Endringsledelse - Change management

For endring av programvareversjon, se Endre kontroll . For IT -tjenestestyring, se Endringshåndtering (ITSM) .

Endringsledelse (noen ganger forkortet som CM ) er et samlebegrep for alle tilnærminger for å forberede, støtte og hjelpe enkeltpersoner , team og organisasjoner med å gjøre organisatoriske endringer . Den inkluderer metoder som omdirigerer eller omdefinerer bruk av ressurser, forretningsprosesser , budsjettallokeringer eller andre driftsmåter som vesentlig endrer et selskap eller en organisasjon.

Organisasjonsendringsledelse (OCM) vurderer hele organisasjonen og hva som må endres, mens endringsledelse bare kan brukes til å referere til hvordan mennesker og team påvirkes av en slik organisatorisk overgang. Den omhandler mange forskjellige disipliner, fra atferds- og samfunnsvitenskap til informasjonsteknologi og forretningsløsninger.

Etter hvert som endringsledelse blir mer nødvendig i konjunktursyklusen til organisasjoner, begynner det å bli undervist som sin egen akademiske disiplin ved universitetene. Det er et økende antall universiteter med forskningsenheter dedikert til studiet av organisatoriske endringer.

I en prosjektledelsessammenheng kan begrepet "endringsledelse" brukes som et alternativ til endringskontrollprosesser der endringer i omfanget av et prosjekt formelt introduseres og godkjennes.

Drivere til endring kan omfatte den pågående utviklingen av teknologi, interne vurderinger av prosesser, kriserespons, endringer i kundens etterspørsel, konkurransepress, oppkjøp og fusjoner , og organisatorisk restrukturering.

Historie

1960 -tallet

Mange endringsledelsesmodeller og prosesser er basert på røttene i sorgstudier. Ettersom konsulenter så en sammenheng mellom sorg fra helserelaterte problemer og sorg blant ansatte i en organisasjon på grunn av tap av jobber og avdelinger, fanget mange modeller for tidlig endring hele spekteret av menneskelige følelser da ansatte sørget over jobbrelaterte overganger.

I sitt arbeid med diffusjon av innovasjoner , hevdet Everett Rogers at endring må forstås i sammenheng med tid, kommunikasjonskanaler og dens innvirkning på alle berørte deltakere. Å plassere mennesker i kjernen i endringstenkning var et grunnleggende bidrag til å utvikle begrepet endringsledelse. Han foreslo de beskrivende Adopter -gruppene for hvordan mennesker reagerer på endringer: Innovatører, Early Adopters , Early Majority, Late Majority og Laggards.

1980 -tallet

McKinsey & Company -konsulent Julien Phillips publiserte en endringsledelsesmodell i 1982 i tidsskriftet Human Resource Management .

Robert Marshak har siden kreditert de seks store regnskaps- og konsulentfirmaene for å ha adoptert arbeidet til tidlige organisatoriske endringspionerer, for eksempel Daryl Conner og Don Harrison, og dermed bidratt til legitimering av en hel endringsledelsesindustri da de stemplet sine re-engineering-tjenester som endringsledelse på 1980 -tallet.

1990 -tallet

I sin bok fra 1993, Managing at the Speed ​​of Change , laget Daryl Conner begrepet ' brennende plattform ' basert på brannen i North Sea Piper Alpha fra 1988 . Han fortsatte med å grunnlegge Conner Partners i 1994, med fokus på menneskelig ytelse og adopsjonsteknikker som ville bidra til at teknologiske innovasjoner ble absorbert og vedtatt best mulig. Den første State of the Change Management Industry -rapporten ble publisert i Consultants News i februar 1995.

2000 -tallet

Linda Ackerman Anderson uttaler i Beyond Change Management at på slutten av 1980-tallet og begynnelsen av 1990-tallet skapte toppledere, som vokste seg misfornøyd med mislykkene med å skape og gjennomføre endringer på en top-down- måte, rollen som endringslederen til å ta ansvar for det menneskelige side av endring.

2010 -tallet

Som svar på manglende forståelse for hvordan man håndterer endring i store prosjekter og arbeidsprogrammer, etablerte Christina Dean (forfatter av RIMER Managing Successful Change Professional Edition) den australske regjeringen National Competency Standards på Diploma Level, og RIMER som Australian National Competency Standard sertifisering. RIMER er en prosjektbasert tilnærming til å håndtere endringer, som introduserte konseptet Enterprise Change Management. Christina påvirket også Human Resource Management Institute og Project Management Institute Industry Associations til å inkludere endringsledelse i sine akademiske programmer til masternivå. I 2016 tilbød alle australske universiteter programmer som ga en formell yrkesvei, gjennom en HRM eller prosjektledelse.

Som svar på fortsatte rapporter om svikt i store plan-down-plan-drevne endringsprogrammer, har innovative endringsutøvere rapportert om suksess med å anvende magre og smidige prinsipper innen endringsledelse.

Association of Change Management Professionals (ACMP) kunngjorde en ny sertifisering for å forbedre yrket: Certified Change Management Professional (CCMP) i 2016.

Nærme seg

Organisasjonsendringsledelse bruker en strukturert tilnærming for å sikre at endringer dokumenteres og implementeres jevnt og vellykket for å oppnå varige fordeler.

Årsaker til endring

Globalisering og konstant innovasjon av teknologi resulterer i et forretningsmiljø i stadig utvikling. Fenomener som sosiale medier og mobil tilpasningsevne har revolusjonert virksomheten, og effekten av dette er et stadig økende behov for endring, og derfor endringsledelse. Tekstveksten har også en sekundær effekt av å øke tilgjengeligheten og dermed ansvaret for kunnskap. Lett tilgjengelig informasjon har resultert i en enestående granskning fra aksjeeiere og media og press på ledelsen. Når forretningsmiljøet opplever så mye endring, må organisasjoner også lære å bli komfortable med endringer. Derfor er evnen til å håndtere og tilpasse seg organisatoriske endringer en vesentlig evne som kreves på arbeidsplassen i dag. Imidlertid er store og raske organisatoriske endringer svært vanskelige fordi strukturen, kulturen og rutinene til organisasjoner ofte gjenspeiler et vedvarende og vanskelig å fjerne "avtrykk" fra tidligere perioder, som er motstandsdyktige mot radikale endringer, selv om det nåværende miljøet i organisasjonen endrer seg raskt.

På grunn av teknologiens vekst er moderne organisatoriske endringer i stor grad motivert av ytre innovasjoner fremfor interne faktorer. Når denne utviklingen skjer, skaper organisasjonene som tilpasser seg raskest et konkurransefortrinn for seg selv, mens selskapene som nekter å endre seg blir igjen. Dette kan resultere i drastisk fortjeneste og/eller tap av markedsandeler. Organisasjonsendringer påvirker alle avdelinger og ansatte direkte. Hele selskapet må lære å håndtere endringer i organisasjonen. Effektiviteten av endringsledelse kan ha en sterk positiv eller negativ innvirkning på de ansattes moral.

Bytt modell

Det er flere modeller for endringsledelse:

John Kotters 8-trinns prosess for ledende endringer
Dr. John P. Kotter , en pioner innen endringsledelse, oppfant 8-trinnsprosessen for ledende endring

Dr. John P. Kotter , Konosuke Matsushita- professor i ledelse, emeritus , ved Harvard Business School , oppfant 8-trinns prosess for ledende endringer. Den består av åtte etapper:

  • Lag en følelse av haster
  • Bygg en veiledende koalisjon
  • Lag en strategisk visjon og initiativer
  • Få en frivillig hær
  • Aktiver handling ved å fjerne barrierer
  • Generer kortsiktige gevinster
  • Opprettholde akselerasjon
  • Instituttendring
Change Management Foundation og modell

Change Management Foundation er formet som en pyramide med prosjektledelse som håndterer tekniske aspekter og mennesker som implementerer endringer i basen og ledelse setter retningen på toppen. Endringsledelsesmodellen består av fire trinn:

  • Bestem behov for endring
  • Forbered og planlegg endring
  • Gjennomfør endringen
  • Opprettholde endringen
Prosci ADKAR -modellen

Prosci ADKAR -modellen er et individuelt endringsramme opprettet av Jeff Hiatt. ADKAR er et akronym som representerer de fem byggesteinene for vellykket endring for et individ:

  • Bevissthet om behovet for endring
  • Lyst til å delta og støtte i endringen
  • Kunnskap om hva du skal gjøre under og etter endringen
  • Evne til å realisere eller implementere endringen etter behov
  • Forsterkning for å sikre at resultatene av en endring fortsetter

ADKAR-modellen er forskrivende og målrettet, hver milepæl må oppnås for å definere suksess. Den bruker en skala fra 1 til 5 for å bestemme hvor sterkt et individ oppfyller kravene til hver milepæl. Hvis en person scorer en tre eller lavere, må det spesifikke trinnet tas opp før han går videre, definerer Prosci dette som et barrierepunkt.

Plan-Do-Check-Act-syklusen, og velge hvilke endringer som skal implementeres

Den Plan-Do-Check-Act (PDCA) Cycle opprettet av W. Edwards Deming

Den Plan-Do-Check-Act Cycle , opprettet av W. Edwards Deming , er en ledelse metode for å forbedre forretningsmetode for kontroll og kontinuerlig forbedring av å velge hvilke endringer for å implementere. Når du skal bestemme hvilken av de siste teknikkene eller innovasjonene som skal tas i bruk, er det fire hovedfaktorer som må vurderes:

  • Nivåer, mål og strategier
  • Målesystem
  • Sekvens av trinn
  • Implementering og organisatoriske endringer

Administrere endringsprosessen

Endringsledelse innebærer samarbeid mellom alle ansatte, fra startnivå til toppledelse

Selv om det er mange typer organisatoriske endringer, er det kritiske aspektet et selskaps evne til å vinne buy-in av organisasjonens ansatte på endringen. Effektiv håndtering av organisasjonsendringer er en fire-trinns prosess:

  • Anerkjenner endringene i det bredere forretningsmiljøet
  • Utvikle de nødvendige tilpasningene for selskapets behov
  • Trener sine ansatte i passende endringer
  • Å vinne støtte fra de ansatte med overtalelsesevnen til passende justeringer

Som en tverrfaglig praksis som har utviklet seg som følge av vitenskapelig forskning, bør organisasjonsendringsledelse begynne med en systematisk diagnose av dagens situasjon for å avgjøre både behovet for endring og evnen til å endre seg. Mål, innhold og endringsprosess bør alle spesifiseres som en del av en endringsledelsesplan. Endringsledelsesprosesser bør omfatte kreativ markedsføring for å muliggjøre kommunikasjon mellom skiftende publikum, samt dyp sosial forståelse om lederstil og gruppedynamikk. Som et synlig spor på transformasjonsprosjekter, justerer organisasjonsendringsledelse gruppers forventninger, integrerer team og administrerer opplæring av ansatte. Den bruker prestasjonsberegninger, for eksempel økonomiske resultater, driftseffektivitet, lederskapsengasjement, kommunikasjonseffektivitet og det opplevde behovet for endring for å designe passende strategier, løse problemer med forandringer og unngå endringsfeil.

Faktorer for vellykket endringsledelse

Det er mer sannsynlig at vellykket endringshåndtering skjer hvis følgende er inkludert:

  • Definer målbare interessentmål og lag en business case for deres prestasjon (som bør oppdateres kontinuerlig)
  • Overvåk forutsetninger, risiko, avhengigheter, kostnader, investeringsavkastning, ulemper og kulturelle spørsmål
  • Effektiv kommunikasjon som informerer ulike interessenter om årsakene til endringen (hvorfor?), Fordelene med vellykket implementering (hva er det for oss og deg) samt detaljene i endringen (når? Hvor? Hvem? hvor mye vil det koste osv?)
  • Utform et effektivt opplærings-, opplærings- og/eller oppgraderingsopplegg for organisasjonen
  • Motstand fra ansatte i selskaper og tilpasse dem til den overordnede strategiske retningen for organisasjonen
  • Gi personlig rådgivning (hvis nødvendig) for å dempe endringsrelatert frykt
  • Overvåker implementering og finjustering etter behov

Årsaker til fiasko

Forskning på tvers av mange forskjellige årsaker har resultert i følgende - organisasjoner:

  • Ikke få sponsoren riktig
  • Start med en løsning før det underliggende problemet [som krever endring] er fullt ut forstått
  • Ikke bruk tid på å systematisk analysere menneskene og stilene som er involvert
  • Gå til en løsning på problemet (e)
  • Ikke valider de foreslåtte løsningene
  • Ikke plan for sikkerhet
  • Ikke kommuniser hva som skjer og hvorfor
  • Ikke definer målbare utfall og veipunkter
  • Ikke sett på sterk styring, spesielt rundt avhengigheter
  • Ikke håndter risiko og beredskap ordentlig

Utfordringer

Endringsledelse står overfor de grunnleggende vanskelighetene med integrasjon og navigasjon, og menneskelige faktorer. Endringsledelse må også ta hensyn til det menneskelige aspektet hvor følelser og hvordan de håndteres spiller en vesentlig rolle for å implementere endring vellykket.

Integrering

Tradisjonelt overså avdelinger for organisasjonsutvikling (OD) infrastrukturens rolle og muligheten for å gjennomføre endringer gjennom teknologi. Nå fokuserer ledere nesten utelukkende på de strukturelle og tekniske komponentene i endring. Justering og integrasjon mellom strategiske, sosiale og tekniske komponenter krever samarbeid mellom mennesker med forskjellige ferdighetssett.

Navigasjon

Å håndtere endringer over tid, referert til som navigasjon, krever kontinuerlig tilpasning. Det krever styring av prosjekter over tid mot en kontekst i endring, fra interorganisatoriske faktorer til volatilitet på markedet. Det krever også en balanse i byråkratiske organisasjoner mellom topp-ned og ned-ned-ledelse , noe som sikrer ansattes myndighet og fleksibilitet.

Menneskelige faktorer

En av de viktigste faktorene som hindrer endringsledelsesprosessen er folks naturlige tendens til treghet. Akkurat som i Newton 's første lov av bevegelse , folk er motstandsdyktig mot endring i organisasjoner fordi det kan være ubehagelig. Forestillingen om å gjøre ting på denne måten, fordi "det er slik vi alltid har gjort dem", kan være spesielt vanskelig å overvinne. I tilfeller der et selskap har sett fallende formuer, kan en leder eller ledelse se på seg selv som en sentral del av problemet, være svært ydmykende. Denne saken kan forverres i land der "å redde ansikt" spiller en stor rolle i forholdet mellom mennesker.

For å hjelpe med dette har det blitt utviklet en rekke modeller som hjelper til med å identifisere deres forandringsvillighet og deretter anbefale trinnene de kan bevege seg gjennom. Et vanlig eksempel er ADKAR, et akronym som står for A wareness, D esire, K nowledge, A bility og R einforcement. Denne modellen ble utviklet av forsker og gründer Jeff Hiatt i 1996 og ble først publisert i en white paper med tittelen The Perfect Change i 1999. Hiatt forklarte at prosessen med å bli klar for endring er sekvensiell, fra det gjeldende nivået til hver enkelt, og ingen av de fem trinnene kunne unngås: "de kan ikke hoppes over eller ordnes på nytt".

The University of New South Wales tilbyr en Graduate Certificate i Change Management (GCCM)

Se også

Referanser