter om uformelle nettverk - og hvordan man kan overvinne dem . "SMR (MIT Sloan Management Review), 1. april 2002
  • Cross, Rob og Laurence Prusak, "Menneskene som får organisasjoner til å gå - eller stoppe." Harvard Business Review, 1. juni 2002.
  • Goldsmith, Marshall og Jon Katzenbach, " Navigating the 'Informal' Organization. " BusinessWeek, 14. februar 2007
  • Krackhardt, David og Jeffry R. Hanson, "Informal Networks: The Company Behind the Chart." Harvard Business Review, 1. juli 1993.
  • Follett, Mary Parker, "The Psychological Foundations of Business Administration." Paper presented before a Bureau of Personnel Administration conference group, January 1925. Reprinted in Dynamic Administration: The Collected Papers of Mary Parker Follett, redigert av Henry C. Metcalf og Lyndall Urwick , i The Early Sociology of Management and Organizations, bind III. Kenneth Thompson, serieredaktør. Routledge, 2003.
  • "Kontordiagrammet som virkelig teller. " BusinessWeek, 27. februar 2006
  • Murray, Sarah, " Sette huset i orden ." The Financial Times, 8. november 2006]
  • Shaw, Helen, " Ikke så liten, fremdeles vakker. " CFO.com, 3. mars 2006