Styresett i høyere utdanning - Governance in higher education

Styring i høyere utdanning er måten institusjoner for høyere utdanning (tertiær eller videregående opplæring) formelt organiseres og administreres (selv om det ofte er et skille mellom definisjoner av ledelse og styring ). Rett og slett er universitetsstyring måten universiteter drives på. Styrende strukturer for høyere utdanning er sterkt differensierte over hele verden, men de forskjellige modellene har likevel en felles arv. Internasjonalt inkluderer tertiær utdanning private non-profit, private for-profit og offentlige institusjoner styrt av differensierte ledelsesstrukturer.

Styring og ledelse av post-videregående institusjoner blir enda mer mangfoldig med forskjellene i å definere forholdet mellom høyere og høyere utdanning (universitetsutdanning), etterutdanning, teknisk og yrkesrettet utdanning og fellesskapsmodeller for utdanning. Spørsmålene kompliseres av aktuelle debatter om kollegiale og delte styringsformer i kontrast til bedrifts- og forretningsformer for institusjonell styring.

styresett

Assembly of Shimer College , en demokratisk delt styringsmodell som inkluderer studenter, fakulteter og ansatte

Biblioteket ved Lincoln University, New Zealand

Begrepet styring i etterutdanning refererer hovedsakelig til intern struktur, organisering og ledelse av autonome institusjoner. Den interne styringsorganisasjonen består vanligvis av et styret ( regentstyret , styret), universitetspresidenten (administrerende leder, administrerende direktør) med et team av administrative kanslere og ansatte, fakultetssenater, akademiske dekaner, avdelingsledere og vanligvis noen organisasjonsform for studentrepresentasjon . I USA understreker statlige institusjonsstyre ofte begrepet borgerstyring ved å erkjenne at styremedlemmer tjener en samfunnsrolle for institusjonen. Selve ledelsesstrukturene har blitt stadig mer komplekse på grunn av den økende kompleksiteten i intraorganisatoriske, interorganisatoriske og statlige relasjoner. Uansett om det er høyskole- og universitetsutdanning, voksenopplæring, teknisk eller yrkesrettet utdanning, presenterer utdanningsadministrasjonen komplekse utfordringer på alle nivåer av privat og offentlig utdanning.

"Governance" er definert av Kezar og Eckel som makronivå for politiske beslutninger. Kezar og Eckel foreslår at styring er et konsept på flere nivåer som inkluderer flere forskjellige organer og prosesser med forskjellige beslutningsfunksjoner. På denne måten defineres noen ganger styring i forhold til den interne ledelsen av institusjoner. Over hele verden har mange nasjonale , statlige og lokale myndigheter begynt å etablere koordinerende og styrende styrer som både buffer og bro for å koordinere styring og institusjonell ledelse.

Administrativ bygning ved University of Agricultural Sciences, Bangalore

På grunn av påvirkningene fra reformer i offentlig sektor har flere forfattere (Kezar og Eckel 2004; Lapworth 2004; Middlehurst 2004) påpekt at ved siden av begrepet delt og deltakende styring har det dukket opp en ny styringsform. I følge Lapworth kan økningen av begrepet selskapsstyring og nedgangen i den delte eller konsensuelle styringen ses som et resultat av nedgangen i akademisk deltakelse, en økende tendens til lederskap og det nye miljøet der universitetene opererer.

Universitetsstyring varierer mellom land. McMaster noterer seg de forskjellige kulturene på universitetene og de tradisjonelle forholdene mellom fakultet og administrasjon, og karakteriserer historiske overganger og antyder at universiteter i dag gjennomgår overganger i kultur. Kezar og Eckel påpeker at styringsstoffet har endret seg de siste tiårene med mer vekt på problemstillinger med høy innsats og flere trinnvise beslutninger som er tatt i en mindre kollegial modus - årsakene til dette stammer fra trender som har devaluert forestillingen om deltakelse og også fra det eksterne presset for mer ansvarlighet og krav om raskere beslutningstaking (som noen ganger oppnås gjennom byråkrati ). McMaster diskuterer de samme endringene i universitetsledelse som følge av den "enorme mengden ekstra administrativt arbeid på alle nivåer innen universitetet, og kravet om et bredt spekter av spesialiserte ferdigheter på områder som markedsføring, HR -ledelse, ledelsesregnskap, webutvikling og instruksjonsdesign ”og vanskelighetene med spenningene som har resultert mellom kollegiale og bedriftsmodeller for ledelse.

Dearlove understreker at, under betingelsene for masse høyere utdanning, kan ikke noe universitet unngå behovet for en slags byråkratisk ledelse og organisasjon, selv om dette ikke betyr at betydningen av uformell disiplin og yrkesbasert autoritet (intern styring av universiteter) kan bli totalt ignorert. Lapworth tar til orde for det forfatteren mener er en modell for universitetsstyring med de positive sidene ved bedriftens og kollegiale tilnærminger. Spørsmålene om universitetsstyring som diskuteres av disse litteraturene er detaljert av Coaldrake, Stedman og Little (2003) gjennom en sammenlignende studie av nåværende trender i Australia, Storbritannia og USA, med gripende innsikt i de forskjellige styringsmodellene for ledelse av høyere utdanning. Forfatterne er kritiske til endringene i retning av "selskapsstyring", og henviser til litteratur som krever "ombalansering" av universitetsstyring og hevder at ombalansen "ville utgjøre en avklaring av delt styring". Med endrede roller i menneskelige ressurser og det eksterne presset for ansvarlighet som påvirker universitetsforhold internt, gir McMaster innsikt ved å definere ledelsesstiler når det gjelder nestet partnerskap mellom fakultet og administrasjon, sammenhengende partnerskap og segmentert partnerskap. Med debatter om de siste trendene har universitetsorganisasjoner, styrende foreninger og mange post -sekundære institusjoner selv lagt frem politiske uttalelser om styring.

forente stater

I USA varierer styresett veldig fra universitet til universitet. Uten noen retningslinjer har ulike utsagn vært innflytelsesrike.

American Association of University Professors

Den amerikanske foreningen av universitetsprofessorer (AAUP) var den første organisasjonen til å formulere en uttalelse om styringen av høyere utdanning basert på prinsippene for demokratiske verdier og deltakelse (som i denne forstand, korrelerer med Yale Rapporter fra 1828 , som har blitt omtalt til som "det første forsøket på en formelt uttalt utdanningsfilosofi " for universitetene, og understreket på den tiden at opplysningslæreplaner etter etableringen av demokratisk konstitusjonell styring ikke skulle erstattes med tilbakeslag til religiøse læreplaner). AAUP publiserte sin første "Statement on Government of Colleges and Universities" i 1920, "og understreket viktigheten av fakultetsengasjement i personalbeslutninger, valg av administratorer, utarbeidelse av budsjett og fastsettelse av utdanningspolitikk. Forbedringer av uttalelsen ble introdusert i de påfølgende årene, og kulminerte med uttalelsen fra 1966 om regjeringen for høyskoler og universiteter. Dokumentet gir ingen "blåkopi" for styring av høyere utdanning. Hensikten med uttalelsen var heller ikke å gi prinsipper for forholdet til industrien og regjeringen (selv om den etablerer retning for "korrigering av eksisterende svakheter"). Den hadde snarere som mål å etablere en felles visjon for intern styring av institusjoner. Studentengasjement blir ikke behandlet i detalj. Uttalelsen gjelder generell utdanningspolitikk og interne operasjoner med oversikt over de formelle strukturene for organisering og ledelse. I prosess og struktur er meningen med sluttresultatet en organisasjonsfilosofi for delt styring i høyere utdanning.

National Education Association

National Education Association (NEA) sin uttalelse om fakultetsstyring i høyere utdanning ble først publisert i 1987, og er et enkelt synspunkt på deres politikk til støtte for delt styring. Politikken hevder at fakultetets engasjement i styring er kritisk. Organisasjonen sier at forskningsstøtte gir fakultetet råd om administrasjon ved utvikling av læreplaner og undervisningsmetoder. Fakultetet er ansvarlig for å etablere grad krav, tar hovedansvaret i tenure avtaler og tildeling av markedsføring og sabbatsår . Uttalelsen tar for seg spørsmål gjennom kollektive forhandlinger , og mener at "administrasjon og styrene for høyskoler og universiteter bør godta fakultetets anbefalinger". Erklæringen hevder også at fakultetet bør være involvert i lønnsbeslutninger, evaluering av administratorer og budsjettering. Retningslinjene avsluttes med påstanden:

Statlige og føderale myndigheter og eksterne organer bør avstå fra å gripe inn i intern styring av institusjoner for høyere utdanning når de fungerer i samsvar med statlig og føderal lov. Regjeringen bør erkjenne at det er viktig å bevare autonomien til disse institusjonene for å beskytte akademisk frihet, kunnskapsutvikling og jakten på sannhet.

Politikkerklæringen refererer til AAUPs "erklæring fra 1966 om regjeringen for høyskoler og universiteter." De grunnleggende prinsippene trekker tydeligvis fra den tidlige AAUP -uttalelsen om styring. Selv om NEA ikke nevner studenter noe sted i politikken, gjenspeiler NEA som AAUP de grunnleggende ideene og premissene for "ansvaret først og fremst for fakultetet for å bestemme passende læreplan og prosedyrer for studentundervisning". I den forbindelse gir AAUP at det bør tas hensyn til institusjoner som støttes av offentlig myndighet. I motsetning til NEA, utdyper AAUP mer om rollen som styrende strukturer, inkludert presidentens rolle for å sikre "forsvarlig akademisk praksis", ettersom NEA foreslår fakultets rettigheter til å anke feilaktige og upassende prosedyrer. I oppsummering, der AAUP drøfter organisasjonsstrukturen for styring og ledelse mer detaljert mens den berører studentengasjement, er NEA -uttalelsen forskjellig ved først og fremst å beskrive fakultetsrettigheter og ansvar i delt styring.

Erklæring om fellesskapsstyring

Etter publiseringen av "Policy Statement on Higher Education Faculty Governance" fra 1987, ga NEA i 1989 ut en "Policy Statement on Higher Education Policy for Community College Governance." NEA utdyper spørsmål til støtte for delt styring for ledelsen av høyskoler, junior og tekniske høyskoler som ikke ble behandlet i deres tidligere uttalelse. Uttalelsen er basert på de samme prinsippene, og mener at samarbeidende beslutninger og kollektive forhandlinger om styring bør være basert på "kollegiale" relasjoner. Hvor uttalelser fra NEA og AAUP taler for viktigheten av fakultetsengasjement i styring, bemerker community college -uttalelsen at mange ikke utøver retten når den er tilgjengelig, og at fakultetet "ved offentlige institusjoner ennå ikke har lov til å forhandle kollektivt i mange stater". NEA utdyper deretter behovet for fakultetsdeltakelse.

Igjen, "Policy Statement of Community College Governance" korrelerer basert på de samme underliggende prinsippene i AAUP- og NEA -uttalelsen om fakultetsstyring. Community college -uttalelsen utdyper også strukturen og prosedyren som ikke ble behandlet i den forrige uttalelsen, inkludert "ad hoc" og faste komiteer som diskutert i AAUPs policyerklæring om styring. Når AAUP -uttalelsen diskuterer politikk for studenter og deres akademiske rettigheter, tar NEA ikke med studentengasjementet med community college -uttalelsen.

American Federation of Teachers

I 2002 publiserte Higher Education Program and Policy Council of the American Federation of Teachers (AFT) en uttalelse til støtte for delt styring av institusjoner. Policyerklæringen er et svar på det faktum at mange styrer har vedtatt "business mantra". AFT gjentar formålet med høyere utdanning å oppnå demokratiske organisatoriske prosesser mellom administrasjon og fakultet, og tror at delt styring er under angrep på seks måter:

1. outsourcing av undervisning, spesielt til læringsteknologi;
2. omdirigere undervisningen til deltids- og midlertidige fakulteter;
3. omorientering av læreplanen til forretningsorienterte kurs;
4. kjøp og salg av kursutstyr for kommersiell utnyttelse;
5. for profittundervisning og forskning;
6. med dannelsen av et "kommersielt konsortia med andre universiteter og private investorer." Det betyr at så mange har begynt å se på utdanning som virksomhet, er de ikke nødvendigvis i utdanningsbransjen.

Følgelig bekrefter seks prinsipper standarder for akademisk frihet , fakultetsdeltakelse i standarder og læreplaner, og fakultetsbeslutninger om akademisk personell som AAUP først etablerte prinsipper for styring. Erklæringen fastholder at deltakelse i delt styring bør utvides, og erkjenner at måten deltakelse utvides på vil variere fra institusjon til institusjon; "Men hver gruppe hvis arbeid bidrar til det akademiske foretaket, bør involveres på en måte som er tilpasset institusjonelle funksjoner og ansvar". Politikken tar for seg fagforeninger og fakultets senater, og tror at de bidrar til å opprettholde delt styring i institusjoner, så vel som rollen som akkrediteringsbyråer for å støtte ledelsesstandarder. Avslutningsvis legger AFT vekt på bekreftelse av målene, målene og formålet med delt styring i høyere utdanning.

Forening av styrer

Med de siste debattene og trendene i styringen av institusjoner for høyere utdanning i USA, ga Association of Governing Boards of Universities and Colleges (AGB) en uttalelse om styring, sist oppdatert i 2010. Den opprinnelige uttalelsen ble publisert med en korrelasjon uttalelse, "Styring i offentlig tillit: eksterne påvirkninger på høyskoler og universiteter." I den første uttalelsen om styring diskuterer rådgivningsorganisasjonen for institusjonell styring fakta og oppfatninger om styring, inkludert spesifikke fakta knyttet til institusjonelle trender og oppfatninger om at "interne styringsordninger har blitt så tungvint at rettidige beslutninger er vanskelige å ta". AGB -erklæringen definerer deretter generelle prinsipper som styrene skal operere etter og ansvaret til et styret overfor institusjonen; de oppdaterte prinsippene fra 2010 er nedenfor.

1. Det endelige ansvaret for styring av institusjonen (eller systemet) hviler i styret.
2. Styret bør etablere effektive måter å styre mens man respekterer beslutningskulturen i akademiet.
3. Styret bør godkjenne et budsjett og fastsette retningslinjer for ressursallokering ved hjelp av en prosess som gjenspeiler strategiske prioriteringer.
4. Styrene bør sikre åpen kommunikasjon med valgkretser på campus.
5. Styret bør manifestere en forpliktelse til ansvarlighet og åpenhet og bør eksemplifisere den oppførselen den forventer av andre deltakere i styringsprosessen.
6. Styrene har det ytterste ansvaret for å utnevne og vurdere presidentens prestasjoner.
7. Systemstyrene bør tydeliggjøre myndighet og ansvar for systemansvarlig, campusoverhoder og eventuelle institusjonelle kvasi-styrende eller rådgivende styrer.
8. Styrene for både offentlige og uavhengige høyskoler og universiteter bør spille en viktig rolle når det gjelder å knytte institusjonene til samfunnene de tjener.

Med sin uttalelse om styrende organer, gir AGB deretter uttalelse om styring i allmenn tillit , og gjentar mange av de samme punktene angående det siste eksterne presset. Erklæringen definerer den historiske rollen og begrunnelsen bak prinsippene for borgerstyring som statlige institusjonelle styrer opererer på. Igjen, for å ta opp naturen til ytre påvirkninger i universitetsstyring, definerer AGB spesifikke prinsipper for å opprettholde ansvarlighet og autonomi i allmenn tillit, inkludert

1. styrets forrang fremfor individuelle medlemmer;
2. viktigheten av institusjonelle oppdrag ;
3. respektere brettet som både buffer og bro;
4. utvise eksemplarisk offentlig oppførsel; og
5. å holde den akademiske friheten sentral.

Avslutningsvis ber uttalelsen om en bekreftelse av en forpliktelse til borgerstyring for å opprettholde en balansert og uavhengig styring av institusjoner.

2001 Kaplan -undersøkelse om styring av høyere utdanning

Tower of Memorial Union ved University of Missouri

Sponset av AAUP og American Conference of Academic Deans, 2001 Survey of Higher Education Governance er en studie utført av Gabriel Kaplan, en doktorgradsstudent ved Harvard University som er interessert i å replikere forskning utført av Committee T i AAUP tretti år tidligere. Resultatene i rapporten beskriver metoden med oppsummering av den nåværende tilstanden for delt styring. Funnene inkluderer tilstanden til autoritet og reformer, samt analyse av utfordringene Liberal Arts Colleges står overfor med presset fra det nåværende økonomiske klimaet. De foreløpige resultatene inneholder rådata om styringslandskapet i høyere utdanning fra en befolkning på 1303 fireårige institusjoner i USA, med data samlet fra både administrative strukturer og fakultetet. Undersøkelsen inkluderte ikke deltakelse fra noen studentgruppe.

Delt styresett og jesuittkatolske universiteter

Dartmouth College , 1834

Siden USAs høyesterettssak i 1819 Dartmouth College v. Woodward før Yale -rapporten fra 1828 (hvor førstnevnte var katalysator fra den senere, som hver opprettholdt separasjonen mellom kirke og stat ), opprettholder private universiteter i USA generelt bemerkelsesverdig autonomi fra lokale, statlige og føderale myndigheter. Det kan reises spørsmål om rollen som delt styring i privat utdanning . I Conversations on Jesuit Higher Education støtter Quinn og Moore (2005) verdier for delt styring i jesuittuniversiteter. Quinn noterer seg hvordan katolske høyskoler og universiteter vedtok prinsipper for delt styring gjennom 1960 -årene. Moore begynner med å merke seg at begrepet delt styring ofte blir sett på som ineffektivt i næringslivet . Forfatteren mener at delt ledelse er ikke et tungvint system for styring , men nødvendig gitt de organisatoriske dynamikk og kompleksiteten i universitetssystemer.

I motsetning til bedriftstrender, hevder forfatteren at bedriftens "one-size-fits-all" system ikke effektivt kunne passe institusjonelle behov. Fra dette bekrefter perspektivet deretter AAUP -tradisjonen med delt styring som et godt system for organisering og ledelse i høyere utdanning, "avgjørende for de langsiktige interessene til høyskoler og universiteter hvis de ønsker å forbli konkurransedyktige og faglig troverdige". Måten delt forvaltning realiseres på katolske høyskoler og universiteter varierer fra institusjon til institusjon. I jesuittinstitusjoner gir et individ i den formelle orden veiledning om filosofien om jesuittutdannelse når han tjener rollen som et styremedlem, mens det letter "gjensidigheten som er så avgjørende for delt styring for loven og i virkeligheten", med respekt for katolske tradisjoner med en demokratisk ånd for institusjonell styring.

Australia

I oktober 2003 fremmet den australske rektorskomiteen (AVCC), rådet for Australias universitetspresidenter, en "kansler og AVCC-uttalelse om universitetsstyring." Gitt nasjonale og institusjonelle debatter om styring av høyere utdanning, ga uttalelsen anerkjenner mulighetene med utviklingen i ledelse og styringsstrukturer. Erklæringen noterer seg rollen som "forretningsmodellen" som er blitt fremmet sammen med de tradisjonelle styringsmodellene i Australia. Med henvisning til flere "tredje modeller" for å introdusere en diskusjon av eksisterende rammer for styring av tertiær utdanning, definerer uttalelsen institusjonenes juridiske autonomi og uavhengighet fra eksterne interessenter . Erkjennelsen av mangfoldet i styrende strukturer og å tro at en balanse er nødvendig mellom interne og eksterne krefter, fremholder organisasjonen: "Ingen enkelt måte å oppnå en effektiv styringsordning ”er mulig Med tanke på forskjellene i institusjonelle strukturer og referanserammer, gir uttalelsen operasjonell god praksis som generiske prinsipper og anbefalinger, og identifiserer også nasjonale protokoller for suksess for australsk høyere utdanning.

Anbefalingene omhandler praksis for interne styringsstrukturer og hvordan de kan forbedre institusjonell styring for Commonwealth of Australia. Eksterne relasjoner, fakultetets og studentenes rolle i styring blir ikke nærmet, bortsett fra ettersom institusjonelle styremedlemmer bør utnevnes med deres valg basert på bidrag "til det effektive arbeidet til det styrende organet ved å ha nødvendige ferdigheter, kunnskap og erfaring, en forståelse av verdiene til et universitet og dets kjernevirksomhet innen undervisning og forskning, dets uavhengighet og akademiske frihet og evnen til å sette pris på universitetets behov fra det eksterne samfunnet ”. Komiteen definerer ansvaret for universitetsstyring, inkludert juridiske forpliktelser og lovkrav for de interne styrene i australske institusjoner. Følgelig bør styrende organer "stille et program for induksjon og faglig utvikling tilgjengelig. . . for å sikre at alle medlemmer er klar over arten av sine plikter og ansvar ”. Rapporten avsluttes med protokoll for årsrapporter, inkludert rapport om risikostyring og ytterligere trinn for å sikre god styring .

Afrika

Pan-African Institute of University Governance er et prosjekt som ble opprettet av Agence Universitaire de la Francophonie og Association of Commonwealth-universiteter, til støtte for departementet for høyere utdanning i Kamerun. Den ble lansert under verdenskonferansen om høyere utdanning på UNESCO, som ble holdt i Paris 5. til 8. juli 2009, av rektor for AUF, Bernard Cerquiglini, og generalsekretær for ACU John Tarrant.

Basert fysisk på Yaounde - Kamerun, handler det om en unik støttestruktur som tar sikte på å forbedre all praksis som bidrar til en jevn drift av høyere utdanning i Afrika. Dens kall er å følge moderniseringen av styringen av høyere utdanning takket være implementering av ekspertise, moduler for opplæring, seminarer og workshops og spesielt spesifikke verktøy for ledelse, analyse og evaluering. Det sprer handlingene hans på hele styringsområdet (akademisk, administrativ, økonomisk, sosial, numerisk og forskning) og har en funksjon som observatorium for høyere utdanning i Afrika.

Med denne virkningen grunnlegger instituttet sine arbeidsmetoder på sin rolle som observatorium for høyere utdanning, på sin ekspertise i evaluering av mekanismer for funksjon og beslutningstaking i virksomheter, og dermed på sin evne til å analysere styringsmetoder og verktøy av høyere utdanning.

Instituttets handling er basert på fem store utfordringer:

• en utfordring med effektivitet for å utvikle universitetenes styringspraksis og gjøre dem til virkelige aktører i utviklingen.
• en teknisk utfordring for å hjelpe universitetene til å rasjonalisere sine midler og i beste fall realisere sine oppdrag
• en strategisk utfordring ved å samle verktøy og utveksle god praksis
• en afrikansk utfordring for å realisere et afrikansk samfunn for høyere utdanning som overskrider språket og politiske barrierer
• en politisk utfordring gjennom sitt nettverk av partnere og eksperter.

Instituttets aktiviteter i 2009–2010 er artikulert rundt tre typer handlinger:

• den effektive lanseringen av instituttet
• kunnskapen om mekanismene for universitetsstyring gjennom to henvendelser
• tiltak for opplæring, informasjon og markedsføring.

Instituttet jobber i partnerskap med interessenter og internasjonale institusjoner for å følge initiativer og gjennomføre handlinger som kan bidra til å forbedre funksjonen til høyere utdanning og bredere utdanning i Afrika.

Filosofien til dette instituttet utvider dialog og delt erfaring mellom afrikanske universitetsledere om spørsmål knyttet til universitetsstyring. Metoder vil gå ut av de klassiske samarbeidsmodellene der "ekspertisen" i nord overføres til "adressaten" og "mottakeren" i Sør, noe som fører til rektorene og holdningene til kopi-skriving. Afrikanske universiteter kan bare utvikle seg hvis de lykkes med å finne på sine egne retningslinjer og prosedyrer, alt ved å ta hensyn til internasjonale standarder.

For å hjelpe universiteter med å utføre sine oppdrag på en effektiv og moderne måte, skal det panafrikanske instituttet for universitetsstyring benytte forholdet det har til partnere som Agence universitaire de la Francophonie (AUF) og Association of Commonwealth Universiteter (ACU).

AUF-ACU-partnerskapet består av to felles visjoner. Avrunding av felles mål og felles oppdrag, anglofoner, frankofoner, lusofoner og arabisktalende vil bedre berike diskusjoner om hvordan man utvikler et høyere utdanningssystem. Dette illustrerer viktigheten av det kulturelle mangfoldet i verden i dag, og er et vesentlig grunnlag for utvikling i en mer harmonisert globalisering som tar hensyn til hver persons identitet og verdier. Derfor er vår tilnærming til utveksling av erfaring og god praksis som sannsynligvis vil være utbredt innenfor rammen av våre institusjoner som oftest mangler reell kommunikasjon.

Om styring: To tilnærminger skal gjøre oss i stand til å takle problemene med høyere utdanningsinstitusjoners styring i Afrika. Den første er aktuell. Den består av å rasjonalisere, valorisere og modernisere både universitetsstiftelsene og deres forskjellige fungeringssystemer. Det forutsetter å sette på bedre hele universitetsstrukturen: bedre ledelse, åpenhet i beslutningsprosessen og deltakelse av alle aktører i beslutningsprosessen. Den andre styringsmetoden stiller grunnleggende spørsmålstegn ved effektiviteten til universitetsfunksjonene, for mye sentrert om hierarkisk myndighet i staten og universitetets og akademiske administrasjons, om det er å definere finansiering, programmer, kvalifikasjoner og til og med kursene. Styringen av høyere utdanning vil bare lykkes hvis det tillater å skape et felles møterom mellom aktørene: politisk, sosioøkonomisk, studenter, undervisning og sivilt samfunn. Nettsted: www.ipagu.org

Sør-Afrika

Jameson Hall ved University of Cape Town

Sør -Afrika står overfor problemer knyttet til styring av deres tertiære system for høyere utdanning som korrelerer med internasjonale trender. Hall and Symes (2005) diskuterer tilstanden i sørafrikansk høyere utdanning i det første tiåret av landets konstitusjonelle demokrati i en tid da landet ikke bare har møtt demokratisk overgang, men også slutten på apartheid raseskillelse. Med den sørafrikanske overgangen til demokrati i 1994, så den nasjonale regjeringen og institusjoner for etterskoleundervisning for seg samarbeidende styring av høyere utdanning. For et utviklingsland som sto overfor "massiv sosial ekskludering" i større del av et århundre - bare for å bli utfordret på 1970- og 1980 -tallet - er tradisjonelle modeller for styring i høyere utdanning ikke europeiske og nordamerikanske modeller for institusjonell autonomi helt anvendelige for den sørafrikanske konteksten. Forfatterne diskuterer behovet for regjeringens "styring", en idé opprinnelig tenkt i Sør -Afrika med den demokratiske overgangen, basert på et samarbeidsramme som en "betinget autonomi." Målene og målene for samarbeidsledelse ble dermed etablert med National Commission on Higher Education (NCHE) i 1994, beskrevet i rapporten fra 1996.

Den sørafrikanske nasjonale kommisjonen for høyere utdanning var ment å fungere som en " buffermekanisme " mellom regjering og institusjoner for å etablere et system der "autonome institusjoner for høyere utdanning ville arbeide i en rekke partnerskap med regjeringen og andre interessenter", fra engasjementet av statlig tilsyn og konsultasjon. I løpet av de første årene av den demokratiske overgangen og slutten av apartheid , bemerker Hall and Symes (2005) at den nasjonale regjeringen antok en mye sterkere regulatorisk og byråkratisk kontroll av sørafrikanske post -sekundære institusjoner enn det som opprinnelig var forventet. Fra utnevnelsene til den nasjonale kommisjonen for høyere utdanning, loven om høyere utdanning fra 1997 og den nasjonale planen for høyere utdanning fra 2001, har den nasjonale regjeringen tatt direkte kontroll over læreplaner , finansiering og regulering over institusjoner med "svake eller ikke-eksisterende tradisjoner for akademisk frihet ”.

Hvor loven om høyere utdanning fra 1997 og ministerutnevnelser ga rammene for den nasjonale regjeringen for å få kontroll over post -sekundære institusjoner, ga 2001 utdanningsendringsloven og stortingsmeldingen uttrykk for regjeringens motivasjoner for å innta en sterk maktposisjon i styringen av sørafrikansk høyere utdanning. Dermed har "perioden fra 1997 -hvitboken til den nasjonale planen for høyere utdanning i 2001 sett en systematisk innstramming av statskontrollen og erosjonen av både prosessuell og materiell autonomi for enkeltinstitusjoner". Videre bemerker Hall og Symes at mens de ti universitetene som var forbeholdt hvite studenter under apartheid opprettholdt betydelig autonomi, fortsatte andre institusjoner som tekniske skoler og "grener av det rasedefinerte regjeringsbyråkratiet" å bli styrt av stramme statlige inngrep. Forfatterne avviser ikke behovet for regjeringens "styring" og samarbeidsstyring med den nasjonale regjeringen for utviklingslandet . Ikke desto mindre, der begrepet betinget autonomi forble uklart med sin visjon i 1996, foreslår forfatterne at gitt retningen regjeringen og NCHE har tatt, må det tenkes nytt om forholdet mellom institusjoner og den nyetablerte demokratiske regjeringen.

Andre europeiske land

Institusjoner for høyere utdanning i Europa har vært under reform, etter de felles målene og målene for å utvikle nye modeller for institusjonell styring. Sporn, skrive for EDUCAUSE , diskuterer omlegging av høyere utdanning med “forestillinger om New Public Management", som forfatteren korrelater til nyliberale økonomiske modeller. Forfatteren direkte relaterer disse strømmene i forvaltningen av europeisk høyere utdanning med påvirkning av amerikanske modeller for nærmer seg endring i høyere utdanning. De europeiske landene Norge og Sverige gis som ytterligere eksempler på den nye lederskapet i høyere utdanning. Både i Norge og Sverige har hver lagt vekt på restrukturering basert på moten internasjonale trender med forskjellige tilnærminger til reform som er preget som felles for kontinentaleuropa. Nye organisasjonsformer for styring og ledelse med diversifisering av høyere utdanning har lagt vekt på å opprettholde institusjonell autonomi , harmonisere institusjonelle standarder og utvide høyere utdanning med mål knyttet til den nyliberale markedsmodellen for utdanning. understreke kvaliteten på læring og ledelse withi n høyere utdanning, omstrukturering ved hjelp av de viktigste slagordene som ansvarlighet, endret ledelse i Europa inkluderer også å sørge for menneskelige ressursmål som utvikling av ansatte .

Betydelig blant disse endringene er etablering av styrende og koordinerende styrer med beslutningsstrukturer for samarbeid om ekstern og intern styring av høyere utdanning (som gjort i mange stater i USA). I tro på at det enten vil være en konvergens eller divergens mellom en sterk administrativ lederskap og fakultetsengasjement i styring i hele Europa, Storbritannia og USA, illustrerer eksemplet på systemet i Østerrike potensialet for innovative tilnærminger som gir autonomi til institusjoner med omstrukturering gjennom en eksternt bord. Avslutningsvis mener Sporn at de nye styringsstrukturene gir sterkere ledelse og ledelse, men at institusjoner "bør være nøye med rollen som fakultet og delt styring."

Storbritannia

Clarendon Building ved University of Oxford , tidligere hjemmet til universitetets sentrale administrasjon.

Endringer i Storbritannias system for høyere utdanning er gitt som eksempler på nyliberale økonomiske modeller. Økt lederskap med økonomisk privatisering og minimering av interne styringsstrukturer er vanlige temaer i omstruktureringen av britisk høyere utdanning, noe som innebærer "erosjon av fagforeningers og fagpersoners makt og den økte betydningen av ledere og ikke -påfølgende, ikke -valgte direktører. Generelt involverer den nye lederskapet i Europa fire forskjellige trender:

• Effektivitet i økonomien med sterkere ledelseskontroll og deregulering av arbeidsmarkedet , det vil si Efficiency Drive .
• Nedbemanning og desentralisering , bryte opp store institusjoner i mindre periferienheter med en liten sentralisert lederkjerne og en splittelse mellom offentlig og privat finansiering.
• Excellence , In Search For Excellence-modellen , som fokuserer på en mer menneskelig tilnærming til institusjonelle endringer med en blanding av ovenfra og ned og ned-opp-organisasjon
• Public Service , med sammenslåing av både offentlig og privat ledelsespraksis.

Se også

• Politisk styring
• Sammenlignende utdanning
• Pedagogisk ledelse
• Internasjonal utdanning
• Utdanningsorganisasjoner etter videregående skole
• Studenterforeningen

Merknader

Referanser

• Birnbaum, R. 1991. Hvordan høyskoler fungerer . San Francisco: Jossey-Bass.
• Butts, RF 1955. A Cultural History of Western Education; dens sosiale og intellektuelle grunnlag . New York: McGraw-Hill.
• Dobbins, Michael og Jens Jungblut. "Styring for høyere utdanning." Oxford bibliografier. 29. november 2018. DOI: 10.1093/obo/9780199756810-0203
• Heller, DE, (red.). 2001. Statene og offentlig politikk for høyere utdanning . Baltimore: Johns Hopkins University Press.
• Kaplin, WA & Lee, BA 1995. Law of Higher Education: A Comprehensive Guide to Legal Implications of Administrative Decision Making , (3. utg.). San Francisco: Jossey Bass Publishers. (For britisk lov, se Farrington, DJ & Palfreyman, D. (2012) 'The Law of Higher Education' (2. utg.) (Oxford University Press), som oppdatert på nettet og som støttet av en online 'HE Casebook 'på OxCHEPS nettsted, www.oxcheps.new.ox.ac.uk - også på Resources -siden på nettstedet, se referansen til Shattock, ML (2008)' Managing Good Governance in Higher Education 'i Open University Press 'Managing Universities and Colleges' -serien.)
• Ledelse og styring i høyere utdanning. Håndbok for beslutningstakere og administratorer. 2011. Raabe Academic Publishers. http://www.lg-handbook.info
• Middlehurst, R. 2004. "Endring av intern styring: En diskusjon om lederroller og ledelsesstrukturer i britiske universiteter." Higher Education Quarterly , vol. 58, nr. 4: 258-279.
• Mingle, JR & Epper, RM 1997. "Statskoordinering og planlegging i en tid med entreprenørskap." I Goodchild, Lovell, Hines, & Gill, (red.). Offentlig politikk og høyere utdanning , Boston, MA: Pearson Custom Publishing.
• Revitt, E. & Luyk, S. 2015. "Library Councils and Governance in Canadian University Libraries: A Critical Review." Canadian Journal of Academic Librarianship , bind 1, nr. 1: 60-79. Tilgjengelig online: [1] .
• Rudolph, F. 1990 [1962]. American College and University: A History . Athen og London: University of Georgia Press.
• UNESCO. (2004). "Lederskap og evaluering i høyere utdanning." UNESCO Forum Occasional Papers Series No. 7. Paris: Forfatter. Tilgjengelig online [2] .
• Altbach, GP (2005). "Mønstre i utvikling av høyere utdanning". I Altbach, PG; Berdahl, RO; Gumport, PJ (red.). Amerikansk høyere utdanning i det tjueførste århundre: Sosiale, politiske og økonomiske utfordringer (2. utg.). Baltimore: Johns Hopkins University Press.
• American Association of University Professors (1966). "Erklæring om regjeringen for høyskoler og universiteter" . Hentet 2015-01-22 .
• American Federation of Teachers (2002). "Delt styring i høyskoler og universiteter" . Arkivert fra originalen 2006-10-26 . Hentet 2006-09-27 .
• Association of Styrende styrer for universiteter og høyskoler (2001). "AGB -erklæring om institusjonell styring" og "Styring i offentlig tillit: eksterne påvirkninger på høyskoler og universiteter". Det grunnleggende. Grunnleggende om styret . Washington, DC: Forfatter. Mangler eller er tom |url=( hjelp )
• Australsk visekanslerkomité (2003). Kanslere og AVCC -uttalelse om universitetsstyring .
• Brubacher, JS (1982). Om filosofien om høyere utdanning . San Francisco: Jossey-Bass Publishers.
• Coaldrake, P .; Stedman, L .; Little, P. (2003). Spørsmål i australsk universitetsstyring . Brisbane: QUT.
• Dearlove, J. (1997). "Den akademiske arbeidsprosessen: fra kollegialitet og profesjonalitet til lederskap og proletarisering?". Gjennomgang av høyere utdanning . 30 (1): 56–75.
• Hall, M .; Symes, A. (2005). "Sør -afrikansk høyere utdanning i det første tiåret av demokrati: fra samarbeidsstyring til betinget autonomi". Studier i høyere utdanning . 30 (2): 199–212. doi : 10.1080/03075070500043317 . S2CID  143242450 .
• Kaplan, G. (2001). "Foreløpige resultater fra 2001 -undersøkelsen om styring av høyere utdanning". American Association of University Professors og The American Conference of Academic Deans . Mangler eller er tom |url=( hjelp )
• Kezar, A .; Eckel, PD (2004). "Møte dagens styringsutfordringer". Journal of Higher Education . 75 (4): 371–398.
• Lapworth, S. (2004). "Arresting Decline in Shared Governance: Mot en fleksibel modell for akademisk deltakelse". Høyere utdanning kvartalsvis . 58 (4): 299–314. doi : 10.1111/j.1468-2273.2004.00275.x .
• McMaster, M. (2002). "Partnerskap mellom administrative og akademiske ledere: Hvordan dekaner og fakultetsledere jobber sammen" (PDF) . Association of Tertiary Education Management. Arkivert fra originalen (PDF) 2016-03-04 . Hentet 2015-10-22 .
• Moore, Robert, Jr. (2005). "Hvilken rolle spiller AAUP for delt styring?" . Samtaler om jesuittens høyere utdanning . 28 (9).
• National Education Association (1987). "NEA Policy Statements: Faculty Governance in Higher Education" . Hentet 2006-09-26 .
• National Education Association (1989). "NEA Policy Statements: Statement on Community College Governance" . Hentet 2006-09-26 .
• Quinn, Kevin P. (2005). "Delt styresett: Jesuitters unnvikende rolle som tillitsmann" . Samtaler om jesuittens høyere utdanning . 28 (10).
• Sporn, B. (2003). "Konvergens av divergens i internasjonal politikk for høyere utdanning: Leksjoner fra Europa" (PDF) . Publikasjoner fra Forum for the Future of Higher Education . Arkivert fra originalen (PDF) 2015-01-23 . Hentet 2015-01-22 .

Eksterne linker

• Excellence in Governance Victorian TAFE Association
• Ressurser om styring , AAUP