Organisasjonsutvikling - Organization development

Business administrasjon
Ledelse av en virksomhet
Regnskap
Forretningsenheter
Bedriftsledelse
Selskapsrett
Bedriftstittel
Økonomi
Finansiere
Typer ledelse
Organisasjon
Handel

Organisasjonsutvikling ( OD ) er studier og implementering av praksis, systemer og teknikker som påvirker organisatoriske endringer . Målet er å endre en organisasjons prestasjoner og/eller kultur. De organisatoriske endringene initieres vanligvis av gruppens interessenter . OD kom frem fra studier av menneskelige relasjoner på 1930 -tallet, hvor psykologer innså at organisatoriske strukturer og prosesser påvirker arbeiders atferd og motivasjon . Mer nylig har arbeidet med OD utvidet seg til å fokusere på å tilpasse organisasjoner til deres raskt skiftende og komplekse miljøer gjennom organisatorisk læring , kunnskapshåndtering og transformasjon av organisatoriske normer og verdier. Sentrale begreper i OD-teorien inkluderer: organisasjonsklima (stemningen eller den unike "personligheten" til en organisasjon, som inkluderer holdninger og oppfatninger som påvirker medlemmers kollektive oppførsel ), organisasjonskultur (de dypt sittende normer, verdier og atferd som medlemmer deler ) og organisasjonsstrategier (hvordan en organisasjon identifiserer problemer, planlegger handling, forhandler om endring og evaluerer fremgang).

Oversikt

Organisasjonsutvikling som praksis innebærer en pågående, systematisk prosess for å implementere effektive organisasjonsendringer. OD er ​​både et anvendt vitenskapsområde med fokus på å forstå og håndtere organisatoriske endringer og et fagfelt for vitenskapelige studier og undersøkelser. Det er tverrfaglig og bygger på sosiologi , psykologi , spesielt industriell og organisasjonspsykologi , og teorier om motivasjon , læring og personlighet . Selv om atferdsvitenskap har gitt det grunnleggende grunnlaget for studiet og praktiseringen av OD, har nye og nye studieretninger gjort sin tilstedeværelse kjent. Eksperter i systemtenkning , i organisatorisk læring , i strukturen av intuisjon i beslutningsprosesser og i coaching (for å nevne noen) hvis perspektiv ikke er gjennomsyret av atferdsvitenskap, men i et mye mer tverrfaglig og tverrfaglig disiplinær tilnærming, har dukket opp som OD -katalysatorer eller verktøy.

Historie

Kurt Lewin (1898–1947) er grunnleggeren av OD, selv om han døde før konseptet ble mainstream på midten av 1950-tallet. Fra Lewin kom ideene om gruppedynamikk og aksjonsforskning som ligger til grunn for den grunnleggende OD -prosessen, i tillegg til at den tilbyr sin konsulent/klientetos. Institusjonelt grunnla Lewin "Research Center for Group Dynamics" (RCGD) ved MIT , som flyttet til Michigan etter hans død. RCGD-kolleger var blant dem som grunnla National Training Laboratories (NTL), hvorfra T-gruppene og gruppebaserte OD kom ut.

Kurt Lewin spilte en nøkkelrolle i utviklingen av organisasjonsutviklingen slik den er kjent i dag. Allerede i andre verdenskrig (1939-1945) eksperimenterte Lewin med en samarbeidende endringsprosess (som involverte seg selv som konsulent og en klientgruppe) basert på en tretrinns prosess med planlegging, handling og måling av resultater. Dette var forløperen for aksjonsforskning, et viktig element i OD, som vil bli diskutert senere. Lewin startet også en læringsmetode kjent som laboratorietrening eller T-grupper . Etter Lewins død i 1947 hjalp hans nære medarbeidere med å utvikle undersøkelsesforskningsmetoder ved University of Michigan . Disse prosedyrene ble viktige deler av OD ettersom utviklingen på dette feltet fortsatte på National Training Laboratories og i et økende antall universiteter og private konsulentfirmaer over hele landet. Ledende universiteter som tilbyr doktorgrader i OD inkluderer Benedictine University og Fielding Graduate University .

Douglas og Richard Beckhard, mens de "konsulterte sammen på General Mills på 1950-tallet [...] laget begrepet organisasjonsutvikling (OD) for å beskrive en innovativ bottom-up-endringsinnsats som ikke passer til noen tradisjonelle konsulentkategorier" (Weisbord, 1987, s. 112).

Mislykket med laboratorietrening utenfor stedet for å leve opp til det tidlige løftet var en av de viktige kreftene som stimulerte utviklingen av OD. Laboratorietrening er å lære av en persons "her og nå" erfaring som medlem av en pågående treningsgruppe. Slike grupper møtes vanligvis uten en spesifikk agenda. Hensikten er at medlemmene skal lære om seg selv fra sine spontane "her og nå" -svar på en tvetydig situasjon. Problemer med ledelse , struktur, status, kommunikasjon og selvbetjening oppstår vanligvis i en slik gruppe. Medlemmene har en mulighet til å lære noe om seg selv og til å praktisere ferdigheter som å lytte, observere andre og fungere som effektive gruppemedlemmer. Herbert A. Shepard gjennomførte de første store eksperimentene innen organisasjonsutvikling på slutten av femtitallet. Han grunnla også det første doktorgradsprogrammet i organisasjonsatferd ved Case Western State University, og hans kollega, Robert Blake, var også innflytelsesrik i å gjøre begrepet "organisasjonsutvikling" til et mer anerkjent felt innen psykologisk forskning.

Som tidligere praktisert (og noen ganger fremdeles praktisert for spesielle formål), ble laboratorietrening gjennomført i "fremmede grupper" - grupper sammensatt av individer fra forskjellige organisasjoner, situasjoner og bakgrunner. En stor vanskelighet utviklet seg imidlertid med å overføre kunnskap fra disse "fremmede laboratoriene" til den faktiske situasjonen "hjemme". Dette krevde en overføring mellom to forskjellige kulturer, det relativt trygge og beskyttede miljøet til T-gruppen (eller treningsgruppen), og gi-og-ta av organisasjonsmiljøet med dets tradisjonelle verdier. Dette førte til at de første pionerene i denne typen læring begynte å bruke den på "familiegrupper" - det vil si grupper som er lokalisert i en organisasjon. Fra dette skiftet i lokaliteten til opplæringsstedet og erkjennelsen av at kultur var en viktig faktor for å påvirke gruppemedlemmer (sammen med noen andre utviklinger i atferdsvitenskapene) dukket begrepet organisasjonsutvikling opp.

Kjerneverdier

Underliggende organisasjonsutvikling er humanistiske verdier. Margulies og Raia (1972) artikulerte de humanistiske verdiene til OD som følger:

  1. å gi mennesker muligheter til å fungere som mennesker i stedet for som ressurser i den produktive prosessen
  2. gir muligheter for hvert organisasjonsmedlem, så vel som for organisasjonen selv, til å utvikle seg til sitt fulle potensial
  3. søker å øke effektiviteten til organisasjonen når det gjelder alle dens mål
  4. prøver å skape et miljø der det er mulig å finne spennende og utfordrende arbeid
  5. å gi mennesker i organisasjoner muligheter til å påvirke måten de forholder seg til arbeid, organisasjon og miljø på
  6. behandle hvert menneske som en person med et komplekst sett med behov, som alle er viktige for deres arbeid og liv

Dette er et eget konsept fra endringsarbeid kjent som:

  1. Driftsledelse
  2. Trening og utvikling
  3. Teknologiske innovasjoner .... etc.

Mål

Målene for OD er:

  1. å øke nivået av personlig tillit blant ansatte
  2. å øke de ansattes tilfredshet og engasjement
  3. å konfrontere problemer i stedet for å neglisjere dem
  4. for effektivt å håndtere konflikter
  5. å øke samarbeid og samarbeid blant ansatte
  6. å øke organisatorisk problemløsning
  7. å sette i gang prosesser som vil bidra til å forbedre den løpende driften av en organisasjon kontinuerlig

Ettersom målene for organisasjonsutvikling er utformet med tanke på spesifikke situasjoner, varierer de fra situasjon til situasjon. Med andre ord er disse programmene skreddersydd for å oppfylle kravene i en bestemt situasjon. Men generelt sett prøver alle organisasjonsutviklingsprogrammer å nå følgende mål:

  1. gjøre enkeltpersoner i organisasjonen bevisste på organisasjonens visjon. Organisasjonsutvikling hjelper til med å få ansatte til å tilpasse seg visjonen til organisasjonen
  2. oppmuntre ansatte til å løse problemer i stedet for å unngå dem
  3. styrke inter-personlig tillit, samarbeid og kommunikasjon for vellykket oppnåelse av organisatoriske mål
  4. oppmuntre hver enkelt til å delta i planleggingsprosessen, og dermed få dem til å føle ansvar for gjennomføringen av planen
  5. skape en arbeidsatmosfære der ansatte oppmuntres til å jobbe og delta entusiastisk
  6. erstatte formelle autoritetslinjer med personlig kunnskap og dyktighet
  7. forberede medlemmer til å tilpasse seg endringer og til å bryte stereotyper
  8. skape et miljø av tillit slik at ansatte villig aksepterer endring

I følge organisatorisk utviklingstankegang gir organisasjonsutvikling ledere et redskap for å innføre endringer systematisk ved å anvende et bredt utvalg av ledelsesteknikker. Dette fører igjen til større personlig, gruppemessig og organisatorisk effektivitet.

Bytt agent

En endringsagent i den forstand som brukes her, er ikke en teknisk ekspert på slike funksjonelle områder som regnskap, produksjon eller finans. Endringsagenten er en atferdsforsker som vet hvordan man får folk i en organisasjon involvert i å løse sine egne problemer. En endringsagents hovedstyrke er omfattende kunnskap om menneskelig atferd, støttet av en rekke intervensjonsteknikker (diskuteres senere). Endringsagenten kan være enten ekstern eller intern for organisasjonen. En intern endringsagent er vanligvis en personalperson som har kompetanse innen atferdsvitenskap og intervensjonsteknologi for OD. Beckhard rapporterer om flere tilfeller der linjefolk har blitt opplært i OD og har returnert til organisasjonene sine for å delta i vellykkede endringsoppgaver. I den naturlige utviklingen av endringsmekanismer i organisasjoner ser dette ut til å nærme seg det ideelle arrangementet.

Forskere ved University of Oxford fant ut at ledere kan være effektive endringsagenter i sine egne organisasjoner hvis de er sterkt engasjerte i "kunnskapsledelse" rettet mot organisasjonsutvikling. I sin treårige studie av britiske helseorganisasjoner identifiserte forskerne tre forskjellige mekanismer for hvordan kunnskapsledere aktivt "transponerte", "tilegnet" eller "strides" med å endre konsepter, og effektivt oversatte og innebygde disse i organisasjonspraksis.

Endringsagenten kan være en stab eller linjemedlem i organisasjonen som er utdannet i OD -teori og teknikk. I et slikt tilfelle er "kontraktsforholdet" en intern avtale som sannsynligvis bør være eksplisitt med hensyn til alle de involverte forholdene bortsett fra gebyret.

Sponsororganisasjon

Initiativet til OD -programmer kommer ofte fra en organisasjon som har et problem eller forventer å møte et problem. Dette betyr at toppledelsen eller noen autorisert av toppledelsen er klar over at et problem eksisterer og har besluttet å søke hjelp til å løse det. Det er en direkte analogi med psykoterapipraksis : Klienten eller pasienten må aktivt søke hjelp til å finne en løsning på problemene sine. Dette indikerer en vilje fra klientorganisasjonens side til å ta imot hjelp og forsikrer organisasjonen om at ledelsen er bekymret.

Anvendt atferdsvitenskap

En av de enestående egenskapene til OD som skiller den fra de fleste andre forbedringsprogrammer, er at den er basert på et "hjelpende forhold". Noen mener at endringsagenten er en lege for organisasjonens lidelser; at han/hun ikke undersøker "pasienten", stiller en diagnose og skriver resept. Han prøver heller ikke å lære organisasjonsmedlemmene en ny kunnskapsinventar som de deretter overfører til jobbsituasjonen. Ved å bruke teori og metoder hentet fra atferdsvitenskap som industriell/organisasjonspsykologi , industrisosiologi , kommunikasjon , kulturantropologi , administrativ teori, organisasjonsatferd , økonomi og statsvitenskap , er endringsagentens hovedfunksjon å hjelpe organisasjonen med å definere og løse sin egen problemer. Den grunnleggende metoden som brukes er kjent som aksjonsforskning. Denne tilnærmingen, som blir beskrevet i detalj senere, består av en foreløpig diagnose, innsamling av data, tilbakemelding av dataene til klienten, datautforskning av klientgruppen, handlingsplanlegging basert på dataene og handling.

Systemkontekst

Det helhetlige og futuristiske synet på organisasjon

OD omhandler et totalsystem - organisasjonen som helhet, inkludert dets relevante miljø - eller et delsystem eller systemer - avdelinger eller arbeidsgrupper - i sammenheng med det totale systemet. Deler av systemer - for eksempel individer, klikk, strukturer, normer, verdier og produkter - vurderes ikke isolert; prinsippet om gjensidig avhengighet - at endring i en del av et system påvirker de andre delene - er fullt ut anerkjent. Dermed fokuserer OD -inngrep på de totale kulturer og kulturelle prosesser i organisasjoner. Fokuset er også på grupper, siden den relevante oppførselen til enkeltpersoner i organisasjoner og grupper generelt er et produkt av påvirkning fra grupper i stedet for av personligheter.

Forbedret organisasjonsytelse

Målet med OD er ​​å forbedre organisasjonens evne til å håndtere dens interne og eksterne funksjon og relasjoner. Dette inkluderer forbedrede mellommenneskelige og gruppeprosesser, mer effektiv kommunikasjon og forbedret evne til å håndtere organisatoriske problemer av alle slag. Det innebærer også mer effektive beslutningsprosesser, mer hensiktsmessige lederstiler , forbedret ferdighet i å håndtere destruktiv konflikt, samt å utvikle forbedret tillit og samarbeid mellom organisasjonsmedlemmer. Disse målene stammer fra et verdisystem basert på et optimistisk syn på menneskets natur - at mennesket i et støttende miljø er i stand til å oppnå høyere nivåer av utvikling og prestasjon. Viktig for organisasjonsutvikling og effektivitet er den vitenskapelige metoden - undersøkelse, grundig søk etter årsaker, eksperimentell testing av hypoteser og gjennomgang av resultater.

Selvledende arbeidsgrupper lar medlemmene av et arbeidsteam styre, kontrollere og overvåke alle fasetter av arbeidet, fra rekruttering, ansettelse og nye ansatte til å bestemme når de skal ta hvilepauser. En tidlig analyse av de første selvledende arbeidsgruppene ga følgende atferdskarakteristikker (Hackman, 1986):

  • Ansatte påtar seg personlig ansvar og ansvar for resultatene av arbeidet.
  • Ansatte overvåker sin egen prestasjon og søker tilbakemelding om hvor godt de oppnår målene sine.
  • Ansatte styrer prestasjonene og iverksetter korrigerende tiltak når det er nødvendig for å forbedre og ytelsen til andre gruppemedlemmer.
  • Ansatte søker veiledning, hjelp og ressurser fra organisasjonen når de ikke har det de trenger for å gjøre jobben.
  • Ansatte hjelper medlemmer av arbeidsgruppen og ansatte i andre grupper med å forbedre jobbytelsen og øke produktiviteten for organisasjonen som helhet.

Organisatorisk selvfornyelse

Det endelige målet for OD -utøvere er å "jobbe seg ut av en jobb" ved å la klientorganisasjonen ha et sett med verktøy, atferd, holdninger og en handlingsplan for å overvåke sin egen helsetilstand og ta korrigerende skritt mot sin egen fornyelse og utvikling. Dette er i samsvar med systemkonseptet om tilbakemelding som en regulatorisk og korrigerende mekanisme. For dette formål bruker OD -lærde og utøvere verktøy som simuleringer med sine klienter, som skal brukes i workshops og klasserom. Ett eksempel på en selvfornyelsesimulering, forfattet av forskere fra Cornell University og Indiana University, finner du her (se sitat).

Studiet av organisatorisk effektivitet og forbedring av organisatoriske prestasjoner har utviklet seg ved siden av studiet av lederutvikling med større fokus på lederutviklingsprogrammer som fokuserer på individets utvikling. Se. Emosjonell intelligens i forhold til lederutvikling.

Forstå organisasjoner

Weisbord presenterer en seks-boks-modell for å forstå organisasjoner:

  1. Formål: Organisasjonsmedlemmene er klare om organisasjonens oppdrag og formål og målavtaler, om mennesker støtter organisasjonens formål.
  2. Struktur: Hvordan er organisasjonens arbeid delt opp? Spørsmålet er om det er en tilstrekkelig passform mellom formålet og den interne strukturen.
  3. Forhold: Mellom individer, mellom enheter eller avdelinger som utfører forskjellige oppgaver, og mellom personene og kravene til jobben deres.
  4. Belønninger: Konsulenten bør diagnostisere likhetene mellom det organisasjonen formelt belønnet eller straffet medlemmer for.
  5. Ledelse: Er å se etter blips blant de andre boksene og opprettholde balansen mellom dem.
  6. Nyttig mekanisme: Hva må organisasjonen ivareta for å overleve og trives - prosedyrer som planlegging, kontroll, budsjettering og andre informasjonssystemer.

Moderne utvikling

De siste årene har det dukket opp alvorlige spørsmål om relevansen av OD for å håndtere endringer i moderne organisasjoner. Behovet for å "gjenoppfinne" feltet har blitt et tema som til og med noen av dets "grunnleggere" diskuterer kritisk.

Med denne oppfordringen til gjenoppfinnelse og endring har forskere begynt å undersøke organisasjonsutvikling fra et følelsesbasert synspunkt. For eksempel skriver deKlerk (2007) om hvordan emosjonelle traumer kan påvirke ytelsen negativt. På grunn av nedbemanning, outsourcing, sammenslåing, restrukturering, kontinuerlige endringer, krenkelse av personvern, trakassering og maktmisbruk, opplever mange ansatte følelser av aggresjon, angst, angst, kynisme og frykt, noe som kan føre til ytelsesnedgang. de Klerk (2007) antyder at for å helbrede traumer og øke ytelsen, må OD -utøvere erkjenne traumets eksistens, gi et trygt sted for ansatte å diskutere sine følelser, symbolisere traumet og sette det i perspektiv, og deretter tillate for og håndtere de følelsesmessige svarene. En metode for å oppnå dette er ved å la ansatte tegne bilder av hva de føler om situasjonen, og deretter få dem til å forklare tegningene sine med hverandre. Tegning av bilder er fordelaktig fordi det tillater ansatte å uttrykke følelser de normalt ikke ville kunne sette ord på. Tegninger ber også ofte om aktiv deltakelse i aktiviteten, ettersom alle må tegne et bilde og deretter diskutere betydningen ...

Bruken av ny teknologi kombinert med globalisering har også forandret feltet organisasjonsutvikling. Roland Sullivan (2005) definerte organisasjonsutvikling med deltakere på den første organisasjonsutviklingskonferansen for Asia i Dubai-2005 som "Organisasjonsutvikling er et transformativt sprang til en ønsket visjon der strategier og systemer er tilpasset, i lys av lokal kultur med en innovativ og autentisk lederstil med støtte fra høyteknologiske verktøy. Bob Aubrey (2015) introduserte KDI ( Key Development Indicators ) for å hjelpe organisasjoner å gå utover prestasjoner og justere strategi, organisasjoner og enkeltpersoner og argumenterte for at grunnleggende utfordringer som robotikk, kunstig intelligens og genetikk utformer en regenerering av feltet.

Handlingsforskning

Wendell L French og Cecil Bell definerte organisasjonsutvikling (OD) på et tidspunkt som "organisasjonsforbedring gjennom aksjonsforskning". Hvis en idé kan sies å oppsummere ODs underliggende filosofi, ville det være aksjonsforskning slik den ble konseptualisert av Kurt Lewin og senere utdypet og utvidet av andre atferdsforskere. Bekymret for sosial endring og, spesielt, for effektiv, permanent sosial endring, mente Lewin at motivasjonen til å endre var sterkt knyttet til handling: Hvis folk er aktive i beslutninger som påvirker dem, er det mer sannsynlig at de tar nye måter. "Rasjonell sosial ledelse", sa han, "foregår i en spiral av trinn, som hver består av en sirkel av planlegging, handling og fakta om resultatet av handling".

Figur 1 : Systemmodell for handlingsforskningsprosess

Lewins beskrivelse av endringsprosessen innebærer tre trinn:

"Unfreezing": Stilt overfor et dilemma eller ubekreftelse, blir individet eller gruppen klar over et behov for å endre seg.

"Endring": Situasjonen er diagnostisert og nye atferdsmodeller utforskes og testes.

"Refreezing": Anvendelse av ny atferd evalueres, og hvis den forsterkes, blir den vedtatt.

Figur 1 oppsummerer trinnene og prosessene som er involvert i planlagt endring gjennom aksjonsforskning. Aksjonsforskning er avbildet som en syklisk endringsprosess. Syklusen begynner med en serie planleggingshandlinger initiert av klienten og endringsagenten som jobber sammen. Hovedelementene i dette stadiet inkluderer en foreløpig diagnose, datainnsamling, tilbakemelding av resultater og felles handlingsplanlegging. På systemteoriens språk er dette inngangsfasen, der klientsystemet blir klar over problemer som ennå ikke er identifisert, innser at det kan trenge hjelp utenfra for å gjennomføre endringer, og deler med konsulenten prosessen med problemdiagnose.

Den andre fasen av handlingsforskning er handlings- eller transformasjonsfasen. Dette stadiet inkluderer handlinger knyttet til læringsprosesser (kanskje i form av rolleanalyse) og planlegging og gjennomføring av atferdsendringer i klientorganisasjonen. Som vist i figur 1, vil tilbakemeldinger på dette stadiet bevege seg via tilbakemeldingssløyfe A og ville ha den effekten at tidligere planlegging endres for å bringe læringsaktivitetene til klientsystemet i bedre samsvar med endringsmålene. Inkludert i dette stadiet er handlingsplanleggingsaktivitet som utføres i fellesskap av konsulenten og medlemmer av klientsystemet. Etter workshopen eller læringsøktene utføres disse handlingstrinnene på jobben som en del av transformasjonstrinnet.

Den tredje fasen av aksjonsforskning er output- eller resultatfasen. Dette stadiet inkluderer faktiske endringer i atferd (hvis noen) som følge av korrigerende tiltak som er tatt etter den andre fasen. Data blir igjen samlet inn fra klientsystemet slik at fremskritt kan bestemmes og nødvendige justeringer i læringsaktiviteter kan gjøres. Mindre justeringer av denne art kan gjøres i læringsaktiviteter via Feedback Loop B (se figur 1 ). Store justeringer og revurderinger ville bringe OD -prosjektet tilbake til det første, eller planleggingsfasen, for grunnleggende endringer i programmet. Handlingsforskningsmodellen vist i figur 1 følger nøye Lewins repeterende syklus med planlegging, handling og måling av resultater. Det illustrerer også andre aspekter ved Lewins generelle endringsmodell. Som angitt i diagrammet, er planleggingsfasen en periode med frysing eller problembevissthet. Handlingsstadiet er en periode med endring, det vil si å prøve ut nye former for atferd i et forsøk på å forstå og takle systemets problemer. (Det er uunngåelig overlapping mellom trinnene siden grensene ikke er klare og ikke kan være i en kontinuerlig prosess). Resultatfasen er en periode med refreezing, der ny atferd blir prøvd ut på jobben, og hvis den lykkes og forsterkes, blir en del av systemets repertoar av problemløsende atferd.

Handlingsforskning er problembasert, klientsentrert og handlingsorientert. Det involverer klientsystemet i en diagnostisk, aktiv læring, problemfinding og problemløsende prosess. Data returneres ikke bare i form av en skriftlig rapport, men blir i stedet matet tilbake i åpne fellesøkter, og klienten og endringsagenten samarbeider om å identifisere og rangere spesifikke problemer, i å utvikle metoder for å finne deres virkelige årsaker og i å utvikle planer for å takle dem realistisk og praktisk. Vitenskapelig metode i form av datainnsamling, dannelse av hypoteser, testing av hypoteser og måling av resultater, selv om den ikke forfølges så stringent som i laboratoriet, er likevel en integrert del av prosessen. Aksjonsforskning setter også i gang en langdistanse, syklisk, selvkorrigerende mekanisme for å opprettholde og forbedre effektiviteten til klientens system ved å la systemet ha praktiske og nyttige verktøy for selvanalyse og selvfornyelse.

OD -inngrep

"Intervensjoner" er de viktigste læringsprosessene i "handlings" -fasen (se figur 1 ) i organisasjonsutvikling . Intervensjoner er strukturert aktiviteter som brukes enkeltvis eller i kombinasjon av medlemmene av et klientsystem for å forbedre deres sosiale eller oppgave ytelse . De kan bli introdusert av en endringsagent som en del av et forbedringsprogram, eller de kan bli brukt av klienten etter et program for å kontrollere tilstanden til organisasjonens helse eller for å gjennomføre nødvendige endringer i egen oppførsel. "Strukturerte aktiviteter" gjennomsnitts så ulike prosedyrer som eksperimentelle øvelser, spørreskjemaer, holdningsundersøkelser, intervjuer, relevante gruppediskusjoner, og til og med lunsjmøter mellom endring agent og medlem av kundens organisasjon . Hver handling som påvirker en organisasjons forbedringsprogram i et forhold mellom endringsagent og klient, kan sies å være en intervensjon.

Det er mange mulige intervensjonsstrategier å velge mellom. Flere forutsetninger om organisasjoners art og funksjon er gjort ved valg av en bestemt strategi. Beckhard lister opp seks slike forutsetninger:

  1. De grunnleggende byggesteinene i en organisasjon er grupper ( team ). Derfor er de grunnleggende endringsenhetene grupper, ikke individer.
  2. Et alltid relevant endringsmål er reduksjon av upassende konkurranse mellom deler av organisasjonen og utvikling av en mer samarbeidende tilstand.
  3. Beslutningsprosesser i en sunn organisasjon er lokalisert der informasjonskildene er, snarere enn i en bestemt rolle eller et nivå av hierarki .
  4. Organisasjoner, underenheter av organisasjoner og enkeltpersoner styrer kontinuerlig sine saker mot mål. Kontroller er midlertidige målinger, ikke grunnlaget for lederstrategi.
  5. Et mål for en sunn organisasjon er å utvikle generelt åpen kommunikasjon , gjensidig tillit og tillit mellom og på tvers av nivåer.
  6. Folk støtter det de hjelper til med å skape. Personer som påvirkes av en endring må få aktiv deltakelse og eierskapsfølelse i planleggingen og gjennomføringen av endringen.

Intervensjoner varierer fra de som er designet for å forbedre enkeltpersoners effektivitet gjennom de som er designet for å håndtere team og grupper, mellomgrupper og den totale organisasjonen. Det er inngrep som fokuserer på oppgaveproblemer (hva folk gjør), og de som fokuserer på prosessproblemer (hvordan folk gjør det). Til slutt kan inngrep grovt sett klassifiseres i henhold til hvilken endringsmekanisme de pleier å understreke: for eksempel tilbakemelding, bevissthet om endrede kulturelle normer, interaksjon og kommunikasjon , konflikt og utdanning gjennom enten ny kunnskap eller ferdighetspraksis.

En av de vanskeligste oppgavene som endringsagenten står overfor er å bidra til å skape et trygt klima for læring og endring i klientsystemet . I et gunstig klima bygger menneskelig læring på seg selv og fortsetter på ubestemt tid i menneskets levetid. Ut av ny oppførsel dukker det opp nye dilemmaer og problemer når spiralen fortsetter oppover til nye nivåer. I et ugunstig klima er læring derimot langt mindre sikker, og i en atmosfære av psykologisk trussel stopper det ofte helt opp. Ufrysende gamle måter kan hemmes i organisasjoner fordi klimaet får ansatte til å føle at det er upassende å avsløre sanne følelser , selv om slike avsløringer kan være konstruktive. I en hemmet atmosfære er derfor nødvendig tilbakemelding ikke tilgjengelig. Også å prøve nye måter kan bli sett på som risikabelt fordi det bryter med etablerte normer. En slik organisasjon kan også være begrenset på grunn av systemloven: Hvis en del endres, vil andre deler bli involvert. Derfor er det lettere å opprettholde status quo. Hierarkisk autoritet, spesialisering, kontrollspenn og andre kjennetegn ved formelle systemer motvirker også eksperimentering.

Endringsagenten må henvende seg til alle disse farene og hindringene. Noen av tingene som vil hjelpe ham er:

  1. Et reelt behov i klientsystemet for å endre seg
  2. Ekte støtte fra ledelsen
  3. Sett et personlig eksempel: lytte, støtte oppførsel
  4. En god bakgrunn i atferdsvitenskapene
  5. Arbeidskunnskap om systemteori
  6. En tro på mennesket som en rasjonell, selvopplærende evne til å lære bedre måter å gjøre ting på.

Noen få eksempler på intervensjoner inkluderer teambuilding, coaching, intervensjoner i store grupper, veiledning, ytelsesvurdering , nedbemanning, TQM og lederutvikling.

Se også

OD Emner

Milepæler

OD i kontekst

Referanser

Videre lesning

Eksterne linker