Driftsadministrasjon - Operations management

Driftsledelse er et ledelsesområde som er opptatt av å designe og kontrollere produksjonsprosessen og redesigne forretningsdriften i produksjon av varer eller tjenester . Det innebærer ansvaret for å sikre at forretningsdriften er effektiv når det gjelder å bruke så få ressurser som nødvendig og effektivt for å møte kundenes krav.

Det er opptatt av å administrere et helt produksjons- eller servicesystem som er prosessen som konverterer innspill (i form av råvarer , arbeidskraft , forbrukere og energi ) til utganger (i form av varer og/eller tjenester til forbrukere). Operasjoner produserer produkter, styrer kvalitet og skaper tjenester. Driftsledelse dekker sektorer som banksystemer, sykehus, selskaper, arbeid med leverandører, kunder og bruk av teknologi. Drift er en av hovedfunksjonene i en organisasjon sammen med forsyningskjeder, markedsføring, økonomi og menneskelige ressurser. Operasjonsfunksjonen krever styring av både den strategiske og den daglige produksjonen av varer og tjenester.

Ford Motor samlebånd: det klassiske eksemplet på et produksjonssystem.

Ved styring av produksjons- eller servicedrift tas flere typer beslutninger, inkludert driftsstrategi, produktdesign, prosessdesign, kvalitetsstyring, kapasitet, fasilitetsplanlegging, produksjonsplanlegging og lagerstyring. Hver av disse krever en evne til å analysere den nåværende situasjonen og finne bedre løsninger for å forbedre effektiviteten og effektiviteten til produksjon eller service.

Postkontor køen . Driftsledelse studerer både produksjon og tjenester .

Historie

Historien om produksjons- og driftssystemer begynner rundt 5000 f.Kr. da sumeriske prester utviklet det gamle systemet for registrering av varelager, lån, skatter og forretningstransaksjoner. Den neste store historiske anvendelsen av operasjonssystemer skjedde i 4000 f.Kr. Det var i løpet av denne tiden egypterne begynte å bruke planlegging , organisering og kontroll i store prosjekter som bygging av pyramidene. I 1100 f.Kr. ble arbeidskraft spesialisert i Kina ; Omkring 370 f.Kr. beskrev Xenophon fordelene med å dele de forskjellige operasjonene som er nødvendige for produksjon av sko mellom forskjellige individer i antikkens Hellas :

"... I store byer derimot, for så mange som har krav til hver bransjegren, er en handel alene, og ofte enda mindre enn en hel handel, nok til å støtte en mann: én mann for eksempel lager sko til menn og en til kvinner; og det er steder hvor en mann tjener til livets opphold ved bare å sy sko, en annen ved å klippe dem ut, en annen ved å sy overdelen sammen, mens det er en annen som ikke utfører noen av disse operasjonene, men bare samler delene. Det følger derfor som en selvfølge at den som viker seg til en svært høyt spesialisert arbeidslinje, er bundet til å gjøre det på best mulig måte. "

Skomakere , 1568

I middelalderen hersket konger og dronninger over store landområder. Lojale adelsmenn opprettholdt store deler av monarkens territorium. Denne hierarkiske organisasjonen der mennesker ble delt inn i klasser basert på sosial posisjon og rikdom ble kjent som det føydale systemet . I det føydale systemet produserte vasaller og livegne for seg selv og mennesker av høyere klasser ved å bruke herskerens land og ressurser. Selv om en stor del av arbeidskraften var ansatt i landbruket, bidro håndverkere til økonomisk produksjon og dannet laug . Laugsystemet, som hovedsakelig opererte mellom 1100 og 1500, besto av to typer: handelsgilder, som kjøpte og solgte varer, og håndverksgilder som laget varer. Selv om laugene ble regulert med hensyn til kvaliteten på arbeidet som ble utført, var det resulterende systemet ganske stivt , for eksempel var skomakere forbudt å tanne skinn.

Tjenester ble også utført i middelalderen av tjenere. De ga service til adelen i form av matlaging, rengjøring og underholdning. Hofnarre ble ansett som tjenesteleverandører. Middelalderhæren kan også betraktes som en tjeneste siden de forsvarte adelen.

Den industrielle revolusjonen ble tilrettelagt av to elementer: utskiftbarhet av deler og arbeidsdeling. Arbeidsdeling har vært et trekk fra begynnelsen av sivilisasjonen , i hvilken grad inndelingen utføres varierte betydelig avhengig av periode og beliggenhet. Sammenlignet med middelalderen ble renessansen og oppdagelsestiden preget av en større spesialisering i arbeidskraft, som var karakteristisk for de voksende byene og handelsnettverkene i Europa. Et viktig sprang i produksjonseffektiviteten kom på slutten av det attende århundre da Eli Whitney populariserte begrepet utskiftbarhet av deler da han produserte 10 000 musketter. Frem til dette punktet i produksjonshistorien ble hvert produkt (f.eks. Hver musket) betraktet som en spesiell ordre, noe som betyr at deler av en gitt muskett bare var tilpasset den bestemte musketen og ikke kunne brukes i andre musketer. Utskiftbarhet av deler tillot masseproduksjon av deler uavhengig av sluttproduktene der de ville bli brukt. Et helt nytt marked for å dekke behovet for salg og produksjon av musketer begynte på dette tidspunktet.

I 1883 introduserte Frederick Winslow Taylor stoppeklokke -metoden for å måle tiden nøyaktig for å utføre hver enkelt oppgave i en komplisert jobb. Han utviklet den vitenskapelige studien av produktivitet og identifiserte hvordan man koordinerer forskjellige oppgaver for å eliminere bortkastet tid og øke kvaliteten på arbeidet. Neste generasjon vitenskapelig studie skjedde med utviklingen av prøvetaking og forhåndsbestemte bevegelsestidssystemer (PMTS). Arbeidsutvalg brukes til å måle den tilfeldige variabelen som er knyttet til tidspunktet for hver oppgave. PMTS tillater bruk av forhåndsbestemte tabeller med de minste kroppsbevegelsene (f.eks. Å vri venstre håndledd med 90 °), og integrere dem for å forutsi tiden det tar å utføre en enkel oppgave. PMTS har fått betydelig betydning på grunn av det faktum at det kan forutsi arbeidsmålinger uten å observere det faktiske arbeidet. Grunnlaget for PMTS ble lagt ved forskning og utvikling av Frank B. og Lillian M. Gilbreth rundt 1912. Gilbreths benyttet seg av å ta film ved kjente tidsintervaller mens operatører utførte den gitte oppgaven.

Serviceindustrier: På begynnelsen av det tjuende århundre var tjenesteytende næringer allerede utviklet, men stort sett fragmentert. I 1900 besto den amerikanske serviceindustrien av banker, profesjonelle tjenester, skoler, dagligvarebutikker, jernbaner og telegraf. Tjenestene var stort sett lokale (unntatt jernbaner og telegraf) og eies av gründere og familier. USA i 1900 hadde 31% sysselsetting i tjenester, 31% innen industri og 38% i landbruk.

Ideen om produksjonslinjen har blitt brukt flere ganger i historien før Henry Ford: det venetianske arsenalet (1104); Smiths pin -produksjon, i Wealth of Nations (1776) eller Brunel's Portsmouth Block Mills (1802). Ransom Olds var den første som produserte biler ved hjelp av samlebåndssystemet, men Henry Ford utviklet det første bilmonteringssystemet der et bilchassis ble flyttet gjennom samlebåndet med et transportbånd mens arbeidere la komponenter til det til bilen var ferdig. Under andre verdenskrig førte veksten i datakraft til videre utvikling av effektive produksjonsmetoder og bruk av avanserte matematiske og statistiske verktøy. Dette ble støttet av utviklingen av akademiske programmer innen industri- og systemtekniske disipliner, samt operasjonsforsknings- og ledelsesvitenskap (som tverrfaglige felt for problemløsning). Mens systemteknikk konsentrerte seg om de brede egenskapene til forholdet mellom innganger og utganger til generiske systemer, konsentrerte operasjonsforskere seg om å løse spesifikke og fokuserte problemer. Synergien mellom operasjonsforskning og systemteknikk åpnet for realisering av løsning av store og komplekse problemer i moderne tid. Nylig har utviklingen av raskere og mindre datamaskiner, intelligente systemer og World Wide Web åpnet nye muligheter for drift, produksjon, produksjon og servicesystemer.

Industrielle revolusjon

Marshalls linfabrikk i Holbeck . Tekstilindustrien er det prototypiske eksemplet på den engelske industrielle revolusjonen.

Før den første industrielle revolusjonen ble arbeidet hovedsakelig utført gjennom to systemer: husholdningssystem og håndverksgilder . I det innenlandske systemet tok kjøpmenn materialer til hjem der håndverkere utførte det nødvendige arbeidet, håndverkslaug på den annen side var sammenslutninger av håndverkere som førte arbeid fra en butikk til en annen, for eksempel: lær ble garvet av en garver , overført til karrieremaskiner og endelig kommet til skomakere og salere .

Begynnelsen på den industrielle revolusjonen er vanligvis forbundet med engelsk tekstilindustri fra 1700 -tallet , med oppfinnelsen av flygende skyttel av John Kay i 1733, den spinnende jenny av James Hargreaves i 1765, vannrammen av Richard Arkwright i 1769 og dampmaskinen av James Watt i 1765. I 1851 på Crystal Palace Exhibition ble begrepet amerikansk produksjonssystem brukt for å beskrive den nye tilnærmingen som utviklet seg i USA som var basert på to sentrale trekk: utskiftbare deler og omfattende bruk av mekanisering til produsere dem.

Andre industrielle revolusjon og postindustrielle samfunn

Henry Ford var 39 år gammel da han grunnla Ford Motor Company i 1903, med 28 000 dollar kapital fra tolv investorer. Den modellen T bilen ble introdusert i 1908, men det var ikke før Ford implementert samlebånd konseptet, at hans visjon om å gjøre en populær bil rimelig av alle middelklassen amerikansk statsborger ville bli realisert. Den første fabrikken der Henry Ford brukte konseptet med samlebåndet var Highland Park (1913), han karakteriserte systemet slik:

"Saken er å holde alt i bevegelse og ta arbeidet til mannen og ikke mannen til verket. Det er det virkelige prinsippet for vår produksjon, og transportører er bare ett av mange midler for å nå et mål"

Dette ble en av de sentrale ideene som førte til masseproduksjon , et av hovedelementene i den andre industrielle revolusjonen , sammen med fremveksten av elektrisk industri og petroleumsindustri .

Den postindustrielle økonomien ble notert i 1973 av Daniel Bell. Han uttalte at den fremtidige økonomien ville gi mer BNP og sysselsetting fra tjenester enn fra industri og ha stor effekt på samfunnet. Siden alle sektorer er sterkt sammenkoblede, gjenspeilte dette ikke mindre betydning for produksjon, landbruk og gruvedrift, men bare et skifte i typen økonomisk aktivitet.

Driftsadministrasjon

Selv om produktiviteten hadde stor fordel av teknologiske oppfinnelser og arbeidsdeling, var problemet med systematisk måling av prestasjoner og beregning av disse ved bruk av formler noe uutforsket til Frederick Taylor , hvis tidlige arbeid fokuserte på å utvikle det han kalte et "differensielt stykke- rate system "og en serie eksperimenter, målinger og formler som omhandler kutting av metaller og manuelt arbeid. Differensial brikke-rate system besto i å tilby to forskjellige lønnssatser for å gjøre en jobb: en høyere sats for arbeidstakere med høy produktivitet (effektivitet) og som produserte høy kvalitet varer (effektivitet) og en lavere pris for de som ikke klarer å oppnå standard . Et av problemene Taylor mente kunne løses med dette systemet, var soldatproblemet : raskere arbeidere reduserte produksjonshastigheten til den som var den tregeste arbeideren. I 1911 publiserte Taylor sine " The Principles of Scientific Management ", der han karakteriserte vitenskapelig ledelse (også kjent som Taylorism ) som:

1. Utviklingen av en sann vitenskap ;
2. Arbeiderens vitenskapelige utvalg ;
3. Arbeiderens vitenskapelige utdannelse og utvikling;
4. Intimt og vennlig samarbeid mellom ledelsen og arbeiderne.

Taylor får også æren for å ha utviklet stoppeklokke -tidsstudie , dette kombinert med Frank og Lillian Gilbreth bevegelsesstudie ga plass til tids- og bevegelsesstudier som er sentrert om konseptene standardmetode og standardtid . Frank Gilbreth er også ansvarlig for å introdusere flytprosessdiagrammet i 1921. Andre samtidige av Taylor som er verdt å huske er Morris Cooke (landlig elektrifisering på 1920 -tallet og implementering av Taylors prinsipper for vitenskapelig ledelse i Philadelphia Department of Public Works), Carl Barth (speed -og-feed-beregning av lysbilderegler) og Henry Gantt (Gantt-diagram). Også i 1910 ga Hugo Diemer ut den første industritekniske boken: Factory Organization and Administration.

I 1913 publiserte Ford Whitman Harris sin "How many parts to make at once" der han presenterte ideen om modellen for økonomisk ordremengde . Han beskrev problemet slik:

" Renter på kapital knyttet til lønn , materiale og overhead setter en maksimumsgrense for mengden deler som kan produseres lønnsomt på en gang;" oppsettskostnader "på jobben fikser minimum. Erfaring har vist en leder en måte å bestemme den økonomiske størrelsen på tomter "

Denne artikkelen inspirerte en stor mengde matematisk litteratur med fokus på problemet med produksjonsplanlegging og lagerstyring .

I 1924 introduserte Walter Shewhart kontrolldiagrammet gjennom et teknisk notat mens han jobbet på Bell Labs , sentralt i metoden hans var skillet mellom vanlig årsak og spesiell årsak til variasjon. I 1931 publiserte Shewhart sin Economic Control of Quality of Manufactured Product, den første systematiske behandlingen av emnet Statistical Process Control (SPC). Han definerte kontroll:

"For vår nåværende hensikt vil et fenomen sies å være kontrollert når vi gjennom bruk av tidligere erfaring, i det minste innenfor grenser , kan forutsi hvordan fenomenet kan forventes å variere i fremtiden. Her er det forstått at spådommen innen grenser betyr at vi i det minste omtrent kan angi sannsynligheten for at det observerte fenomenet vil falle innenfor de gitte grensene. "

På 1940 - tallet ble metoder-tidsmåling (MTM) utviklet av HB Maynard , JL Schwab og GJ Stegemerten. MTM var den første av en serie forhåndsbestemte bevegelsestidssystemer , forhåndsbestemt i den forstand at estimater av tid ikke bestemmes i lokomotiv, men er avledet fra en industristandard. Dette ble forklart av opphavsmennene i en bok de ga ut i 1948 kalt "Method-Time Measurement".

Metoden-tid måling kan defineres som følger:

Metoder-tid måling er en prosedyre som analyserer enhver manuell operasjon eller metode i de grunnleggende bevegelsene som kreves for å utføre den og tilordner hver bevegelse en forhåndsbestemt tidsstandard som bestemmes av bevegelsens art og forholdene den gjøres under.

Dermed kan det sees at målinger av metoder-tid i utgangspunktet er et verktøy for metodeanalyse som gir svar når det gjelder tid uten at det er nødvendig å gjøre stop-watch tidsstudier.

Fram til dette punktet i historien var optimaliseringsteknikker kjent i svært lang tid, fra de enkle metodene som ble brukt av FWHarris til de mer forseggjorte teknikkene for beregningen av variasjoner utviklet av Euler i 1733 eller multiplikatorene som ble brukt av Lagrange i 1811, og datamaskiner ble sakte utviklet, først som analoge datamaskiner av Sir William Thomson (1872) og James Thomson (1876) som flyttet til de elektromekaniske datamaskinene til Konrad Zuse (1939 og 1941). Under andre verdenskrig gikk imidlertid utviklingen av matematisk optimalisering gjennom et stort løft med utviklingen av Colossus -datamaskinen , den første elektroniske digitale datamaskinen som alle var programmerbare, og muligheten til å beregne store lineære programmeringsproblemer , først av Kantorovich i 1939 jobbet for den sovjetiske regjeringen og sistnevnte i 1947 med simplex -metoden i Dantzig . Disse metodene er i dag kjent som tilhørende operasjonsforskningsfeltet .

Fra dette tidspunktet fant en merkelig utvikling sted: mens muligheten for å bruke datamaskinen i forretningsdriften i USA førte til utvikling av en programvarearkitektur som MRP og påfølgende modifikasjoner og stadig mer sofistikerte optimaliseringsteknikker og produksjon av simuleringsprogramvare i USA . i etterkrigstidens Japan førte en rekke hendelser på Toyota Motor til utviklingen av Toyota Production System (TPS) og Lean Manufacturing .

I 1943, i Japan, ankom Taiichi Ohno Toyota -selskapet . Toyota utviklet et unikt produksjonssystem sentrert om to komplementære forestillinger: akkurat i tide (produser bare det som trengs) og autonomisering (automatisering med et menneskelig preg). Når det gjelder JIT, ble Ohno inspirert av amerikanske supermarkeder : arbeidsstasjoner fungerte som en supermarkedshylle hvor kunden kan få produkter de trenger, på det tidspunktet de trenger og i mengden som trengs, blir arbeidsstasjonen (hyllen) deretter fylt opp på nytt. Autonomering ble utviklet av Toyoda Sakichi i Toyoda Spinning and Weaving: en automatisk aktivert vevstol som også var idiotsikker, som automatisk oppdages problemer. I 1983 publiserte JN Edwards sin "MRP og Kanban-amerikansk stil" der han beskrev JIT-mål i form av syv nuller: null defekter, null (overflødig) mye størrelse, null oppsett, null sammenbrudd, null håndtering, null ledetid og null kraftig. Denne perioden markerer også spredningen av Total Quality Management (TQM) i Japan, ideer som opprinnelig ble utviklet av amerikanske forfattere som Deming , Juran og Armand V. Feigenbaum . TQM er en strategi for å implementere og håndtere kvalitetsforbedring på organisasjonsbasis, dette inkluderer: deltakelse, arbeidskultur, kundefokus, forbedring av leverandørkvalitet og integrering av kvalitetssystemet med forretningsmål. Schnonberger identifiserte syv grunnleggende prinsipper som er viktige for den japanske tilnærmingen:

1. Prosesskontroll: SPC og ansvarsansvar over kvalitet
2. Lett å se-kvalitet: brett, målere, målere osv. Og poka-åk
3. Insistering på samsvar: "kvalitet først"
4. Linjestopp: stopp linjen for å korrigere kvalitetsproblemer
5. Rette sine egne feil: arbeideren fikset en defekt del hvis han produserte den
6. 100% sjekk: automatiserte inspeksjonsteknikker og idiotsikre maskiner
7. Kontinuerlig forbedring: ideelt sett null defekter

I mellomtiden, på sekstitallet, ble det utviklet en annen tilnærming av George W. Plossl og Oliver W. Wight, denne tilnærmingen ble videreført av Joseph Orlicky som et svar på TOYOTA Manufacturing Program som førte til Material Requirements Planning (MRP) hos IBM , sistnevnte fikk fart i 1972 da American Production and Inventory Control Society lanserte "MRP Crusade". En av de viktigste innsiktene i dette styringssystemet var skillet mellom avhengig etterspørsel og uavhengig etterspørsel . Uavhengig etterspørsel er etterspørsel som stammer utenfor produksjonssystemet, derfor ikke direkte kontrollerbar, og avhengig etterspørsel er etterspørsel etter komponenter i sluttprodukter, derfor underlagt direkte kontroll av ledelsen gjennom materialreklame , via produktdesign . Orlicky skrev "Materials Requirement Planning" i 1975, den første boken med hard omslag om emnet. MRP II ble utviklet av Gene Thomas hos IBM, og utvidet den originale MRP -programvaren til å omfatte ytterligere produksjonsfunksjoner. Enterprise resource planning (ERP) er den moderne programvarearkitekturen, som foruten produksjonsoperasjoner, distribusjon , regnskap , menneskelige ressurser og innkjøp adresserer .

Dramatiske endringer skjedde også i tjenesteytende næringer. Fra 1955 ga McDonald's en av de første innovasjonene innen serviceoperasjoner. McDonald's er basert på ideen om produksjonslinjens tilnærming til service. Dette krever en standard og begrenset meny, en produksjonsprosess i samlebåndet i bakrommet, høy kundeservice i frontrommet med renslighet, høflighet og rask service. Mens modellert etter produksjon i produksjonen av maten i bakrommet, ble tjenesten i frontrommet definert og orientert til kunden. Det var McDonalds driftssystem for både produksjon og service som gjorde forskjellen. McDonald's var også banebrytende for ideen om å franchise dette operasjonssystemet for raskt å spre virksomheten rundt om i landet og senere verden.

FedEx i 1971 ga den første pakkeleveransen over natten i USA. Dette var basert på den innovative ideen om å fly alle pakker til den enkelt flyplassen i Memphis Tenn ved midnatt hver dag, bruke pakker for levering til destinasjoner og deretter fly dem tilbake neste morgen for levering til mange steder. Dette konseptet med et raskt pakkeleveringssystem skapte en helt ny bransje, og tillot til slutt rask levering av online bestillinger av Amazon og andre forhandlere.

Walmart ga det første eksempelet på detaljhandel med svært lave kostnader gjennom design av butikkene og effektiv styring av hele forsyningskjeden. Fra en enkelt butikk i Rogers Arkansas i 1962, har Walmart nå blitt verdens største selskap. Dette ble oppnådd ved å følge deres system for å levere varene og tjenesten til kundene til lavest mulig kostnad. Driftssystemet inkluderte nøye valg av varer, rimelige innkjøp, eierskap til transport, kryssdocking, effektiv beliggenhet av butikker og vennlig service i hjemmet til kunden.

I 1987 utstedte International Organization for Standardization (ISO) ISO 9000 , en familie av standarder knyttet til kvalitetsstyringssystemer. Det gjelder standarder for både produksjons- og serviceorganisasjoner. Det har vært en del kontroverser om de riktige prosedyrene å følge og mengden papirarbeid som er involvert, men mye av det har blitt bedre i dagens ISO 9000 -revisjoner.

Med internettets ankomst, utviklet Amazon i 1994 et servicesystem for online detaljhandel og distribusjon. Med dette innovative systemet kunne kundene søke etter produkter de kunne tenke seg å kjøpe, legge inn bestillingen for produktet, betale online og spore levering av produktet til stedet, alt på to dager. Dette krevde ikke bare veldig store datamaskinoperasjoner, men spredte lagre og et effektivt transportsystem. Service til kunder, inkludert et stort varesortiment, returtjenester ved kjøp og rask levering er i forkant av denne virksomheten. Det er kunden som er i systemet under produksjon og levering av tjenesten som skiller alle tjenester fra produksjon.

Nylige trender på feltet kretser rundt begreper som:

• Business Process Re-engineering (lansert av Michael Hammer i 1993): en forretningsstyringsstrategi med fokus på analyse og design av arbeidsflyter og forretningsprosesser i en organisasjon. BPR søker å hjelpe selskaper til å radikalt omstrukturere organisasjonene sine ved å fokusere på den grunnleggende utformingen av forretningsprosessene.
• Magre systemer er en systemisk metode for eliminering av avfall (" Muda ") i en produksjons- eller serviceprosess. Lean tar også hensyn til avfall som er skapt gjennom overbelastning (" Muri ") og avfall skapt gjennom ujevnheter i arbeidsmengder (" Mura "). Begrepet lean manufacturing ble laget i boken The Machine that Changed the World . Deretter har lean -tjenester blitt mye brukt.
• Six Sigma (en tilnærming til kvalitet utviklet på Motorola mellom 1985 og 1987): Six Sigma refererer til kontrollgrenser plassert til seks standardavvik fra gjennomsnittet for en normalfordeling , dette ble veldig kjent etter at Jack Welch fra General Electric lanserte et selskapsomfattende initiativ i 1995 for å ta i bruk dette settet med metoder for alle produksjons-, service- og administrative prosesser. Nylig har Six Sigma inkludert DMAIC (for å forbedre prosesser) og DFSS (for å designe nye produkter og nye prosesser)
• Rekonfigurerbare produksjonssystemer : et produksjonssystem designet for å endre strukturen raskt, så vel som maskinvare- og programvarekomponenter, for raskt å justere produksjonskapasiteten og funksjonaliteten i en delfamilie som svar på plutselige markedsendringer eller iboende system endring.
• Prosjektproduksjonsledelse : anvendelsen av analyseverktøyene og teknikkene utviklet for driftsledelse, som beskrevet i Fabrikkfysikk, til aktivitetene innenfor store kapitalprosjekter, som for eksempel olje og gass og sivil infrastruktur.

Emner

Produksjonssystemer

I en arbeidsbutikk er maskiner gruppert etter teknologiske likheter med hensyn til transformasjonsprosesser, derfor kan en enkelt butikk fungere veldig forskjellige produkter (i dette bildet fire farger). Legg også merke til at på denne tegningen inneholder hver butikk en enkelt maskin.

Fleksibelt produksjonssystem: i midten er det to skinner for skyttelen for å flytte paller mellom bearbeidingssentre (det er også FMS som bruker AGV ), foran hvert bearbeidingssenter er det en buffer og til venstre har vi en hylle for lagring av paller . Vanligvis på baksiden er det et lignende system for håndtering av settet med verktøy som kreves for forskjellige bearbeidingsoperasjoner .

Et produksjonssystem omfatter både de teknologiske elementene (maskiner og verktøy) og organisatorisk atferd (arbeidsdeling og informasjonsflyt). Et individuelt produksjonssystem blir vanligvis analysert i litteraturen med henvisning til en enkelt virksomhet, derfor er det vanligvis upassende å inkludere operasjoner som er nødvendige for å behandle varer som er oppnådd ved kjøp eller kundens operasjoner på de solgte produktene i et gitt produksjonssystem , grunnen er ganske enkelt at siden virksomheter trenger å designe sine egne produksjonssystemer, blir dette fokus for analyse, modellering og beslutningstaking (også kalt "konfigurering" av et produksjonssystem).

Et første mulig skille i produksjonssystemer (teknologisk klassifisering) er mellom kontinuerlig prosessproduksjon og diskret delproduksjon ( produksjon ).

• Prosessproduksjon betyr at produktet gjennomgår fysisk-kjemiske transformasjoner og mangler montering, derfor kan de originale råvarene ikke lett hentes fra sluttproduktet, eksempler inkluderer: papir , sement , nylon og petroleumsprodukter .
• Delproduksjon (f.eks. Biler og ovner) omfatter både fabrikasjonssystemer og monteringssystemer . I den første kategorien finner vi jobbbutikker , produksjonsceller , fleksible produksjonssystemer og overføringslinjer , i samlingskategorien har vi faste posisjonssystemer , samlebånd og monteringsbutikker (både manuelle og/eller automatiserte operasjoner).

Leveringstid er den blå linjen, produksjonstiden er hele linjen, den grønne linjen er forskjellen mellom de to.

En annen mulig klassifisering er en basert på leveringstid (produksjonstid vs leveringstid): ingeniør på bestilling (ETO), kjøp på bestilling (PTO), bestill på bestilling (MTO), monter på bestilling (ATO) og lager på lager (MTS). Ifølge denne klassifiseringen ulike typer systemer vil ha ulike kundeordre utkobling poeng (CODP), noe som betyr at i arbeid (WIP) syklus lagernivåer er praktisk talt ikke-eksisterende om driften ligger etter CODP (unntatt WIP grunn av køer). (Se Oppfyllelse av ordre )

Konseptet med produksjonssystemer kan utvides til servicesektoren, med tanke på at tjenester har noen grunnleggende forskjeller når det gjelder materielle varer: immateriell, kunden er alltid tilstede under transformasjonsprosesser, ingen beholdninger for "ferdige varer". Tjenester kan klassifiseres i henhold til en serviceprosessmatrise: grad av arbeidsintensitet (volum) vs grad av tilpasning (variasjon). Med høy grad av arbeidsintensitet er det massetjenester (f.eks. Betaling av kommersielle bankeregninger og statlige skoler ) og profesjonelle tjenester (f.eks. Personlige leger og advokater ), mens det med lav grad av arbeidsintensitet er tjenestefaktorer (f.eks. Flyselskaper og hoteller ) og servicebutikker (f.eks. sykehus og bilmekanikere ).

Systemene beskrevet ovenfor er ideelle typer : virkelige systemer kan presentere seg som hybrider av disse kategoriene. Tenk for eksempel at produksjonen av jeans innebærer å begynne med karding , spinning , farging og veving , deretter klippe stoffet i forskjellige former og montere delene i bukser eller jakker ved å kombinere stoffet med tråd, glidelåser og knapper, til slutt etterbehandling og plager. buksene/jakkene før de sendes til butikkene. Begynnelsen kan sees på som prosessproduksjon, midten som delproduksjon og slutten igjen som prosessproduksjon: det er usannsynlig at et enkelt selskap vil beholde alle produksjonsstadiene under ett tak, derfor oppstår problemet med vertikal integrering og outsourcing . De fleste produkter krever, fra en forsyningskjede perspektiv , både prosess produksjon og delproduksjon.

Metrics: effektivitet og effektivitet

Driftsstrategi gjelder politikk og planer for bruk av firmaets produktive ressurser med sikte på å støtte en langsiktig konkurransestrategi. Beregninger i driftsledelse kan grovt sett klassifiseres i effektivitetsberegninger og effektivitetsberegninger . Effektivitetsberegninger innebærer:

1. Pris (faktisk fastsatt av markedsføring, men lavere begrenset av produksjonskostnad): kjøpesum, brukskostnader, vedlikeholdskostnader, oppgraderingskostnader, avhendingskostnader
2. Kvalitet : spesifikasjon og samsvar
3. Tidspunkt : produktiv ledetid , informasjon ledetid, punktlighet
4. Fleksibilitet : mix (kapasitet til å endre proporsjonene mellom mengdene som produseres i systemet), volum (kapasitet til å øke systemutgang ), gamma (kapasitet til å ekspandere produktet familien i system)
5. Lager tilgjengelig
6. Økologisk lydighet: biologiske og miljømessige konsekvenser av systemet som studeres.

En nyere tilnærming, introdusert av Terry Hill, innebærer å skille konkurransevariabler i rekkefølge vinner og bestillingskvalifisering ved definisjon av operasjonsstrategi. Ordrevinnere er variabler som tillater differensiering av selskapet fra konkurrenter, mens ordrekvalifisering er en forutsetning for å inngå en transaksjon. Dette synet kan sees på som en samlende tilnærming mellom driftsledelse og markedsføring (se segmentering og posisjonering ).

Produktivitet er en standard effektivitetsmetrik for evaluering av produksjonssystemer, stort sett et forhold mellom output og input, og kan anta mange spesifikke former, for eksempel: maskinproduktivitet, arbeidsproduktivitet, råvareproduktivitet, lagerproduktivitet (= lageromsetning ). Det er også nyttig å bryte opp produktiviteten i bruk U (produktiv prosentandel av total tid) og gi η (forholdet mellom produsert volum og produktiv tid) for bedre å evaluere produksjonssystemets ytelse. Syklustider kan modelleres gjennom produksjonsteknikk hvis de enkelte operasjonene er sterkt automatisert, hvis den manuelle komponenten er den vanligste, inkluderer metoder som brukes: tids- og bevegelsesstudier , forhåndsbestemte bevegelsestidssystemer og arbeidsprøvetaking .

En ABC kumulert kurve. Vanligvis er en kurve konstruert for inntekt (forbruk) og en annen for beholdning (lager).

ABC-analyse er en metode for å analysere varelager basert på Pareto distribusjon , tar for gitt at siden inntektene fra elementene på inventar vil bli makt lov fordeles så det er fornuftig å administrere elementer forskjellig basert på deres posisjon på en inntektslagerbeholdning matrise, 3 klasser er konstruert (A, B og C) fra kumulative vareinntekter, så i en matrise vil hver vare ha en bokstav (A, B eller C) tildelt for inntekter og beholdning. Denne metoden antyder at varer borte fra diagonalet skal administreres annerledes: varer i den øvre delen er utsatt for foreldelse, gjenstander i den nedre delen er utsatt for utsettelse .

Gjennomstrømning er en variabel som kvantifiserer antall deler produsert i tidsenheten. Selv om estimere gjennomstrømning for en enkelt prosess kanskje ganske enkel, og gjør det for en hel produksjonssystem omfatter en ytterligere vanskelighet på grunn av tilstedeværelsen av køer som kan komme fra: maskin sammenbrudd , behandlingstid variabilitet, utklipp, oppsett, vedlikehold tid, manglende ordrer , mangel på materialer, streik , dårlig koordinering mellom ressurser, blandingsvariabilitet, pluss at alle disse ineffektivitetene har en tendens til å bli sammensatt avhengig av produksjonssystemets art. Et viktig eksempel på hvordan systemgjennomstrømning er knyttet til systemdesign er flaskehalser : i jobbbutikker er flaskehalser vanligvis dynamiske og avhengige av planlegging, mens det på overføringslinjer er fornuftig å snakke om "flaskehalsen" siden det kan være univokalt assosiert med en bestemt stasjon på spill. Dette fører til problemet med hvordan man definerer kapasitetstiltak , det vil si en estimering av maksimal effekt fra et gitt produksjonssystem og kapasitetsutnyttelse .

Total utstyrseffektivitet (OEE) er definert som produktet mellom systemtilgjengelighet, syklustidseffektivitet og kvalitetshastighet. OEE brukes vanligvis som nøkkelytelsesindikator (KPI) i forbindelse med lean -fremgangsmåten.

Konfigurasjon og administrasjon

Å utforme konfigurasjonen av produksjonssystemer innebærer både teknologiske og organisatoriske variabler. Valg i produksjonsteknologi innebærer: dimensjonering kapasitet , fraksjone kapasitet, kapasitet plassering, outsourcing prosesser, prosessteknologi, automatisering av operasjoner, avveining mellom volum og variasjon (se Hayes-Wheelwright matrise ). Valg i organisasjonsområdet innebærer: definere arbeidstakers ferdigheter og ansvar , teamkoordinering, arbeidstakerinsentiver og informasjonsflyt.

I produksjonsplanlegging er det et grunnleggende skille mellom push -tilnærmingen og pull -tilnærmingen, mens den senere inkluderer den unike tilnærmingen til akkurat i tide . Pull betyr at produksjonssystemet autoriserer produksjon basert på lagernivå; push betyr at produksjonen skjer basert på etterspørsel (prognostisert eller nåværende, det vil si innkjøpsordre ). Et individuelt produksjonssystem kan være både push og pull; for eksempel aktiviteter før CODP kan fungere under et pull -system, mens aktiviteter etter CODP kan fungere under et push -system.

Klassisk EOQ-modell: bytte mellom bestillingskostnad (blå) og beholdningskostnad (rød). Total kostnad (grønn) innrømmer et globalt optimalt .

Den tradisjonelle pull -tilnærmingen til lagerstyring , en rekke teknikker er utviklet basert på arbeidet til Ford W. Harris (1913), som ble kjent som modellen for økonomisk ordremengde (EOQ). Denne modellen markerer begynnelsen på inventarteorien , som inkluderer Wagner-Within-prosedyren , newsvendor-modellen , grunnlagermodellen og modellen med fast tidsperiode . Disse modellene innebærer vanligvis beregning av sykluslagre og bufferlagre , sistnevnte vanligvis modellert som en funksjon av etterspørselsvariabilitet. Den økonomiske produksjonsmengden (EPQ) skiller seg bare fra EOQ -modellen ved at den forutsetter en konstant fyllhastighet for delen som produseres, i stedet for øyeblikkelig påfylling av EOQ -modellen.

En typisk MRPII-konstruksjon: generell planlegging (øverst) som omhandler prognoser, kapasitetsplanlegging og lagernivå, programmering (midten) om beregning av arbeidsmengder , grov kapasitetsplanlegging, MPS, planlegging av kapasitetskrav , tradisjonell MRP-planlegging, kontroll (nederst) opptatt av planlegging .

Joseph Orlickly og andre hos IBM utviklet en push -tilnærming til lagerstyring og produksjonsplanlegging, nå kjent som materialkravplanlegging (MRP), som tar innspill både hovedproduksjonsplanen (MPS) og materialregningen (BOM) og gir som legge ut en tidsplan for materialene (komponentene) som trengs i produksjonsprosessen. MRP er derfor et planleggingsverktøy for å administrere innkjøpsordrer og produksjonsordrer (også kalt jobber).

MPS kan bli sett på som en slags samlet planlegging for produksjon kommer i to fundamentalt motstridende varianter: planer som prøver å jage etterspørsel og nivå planer som prøver å holde jevn kapasitetsutnyttelse. Mange modeller har blitt foreslått for å løse MPS -problemer:

• Analytiske modeller (f.eks. Magee Boodman -modellen)
• Nøyaktige optimaliseringsalgoritmiske modeller (f.eks. LP og ILP )
• Heuristiske modeller (f.eks. Aucamp -modellen).

MRP kan kort beskrives som en 3 -tallsprosedyre: sum (forskjellige ordrer), delt (i partier), skift (i tid i henhold til varens leveringstid). For å unngå en "eksplosjon" av databehandling i MRP (antall styklister som kreves i inngang) kan planleggingsregninger (for eksempel familieregninger eller superregninger) være nyttig siden de tillater en rasjonalisering av inngangsdata til vanlige koder. MRP hadde noen beryktede problemer som uendelig kapasitet og faste ledetider , som påvirket påfølgende endringer av den opprinnelige programvarearkitekturen i form av MRP II , enterprise resource planning (ERP) og avansert planlegging og planlegging (APS).

I denne sammenhengen har problemer med planlegging (sekvensering av produksjon) , lasting (verktøy å bruke), valg av deltyper (deler å jobbe med) og applikasjoner av operasjonsforskning en viktig rolle å spille.

Slank produksjon er en tilnærming til produksjon som oppsto i Toyota mellom slutten av andre verdenskrig og syttitallet. Det kommer hovedsakelig fra ideene til Taiichi Ohno og Toyoda Sakichi som er sentrert om de komplementære forestillingene om akkurat i tide og autonomisering (jidoka), alle rettet mot å redusere avfall (vanligvis brukt i PDCA -stil). Noen tilleggselementer er også grunnleggende: produksjonsutjevning (Heijunka), kapasitetsbuffere, reduksjon i oppsett, cross-training og anleggsoppsett.

• Heijunka : produksjonsutjevning forutsetter en nivåstrategi for MPS og en endelig monteringsplan utviklet fra MPS ved å utjevne samlede produksjonskrav i mindre tidsspann og sekvensere sluttmontering for å oppnå repeterende produksjon. Hvis disse betingelsene er oppfylt , kan forventet gjennomstrømning utlignes med invers av taktid . I tillegg til volum betyr heijunka også å oppnå blandet modellproduksjon , noe som imidlertid bare er mulig gjennom oppsettreduksjon . Et standardverktøy for å oppnå dette er Heijunka -boksen .
• Kapasitetsbuffere: ideelt sett ville et JIT -system fungere med null sammenbrudd, men dette er svært vanskelig å oppnå i praksis, men Toyota favoriserer likevel å skaffe ekstra kapasitet fremfor ekstra WIP for å håndtere sult.
• Set-up -reduksjon: typisk nødvendig for å oppnå blandede modell produksjon, kan en nøkkel skille mellom indre og ytre oppsett. Interne oppsett (f.eks. Fjerning av en matrise) refererer til oppgaver når maskinen ikke fungerer, mens eksterne oppsett kan fullføres mens maskinen er i gang (f.eks. Transport av dyser).
• Cross training : viktig som et element i autonomi, Toyota cross trente sine ansatte gjennom rotasjon, dette tjente som et element i produksjonsfleksibilitet, helhetlig tenkning og redusering av kjedsomhet.
• Layout : U-formede linjer eller celler er vanlige i lean-tilnærmingen siden de gir minimum gangavstand, større arbeidseffektivitet og fleksibel kapasitet.

Når du introduserer kanbaner i virkelige produksjonssystemer, kan det være umulig å oppnå enhetslott fra starten, derfor vil kanban representere en gitt partistørrelse definert av ledelsen.

En rekke verktøy har blitt utviklet hovedsakelig med det formål å kopiere Toyotas suksess: en veldig vanlig implementering involverer små kort kjent som kanbaner ; Disse kommer også i noen varianter: bestill kanbaner, alarmkanbaner, trekantede kanbaner, etc. I den klassiske kanbanprosedyren med ett kort:

• Deler oppbevares i beholdere med sine respektive kanbaner
• Nedstrømsstasjonen flytter kanbanen til oppstrømsstasjonen og begynner å produsere delen ved nedstrømsstasjonen
• Oppstrømsoperatøren tar den mest presserende kanbanen fra listen (sammenlign med køens disiplin fra køteorien) og produserer den og legger ved sin respektive kanban

Prosedyren med to kort kanban er litt forskjellig:

• Nedstrømsoperatøren tar produksjonskanbanen fra listen
• Hvis nødvendige deler er tilgjengelige, fjerner han kanbanen og legger dem i en annen boks, ellers velger han et annet produksjonskort
• Han produserer delen og legger ved den respektive produksjonskanbanen
• Med jevne mellomrom plukker en flytter opp kanbanene for flytting i oppstrømsstasjoner og søker etter de respektive delene, da han fant at han byttet produksjonskanbaner mot flyttbarbaner og flyttet delene til nedstrømsstasjoner

Siden antallet kanbaner i produksjonssystemet er satt av ledere som et konstant tall, fungerer kanban -prosedyren som en WIP -kontrollenhet, som for en gitt ankomsthastighet, ifølge Little's lov , fungerer som en ledetidsstyrende enhet.

Verdistrømmekartlegging , en representasjon av materialer og informasjonsflyter inne i et selskap, hovedsakelig brukt i lean -tilnærmingstilnærmingen. Beregningen av tidslinjen (nederst) innebærer vanligvis å bruke Little's lov for å utlede ledetid fra lagernivå og taktid .

I Toyota representerte TPS mer en produksjonsfilosofi enn et sett med spesifikke lean -verktøy, sistnevnte vil omfatte:

• SMED : en metode for å redusere byttetider
• Verdistrømmekartlegging : en grafisk metode for å analysere gjeldende tilstand og designe en fremtidig tilstand
• reduksjon i mye størrelse
• eliminering av tidsbatching
• Rank Order Clustering : en algoritme som grupperer maskiner og produktfamilier sammen, som brukes til å designe produksjonsceller
• single-point planlegging , det motsatte av den tradisjonelle push-tilnærmingen
• flerprosesshåndtering : når en operatør er ansvarlig for drift av flere maskiner eller prosesser
• poka-åk : enhver mekanisme i slank produksjon som hjelper en utstyrsoperatør med å unngå ( yokeru ) feil ( poka )
• 5S : beskriver hvordan man organiserer et arbeidsrom for effektivitet og effektivitet ved å identifisere og lagre elementene som brukes, vedlikeholde området og elementene og opprettholde den nye ordren
• tilbakeslagsregnskap : en produktkostnadstilnærming der kostnaden blir forsinket til varene er ferdige

Sett bredere kan JIT inkludere metoder som: produktstandardisering og modularitet , gruppeteknologi , totalt produktivt vedlikehold , jobbforstørrelse , jobbberikelse , flat organisasjon og leverandørvurdering (JIT -produksjon er veldig følsom for påfyllingsforhold).

I sterkt automatiserte produksjonssystemer kan produksjonsplanlegging og informasjonsinnhenting utføres via kontrollsystemet , men man bør være oppmerksom på å unngå problemer som for eksempel fastlåsing , da disse kan føre til produktivitetstap.

Project Production Management (PPM) bruker konseptene driftsstyring på utførelse av levering av kapitalprosjekter ved å se rekkefølgen av aktiviteter i et prosjekt som et produksjonssystem. Driftsledelsesprinsipper for variabilitetsreduksjon og styring brukes ved buffering gjennom en kombinasjon av kapasitet, tid og inventar.

Tjenesteoperasjoner

Tjenesteindustrien er en viktig del av økonomisk aktivitet og sysselsetting i alle industriland, og består av 80 prosent av sysselsettingen og BNP i den amerikanske driftsstyringen av disse tjenestene, forskjellig fra produksjonen, har utviklet seg siden 1970 -tallet gjennom publisering av unik praksis og akademisk forskning . Vær oppmerksom på at denne delen ikke spesielt inkluderer "profesjonelle tjenestefirmaer" og profesjonelle tjenester som praktiseres fra denne ekspertisen (spesialisert opplæring og utdanning innen).

I følge Fitzsimmons, Fitzsimmons og Bordoloi (2014) er forskjellene mellom produserte varer og tjenester som følger:

• Samtidig produksjon og forbruk. Høykontakttjenester (f.eks. Helsehjelp) må produseres i nærvær av kunden, siden de blir konsumert som produsert. Som et resultat kan tjenester ikke produseres på ett sted og transporteres til et annet, som varer. Servicedriften er derfor sterkt spredt geografisk nær kundene. Samtidig produksjon og forbruk gir mulighet for selvbetjening som involverer kunden på forbruksstedet (f.eks. Bensinstasjoner). Bare lavkontakttjenester som produseres i "bakrommet" (f.eks. Sjekkklarering) kan gis borte fra kunden.
• Forgjengelig. Siden tjenester er forgjengelige, kan de ikke lagres for senere bruk. I produksjonsbedrifter kan lager brukes til å buffer tilbud og etterspørsel. Siden buffering ikke er mulig i tjenester, må svært variabel etterspørsel dekkes av operasjoner eller etterspørsel endres for å dekke tilbudet.
• Eie. I produksjonen overføres eierskapet til kunden. Eierskap overføres ikke for service. Som et resultat kan tjenester ikke eies eller videreselges.
• Følbarhet. En tjeneste er immateriell, noe som gjør det vanskelig for en kunde å evaluere tjenesten på forhånd. Når det gjelder en produsert vare, kan kundene se den og evaluere den. Sikring av kvalitetstjeneste utføres ofte ved lisensiering, myndighetsregulering og merkevarebygging for å sikre kundene at de vil få en kvalitetstjeneste.

Disse fire sammenligningene indikerer hvordan styring av servicedriften er ganske forskjellig fra produksjon når det gjelder spørsmål som kapasitetskrav (svært variabel), kvalitetssikring (vanskelig å kvantifisere), lokalisering av fasiliteter (spredt) og interaksjon med kunden under levering av tjenesten (produkt- og prosessdesign).

Selv om det er forskjeller, er det også mange likheter. For eksempel har kvalitetsstyringsmetoder som brukes i produksjon som Baldrige Award og Six Sigma blitt mye brukt på tjenester. På samme måte har prinsipper og praksis for lean service også blitt brukt i serviceoperasjoner. Den viktige forskjellen er at kunden er i systemet mens tjenesten tilbys og må tas i betraktning når du bruker denne praksisen.

En viktig forskjell er tjenestegjenoppretting. Når det oppstår en feil i tjenesteleveransen, må gjenopprettingen leveres på stedet av tjenesteleverandøren. Hvis en servitør i en restaurant søler suppe i fanget på kunden, kan restitusjonen inkludere et gratis måltid og et løfte om gratis renseri. En annen forskjell er i planleggingskapasiteten. Siden produktet ikke kan lagres, må serviceanlegget administreres for å nå topp etterspørsel som krever mer fleksibilitet enn produksjon. Plassering av fasiliteter må være i nærheten av kundene, og skalaøkonomi kan mangle. Planlegging må vurdere at kunden kan stå i kø. Køteori er utviklet for å hjelpe til med å designe ventelinjer for servicefasiliteter. Inntektsstyring er viktig for serviceoperasjoner, siden tomme seter på et fly mister inntekter når flyet går og ikke kan lagres for fremtidig bruk.

Matematisk modellering

Kønettverk er systemer der enkeltkøer er koblet sammen med et rutenett. I dette bildet er servere representert av sirkler, køer med en serie rektangler og rutenettet med piler. I studiet av kønett prøver man vanligvis å oppnå likevektsfordelingen i nettverket.

Illustrasjon av Simplex -metoden , en klassisk tilnærming til å løse LP -optimaliseringsproblemer og også heltallsprogrammering (f.eks. Gren og kutt ). Denne teknikken brukes hovedsakelig i push -tilnærming, men også i produksjonssystemkonfigurasjon. Interiøret og overflaten til den grønne polytopen representerer geometrisk den gjennomførbare regionen , mens den røde linjen indikerer den optimalt valgte sekvensen av pivotoperasjoner som brukes for å nå den optimale løsningen .

Det er også matematisk teorifelt som har funnet anvendelser innen operasjonsledelse, for eksempel operasjonsforskning : hovedsakelig matematiske optimaliseringsproblemer og køteori . Køteori brukes i modellering av kø og behandlingstider i produksjonssystemer, mens matematisk optimalisering trekker tungt fra multivariat beregning og lineær algebra . Køteori er basert på Markov -kjeder og stokastiske prosesser . Beregninger av sikkerhetslagre er vanligvis basert på modelleringsbehov som en normal distribusjon og MRP, og noen lagerproblemer kan formuleres ved hjelp av optimal kontroll .

Når analytiske modeller ikke er nok, kan ledere ty til simulering . Simulering har tradisjonelt blitt utført gjennom det diskrete hendelsessimuleringsparadigmet , der simuleringsmodellen har en tilstand som bare kan endres når en diskret hendelse skjer, som består av en klokke og liste over hendelser. Det nyere modelleringsparadigmet på transaksjonsnivå består av et sett med ressurser og et sett med transaksjoner: transaksjoner beveger seg gjennom et nettverk av ressurser (noder) i henhold til en kode, kalt en prosess.

Et kontrolldiagram: prosessutgangsvariabelen er modellert etter en sannsynlighetstetthetsfunksjon, og for hver statistikk i prøven er en øvre kontrollinje og en nedre kontrollinje fikset. Når statistikken beveger seg utenfor grensene, blir det gitt en alarm og mulige årsaker blir undersøkt. På denne tegningen er statistikken for valget gjennomsnittet og røde punkter representerer alarmpunkter.

Siden virkelige produksjonsprosesser alltid påvirkes av forstyrrelser i både input og output, implementerer mange selskaper en eller annen form for kvalitetsstyring eller kvalitetskontroll . De syv grunnleggende kvalitetsverktøyene gir et sammendrag av vanlige verktøy:

• sjekkark
• Pareto -diagrammer
• Ishikawa-diagrammer (årsak-og-effekt-diagram)
• kontrollkart
• histogram
• punktdiagram
• lagdeling

Disse brukes i tilnærminger som total kvalitetsstyring og Six Sigma . Å holde kvalitet under kontroll er relevant både for å øke kundetilfredsheten og redusere behandling av avfall.

Lærebøker for driftsledelse dekker vanligvis etterspørselsprognoser , selv om det ikke strengt tatt er et driftsproblem, fordi etterspørselen er relatert til noen produksjonssystemvariabler. For eksempel krever en klassisk tilnærming i dimensjonering av sikkerhetslagre å beregne standardavviket til prognosefeil . Etterspørselsprognoser er også en kritisk del av push -systemer, siden ordreutgivelser må planlegges foran de faktiske kundenes bestillinger. Enhver seriøs diskusjon om kapasitetsplanlegging innebærer også å tilpasse selskapets output med markedskrav.

Sikkerhet, risiko og vedlikehold

Andre viktige styringsproblemer involverer vedlikeholdspolitikk (se også pålitelighetsteknikk og vedlikeholdsfilosofi ), sikkerhetsstyringssystemer (se også sikkerhetsteknologi og risikostyring ), anleggsledelse og forsyningskjedeintegrasjon.

Organisasjoner

Følgende organisasjoner støtter og fremmer driftsledelse:

• Association for Operations Management (APICS) som støtter Production and Inventory Management Journal
• European Operations Management Association (EurOMA) som støtter International Journal of Operations & Production Management
• Production and Operations Management Society (POMS) som støtter tidsskriftet: Production and Operations Management
• Institute for Operations Research and the Management Sciences (INFORMS)
• Manufacturing and Service Operations Management Society (MSOM) av INFORMS som støtter journalen: Manufacturing & Service Operations Management
• Institute of Operations Management (Storbritannia)
• Association of Technology, Management and Applied Engineering (ATMAE)

Tidsskrifter

Følgende høyt rangerte akademiske tidsskrifter er opptatt av driftsledelsesspørsmål:

• Ledelsesvitenskap
• Manufacturing & Service Operations Management
• Driftsforskning
• International Journal of Operations & Production Management
• Produksjons- og driftsledelse
• Transportforskning - del E
• Journal of Operations Management
• European Journal of Operational Research
• Annals of Operations Research

Se også

Referanser

Videre lesning

• Daniel Wren , The Evolution of Management Thought , 3. utgave, New York Wiley 1987.
• W. Hopp, M. Spearman, Factory Physics , 3. utg. Waveland Press, 2011 online (del 1 inneholder både beskrivelse og kritisk evaluering av den historiske utviklingen av feltet).
• RB Chase , FR Jacobs, NJAquilano, Operations Management for Competitive Advantage , 11. utgave, McGraw-Hill, 2007.
• Askin, RG, CR Standridge, modellering og analyse av produksjonssystemer , John Wiley and Sons, New York 1993.
• JA Buzacott, JG Shanthikumar, Stokastiske modeller for produksjonssystemer , Prentice Hall, 1993.
• DC Montgomery, Statistical Quality Control: A Modern Introduction , 7. utgave, 2012.
• RG Poluha: Quintessence of Supply Chain Management: Hva du virkelig trenger å vite for å håndtere prosessene dine i anskaffelser, produksjon, lager og logistikk (Quintessence Series) . Første utgave. Springer Heidelberg New York Dordrecht London 2016. ISBN  978-3662485132 .